На успішність компанії на ринку, її здатність досягати своїх бізнес-цілей впливають багато зовнішніх факторів, проте не меншу роль в цьому відіграє і внутрішнє середовище. Саме з внутрішнім середовищем і має працювати HR-менеджер, реалізуючи свою функцію бізнес-партнера.


Корпоративна культура є одним із ключових елементів формування та розвитку компанії. В її основі лежать цінності й історія компанії, які відображаються в правилах поведінки, традиціях та інших зовнішніх проявах. Звичайно, HR-менеджер не визначає корпоративну культуру та не може змінити її самостійно, проте в його силах оцінити її, зрозуміти, наскільки вона допомагає чи заважає в досягненні бізнес-цілей, і відповідно до цього, будувати, підтримувати чи змінювати систему управління персоналом. Тобто саме за допомогою створення специфічних систем рекрутингу, адаптації, оцінки, мотивації, розвитку персоналу, роботи з оргструктурою компанії та внутрішніми комунікаціями і відбувається основний вплив менеджера з персоналу на корпоративну культуру.

Існує чимало підходів до класифікації корпоративних культур. Пропоную звернутися до моделі корпоративної культури доктора Деніела Денісона (професор Міжнародного інституту розвитку менеджменту (International Institute of Management Development, IMD, Лозанна, Швейцарія). В своїх дослідженнях доктор Денісон визначив, що існує істотний взаємозв’язок між корпоративною культурою компанії та її ключовими бізнес-показниками (ROI, ріст продажів, якість, інновації та ступінь задоволення співробітників).

За моделлю Денісона корпоративні культури розглядаються через призму чотирьох основних характеристик: місії (mission), адаптивності (adaptability), залученості (involvement) та узгодженості (consistency). Від розвитку цих показників залежить гнучкість чи стабільність, зовнішній чи внутрішній напрямок корпоративної культури. Місія та узгодженість (стабільність) впливають на фінансові показники: ROA (рентабельність активів), ROI (рентабельність інвестицій) і ROS (рентабельність продажів). Компаніям із розвинутими показниками «місія» та «узгодженість» також властиві налагоджені системи і процеси, які легко змінюються за потреби. Узгодженість і залученість (внутрішній фокус) впливають на задоволеність працівників і рентабельність інвестицій. Таким компаніям властива висока якість продукції, правильний розподіл ресурсів.

Залученість і адаптивність (гнучкість) впливають на розвиток продукту та інновації. Компаніям властивий високий рівень інновацій у виробництві та послугах, швидке реагування на потреби клієнтів і власних працівників.

Рівень адаптивності та місія (зовнішній фокус) впливають на доходи, ріст збуту, долю ринку.

Такий аналіз допомагає зрозуміти, чи відповідає корпоративна культура та її елементи бізнес-цілям компанії та що можна зробити, щоб виправити ситуацію з урахуванням наявних невідповідностей.


Безымянный


Якщо цілі компанії співпадають із корпоративною культурою, то завдання системи управління персоналом — підтримка процесу. Якщо ж корпоративна культура компанії та її бізнес-цілі в дисбалансі, то перебудова системи управління відповідно до цілей нової корпоративної культури — значний крок на допомогу бізнесу.

Звичайно, в чистому вигляді типи корпоративних культур існують досить рідко. Проте, розглядаючи особливості елементів управління персоналом, можна вибрати для себе необхідні поєднання, комбінуючи потрібні елементи.


Адаптивність (гнучкість і зовнішній фокус)


Адаптивність — це здатність організації швидко пристосовуватись до змін у зовнішньому середовищі. Три основні індикатори, які забезпечують компанії таку можливість: здатність до змін, увага до клієнтів, здатність організації до навчання.

Тут ми маємо справу з організацією, яка має швидко реагувати на ринкові зміни та відповідати їм, а часто й випереджати. Тобто внутрішнє середовище такої компанії має бути максимально гнучким, адаптивним, готовим до змін та інновацій. І в цьому середовищі бажано створити умови для творчості, винаходів, експериментів.

