Металургійний завод у п’яти кілометрах від лінії фронту. Дефіцит кадрів, мобілізація, критично важливі професії, яких не знайти на ринку. Здавалося б, ідеальні умови для жорсткої вертикалі та централізованих рішень. Але «Сентравіс» пішов протилежним шляхом – передав командам право самим вирішувати, хто й скільки заробляє.


Розповідаємо про систему, яка потребує від керівника більше сміливості, ніж управлінських навичок, а від команди – готовності вести складні розмови про гроші. 


Жанна Суслонова


Жанна Суслонова, директорка з персоналу та корпоративної культури в «Сентравіс»


Чому ми взагалі переглянули підхід до зарплат?


Людина, яка щодня стоїть за станком, бачить виробництво не з презентацій і звітів. Вона бачить його в реальному часі – у дрібних операціях, зупинках, покращеннях, взаємодопомозі, у тому, хто справді «тягне» зміну, а хто лише формально присутній. Саме в «гембі» – там, де створюється цінність, як це називає філософія Lean, знаходиться найбільш точне розуміння реального внеску кожного.


У «Сентравіс» ми свідомо виходимо з того, що співробітник – це не функція і не рядок у штатному розписі. Це цілісна особистість, здатна мислити, аналізувати й ухвалювати рішення на своєму робочому місці. І саме команда найкраще знає, хто навчається, хто бере на себе складніші операції, хто розвивається, а хто уникає відповідальності.


Останні роки кардинально змінили правила гри для виробничих компаній та й для бізнесу в Україні взагалі. Дефіцит кадрів перестав бути тимчасовою проблемою – він став новою реальністю. Нікополь, що в 5 км від лінії вогню, цьому яскравий приклад. Молодь не йде у виробничі професії, частина досвідчених працівників мобілізована, частина виїхала або вийшла на пенсію. А таких професій, як вальцювальники чи пресувальники, на ринку фактично не існує – їх неможливо «купити», їх потрібно роками вирощувати всередині компанії.


Ми швидко збагнули, що в нинішніх реаліях проста фінансова мотивація – це лише фундамент, на якому ще належить збудувати складну систему вирощування та утримання талантів. Потрібно було відповісти на значно складніше питання: хто і як має ухвалювати рішення про гроші?


Саме так кілька років тому ми прийшли до системи розподілу зарплат, побудованої на довірі до команд, чітких принципах і зрілій ролі керівника. Далі – про принципи, на яких ця система тримається.


1. Автономність: люди здатні ухвалювати рішення про власні гроші


Одна з найпоширеніших управлінських ілюзій – працівники не готові до відповідальності за складні рішення. Наш досвід показує протилежне. Люди, які щодня працюють пліч-о-пліч у зміні, найкраще бачать реальний внесок кожного: хто забезпечує стабільність процесу на складних операціях, хто підсилює інших, хто інвестує час у розвиток навичок, а хто залишається пасивним спостерігачем.


Ці знання не зчитуються з КРІ, але саме вони визначають результат. Тому автономність у розподілі підвищень – це не про «довіру за замовчуванням», а про передачу рішень туди, де є факти.


2. Цілісність: ми працюємо з дорослими людьми


Ми виходимо з простого припущення: у компанії працюють дорослі люди. Люди, здатні вести складні розмови, відстоювати свою позицію, чути інших і брати відповідальність за спільні рішення. У такій системі немає місця патерналізму – ми не «захищаємо» людей від складних розмов, не ухвалюємо рішення замість них й не позбавляємо команду права на чесний діалог.


Цілісність для нас – це визнання здатності людини працювати, мислити, рефлексувати й відповідати за наслідки своїх рішень. Без цього будь-яка участь людей в ухваленні рішень стає формальністю.



3. Еволюційний шлях: довіра формується роками


Наша система не була ідеальною з першого року – і ми цього не очікували. Це нормально. Довіра не виникає за наказом і не масштабується швидко. Її неможливо «впровадити» презентацією або оголосити з понеділка для всіх команд одночасно. Найбільша помилка, якої можуть припуститися компанії, – спробувати запустити подібну модель різко й «згори», без підготовки та адаптації до власних реалій.