Подібний формат ставить досить високі вимоги до особистісних якостей і компетенцій персоналу, так званих soft skills і дещо менше до hard skills (формальні знання та навички), оскільки останні швидко застарівають і знецінюються. Тому в такій культурі більше цінується співробітник, здатний швидко опанувати нові знання та вміння, ніж той, який уже має певний досвід роботи. Все це призводить до того, що роль HR-менеджерa у підборі значніша ніж при інших типах корпоративних культур.

Через високу увагу до особистих якостей однією з ключових ланок в управлінні персоналом буде рекрутинг. Від його успішності прямо залежатиме успішність нових співробітників та ефективність їхньої роботи в компанії, для інших корпоративних культур цей показник не настільки критичний. Система пошуку персоналу, як правило, не має жодних обмежень, тут часто використовують нестандартні оголошення, вірусний маркетинг, жарти, творчий підхід до реклами — все те, що демонструє неформальну атмосферу в компанії. Цінності, що транслюються в таких оголошеннях, і є фундаментом мотивації нових співробітників: розвиток, самореалізація, новизна, зміни, творчість. Відбір може також носити нестандартний характер, наприклад, ігровий формат, проте класична оцінка переважає через її більшу ефективність. Успішність нового співробітника безпосередньо залежить від наявності в нього таких якостей як готовність до змін; гнучкість, інноваційність, клієнтоорієнтованість, здатність та бажання навчатись і розвиватись, стресостійкість. Хорошою методикою оцінки є інтерв’ю за компетенціями.

Адаптація є також важливим елементом системи управління персоналом. Часто для оперативного протікання бізнес-процесів їх не формалізують або роблять це мінімально, тому новий співробітник опиняється в, на перший погляд, хаотичному інформаційному просторі. Передусім адаптація має бути сфокусована на включенні нового співробітника до комунікацій всередині компанії, ознайомлення з неписаними правилами та нормами поведінки. Найкраще це робити за допомогою наставників.

Може мати місце й так званий «шедоуінг» (від англ. Shadowing) коли новий співробітник просто спостерігає за роботою досвідченого, вивчає його підходи до вирішення проблем чи стиль управління, не втручаючись ніяким чином в роботу.

Оцінка не має виражених особливостей. Увага приділяється наявності впроваджених інновацій, що довели свою ефективність, а також оцінці компетенцій і потенціалу працівника.

Оскільки здатність компанії розвиватись є ключовим індикатором успішності бізнесу, то системі навчання приділяється значна увага. Зосередитись необхідно на самонавчанні персоналу, навчанні за допомогою виконання нових завдань, отримання знань у робочому процесі (наставництво, коучинг). Формалізоване навчання новим знанням (лекції, тренінги, семінари тощо) та відстеження тенденцій ринку (форуми, виставки) також варто застосовувати.

Попри привабливу творчу та креативну атмосферу, робота в таких компаніях часто має стресовий характер і призводить до емоційного вигорання співробітників, після якого вони знецінюються для компанії. Тому необхідна система запобігання цим процесам і утримання працівників. Найчастіше система утримання персоналу будується з огляду на ключових працівників і працівників із високим потенціалом. Немає потреби утримувати всіх. Компанія може свідомо дозволяти собі певний рівень плинності для притоку «нової крові». Сама специфіка роботи утримує працівників, проте постійний розвиток може призвести до того, що працівник «переріс» посаду, і це нормальне явище. Тому бажано мати налагоджену систему кадрового резерву чи ротацію між проектами, якщо це можливо.

Система мотивації за коректно проведеного рекрутингу не потребує значних зусиль, через те, що сама робота є мотивуючою. Для утримання персоналу слід враховувати гігієнічні фактори мотивації (за Герцбергом). Особлива увага приділяється особистості працівника, результатам його роботи, інноваціям, тому елементом культури управління є право на помилку та невдалі експерименти.

Оплата праці може бути різною, але саме в компаніях такого типу зустрічаються доплати за інновації, особистісний і професійний розвиток.