Ми йшли іншим шляхом: через фокус-групи, де чули різні думки про систему, через пілоти в окремих підрозділах, помилки, коригування й повторні обговорення. Культура довіри – це не про швидкий результат, а про накопичений досвід справедливих рішень. Кожен крок на цьому шляху має бути усвідомленим і прийнятим усіма учасниками процесу. Саме так довіра перестає бути декларацією й стає робочою основою системи.


4. Відкритість у межах команди


Коли я розповідаю про нашу систему розподілу зарплат, перше запитання майже завжди однакове: «Ви що, публічно оголошуєте зарплати?». Ні. Ми не відкриваємо зарплати між різними департаментами, адже бухгалтер і вальцювальник працюють у різному контексті й не можуть об’єктивно оцінювати внесок одне одного.


Водночас усередині кожної окремої команди інформація про зарплати відкрита. Саме там, де люди щодня працюють поруч, є спільний контекст і розуміння реального внеску: хто освоїв додаткові операції, хто навчив новачків, хто взяв на себе складніші задачі або стабільно тримає виробничий ритм.


Ми свідомо відкрили зарплати саме в межах команд, де ухвалюються рішення. Без цієї прозорості будь-яка розмова про справедливість перетворюється на припущення й чутки. Прозорість для нас не самоціль, а фундамент аргументованої та чесної дискусії.


5. Колективний розподіл замість індивідуальних домовленостей


На практиці це виглядає так: рада директорів визначає загальний бюджет підвищення для компанії – наприклад, +15% до фонду оплати праці. Рішення ухвалюється в межах чіткої економічної рамки з урахуванням фінансових результатів бізнесу, ринкових бенчмарків і ситуації на локальному ринку. Далі кожен підрозділ отримує свій ліміт, і на цьому етапі починається колективна робота команд.


Команди збираються й разом вирішують, як розподілити свою частину бюджету: кожен може висловити позицію щодо підвищення для себе чи колег, але лише за умови аргументації фактами, реальними результатами та внеском у спільну справу, а не емоціями чи індивідуальними очікуваннями.


Цей процес не швидкий і часом напружений, але він принципово знімає ключову напругу системи. Рішення сприймається не як «керівник вирішив», а як «ми дійшли спільного бачення». Саме через складні колективні обговорення формується відчуття причетності та спільної відповідальності за результат команди.


6. Керівник як модератор – найскладніша роль у системі


У цій системі керівник відмовляється від найпростішого – одноосібного рішення – і бере на себе найскладніше: відповідальність за якість процесу. Його роль не в тому, щоб «вирішити за всіх», а в тому, щоб модерувати дискусію: тримати рамку обговорення, повертати команду до фактів і результатів, зупиняти емоційні перекоси та створювати безпечний простір, де можуть звучати різні думки.


Це управлінська зрілість найвищого рівня. Для багатьох керівників це найбільший виклик. У новій парадигмі потрібно вести розмову, не нав’язуючи власну позицію, не тиснучи авторитетом і не обираючи легкий шлях «підвищити всім порівну, аби не було конфліктів». Майстри та керівники команд мають володіти навичками фасилітації, активного слухання та роботи з конфліктами, бо в цій моделі керівник – лідер і провідник процесу. І це вимагає зовсім іншого набору софт скілз.



7. Система ухвалення рішень: не все вирішує команда


Цей принцип часто трактують неправильно, тому для мене важливо його чітко проговорити: у «Сентравіс» ми не передали всі рішення командам. Натомість ми свідомо вибудували архітектуру управління з чітким розподілом зон відповідальності.


Основний принцип системи: вирішує той, хто ближчий до проблеми. Етап «порадитися з тими, кого стосується рішення», є обов’язковим. Команди ухвалюють рішення там, де вони найкраще бачать реальний внесок людей у спільний результат і можуть оперувати фактами щоденної роботи. Керівник у цій моделі відповідає не за «вердикт», а за процес – дотримання принципів, якість обговорення та аргументованість рішень. Топменеджмент бере на себе стратегічні рішення, пов’язані з ринком, ризиками та довгостроковою стійкістю бізнесу.


Ми завжди радимося з людьми, яких стосується майбутнє рішення, і їхня думка обов’язково враховується. Але це не означає «владу більшості». Керівник може не погодитися з позицією команди за умови, що він здатен чітко пояснити причини такого рішення. Там, де команда бачить більше, рішення ухвалює вона. Там, де потрібен ширший стратегічний погляд, відповідальність бере на себе керівництво. Це не демократія в чистому вигляді – це баланс автономності та відповідальності, без якого система не працювала б.


8. Два тарифікатори як стратегічне рішення


У 2025 році в умовах тотального дефіциту кадрів ми дуже швидко зрозуміли: просте підвищення зарплат – необхідний, але базовий крок. Він не вирішує стратегічної задачі. Нам потрібно було змінити сприйняття виробничих професій – зробити їх видимими, престижними, такими, на які люди переходять усвідомлено, розуміючи відповідальність і перспективу розвитку.


Саме з цієї логіки народилося одне з найскладніших рішень – запровадження двох тарифікаторів. Ми відкрито визнали: є ключові виробничі професії – вальцювальники, підручні вальцювальника, пресувальники, нагрівальники, клеймувальники. І є основні виробничі професії, які так само важливі для команди, але мають інший вплив на безперервність процесу. Різниця між окладами близько 30%. Для українського ринку це непростий і непопулярний крок.


Це рішення було непростим, але необхідним для стабільності компанії. Розподіл на два тарифікатори виконує три важливі функції:


    

  • Утримання та залучення: ми пропонуємо вищу оплату для критично важливих професій, на які сьогодні найскладніше знайти фахівців.
    • 

  • Внутрішня мотивація: система створює чітку перспективу – співробітник знає, що опанування ключової професії гарантує зростання доходу. Це стимулює розвиток і формує попит на вакансії всередині компанії.
    • 

  • Прозорість та імідж: тарифікатор є чітким сигналом для ринку та інструментом підвищення престижу складних виробничих професій.
    • 



9. Підвищення для всіх: внесок кожного має значення


Тут все просто. Ми дотримуємося принципової позиції: підвищення заробітної плати отримують усі працівники компанії. Ми переконані, що кінцевий результат – це завжди командна робота, де внесок кожного має значення, незалежно від масштабу його впливу. Це філософія поваги. Кожен рухається вперед у своєму темпі, але кожен отримує визнання. Ми цінуємо стабільність так само, як і розвиток, адже саме на цьому тримається міцність нашої команди.


На завершення


Коли компанія починала цей шлях, було багато скепсису. Казали, що такі підходи на реальному металургійному виробництві в Україні неможливі. Але сьогодні, коли я бачу, як команди самостійно приходять до справедливих рішень, стає очевидно: це реально. Саме так працює справжня чесність і довіра.


Ця система вимагає часу, неабиякої сміливості та готовності працювати зі складними, часом непопулярними рішеннями. Чи легко це запровадити? Ні. Це вимагає терпіння та безперервної роботи над культурою. Проте результати переконують:


    

  • Нова якість роботи: коли люди впевнені, що їхній голос має значення, внесок бачать і цінують не лише «згори», а й на рівні колег, вони працюють інакше – з повною відповідальністю за результат.
    • 

  • Життєздатність у критичних умовах: якщо така модель успішно діє на виробництві за кілька кілометрів від лінії фронту, вона однозначно має право на життя за будь-яких обставин.
    • 

  • Фундамент для майбутнього: довіра до людей змінює все. Це не просто інструмент управління, це спосіб забезпечити майбутнє бізнесу навіть у найважчі часи.
    • 



Це був непростий шлях, але він того вартий. Адже там, де є повага до особистості, народжується справжня сила команди.