У цілому курс компанії на адаптивність також потребує значної уваги до внутрішніх комунікацій, цьому сприяють органічні оргструктури або зменшення кількості рівнів управління. Також необхідна мінімізація бюрократизму, якісна горизонтальна комунікація (між відділами і співробітниками у відділах), що досягається за допомогою делегування повноважень, незначної директивності в управлінні. Компанія має організувати якісну інформаційну мережу (внутрішній портал, система новин, продуктивні робочі наради тощо). Швидкість обігу інформації в компанії безпосередньо впливає на швидкість змін у ній.

У цілому для корпоративної культури з високими показниками адаптивності властивий фокус на підборі, адаптації та розвитку персоналу.


Залученість працівників (гнучкість і внутрішній фокус)


Компанії з такою корпоративною культурою досягають успіху за рахунок побудови систем управління персоналом, що забезпечують лояльність працівників, їх добровільне залучення в роботу організації. Це той формат, де компанію сприймають як свою, де працівник є цінністю, і відносини вибудовуються на довірі. Характерними ознаками є розширення повноважень працівників, колективна робота; розвиток їхніх здібностей і продуктивності.

Система підбору персоналу в таких компаніях може бути не дуже розвиненою. Використовуються різні джерела пошуку кандидатів, проте перевага надається рекомендаціям і роботі з кадровим резервом. Основна увага приділяється мотивації працівників, зокрема наявності потреби працювати в колективі, розвиватися. Для таких працівників важливі хороші відносини в колективі, позитивний зворотній зв’язок. Індикатором такої людини є лояльність до минулих роботодавців, здатність брати на себе відповідальність (внутрішній локус контролю). Також оптимальним варіантом є працівники, які не просто компетентні в своїй професії, але й захоплені нею, це їхня улюблена справа. Критичним у підборі є прийняття цінностей компанії. Тому за можливості компанія закриває більшість вакансій за допомогою внутрішнього резерву, сприяючи лояльності працівників. Підвищення на посаді може відбуватись навіть тоді, коли професійний рівень працівника не зовсім відповідає необхідному.

Адаптація в таких компаніях не потребує особливих зусиль через залученість до адаптації нового працівника більшої частини колективу. Допомога колегам є однією з цінностей компанії. Тому соціально-психологічна адаптація проходить досить просто, деякої уваги потребує професійна адаптація, якій може сприяти система наставництва.

Система навчання (як і в адаптивній корпоративній культурі) є важливою частиною системи управління персоналом. Але якщо в адаптивній культурі дізнаватись і створювати щось нове є постійною й критично необхідною частиною життя компанії, в культурі залученості метою навчання є підвищення ефективності конкретного працівника. Зокрема, основними цілями є надання йому всіх необхідних знань і допомоги в формуванні навичок для виконання своєї роботи (не залишати працівника напризволяще), а також надання йому змоги професійно зростати, щоб із часом він міг зайняти посаду з більшим рівнем відповідальності. Тому формальне навчання є досить поширеним і має системний, часто стандартизований характер, також певну роль відіграє навчання за допомогою виконання нових задач.

Ефективність досягається через залученість працівників і їх утримання, формування лояльних до компанії працівників, які викладаються в своїй роботі на 100 %. Тому більшість пільг і бонусів отримують «старі» працівники. Те саме з кар’єрним ростом. Нормальним для такої культури є підвищення не більш професійного, а лояльнішого працівника.

Система оплати праці може передбачати доплати за час роботи в компанії та заохочення за командну роботу (командні бонуси, акордна система оплати праці).

Слід приділяти значну увагу визнанню вкладу в командну роботу та визнанню персональних зусиль і результатів. У таких компаніях не бажано проводити жодні заходи, що заважають командній роботі (наприклад, змагання між співробітниками у відділі).

Оскільки командна робота має значну вагу для компанії, то варто широко застосовувати різноманітні тімбілдінгові активності (від анг. Teambuilding — командоутворення). Важливою частиною таких заходів може бути проведення часу разом і поза роботою (це може бути як відпочинок, так і соціальні програми).

У внутрішніх комунікаціях важливо організувати доступ співробітників до інформації. Це робиться як із метою показати довіру до співробітника, так і за необхідності дати йому змогу приймати більш оптимальні рішення на своєму рівні повноважень. Також заохочується взаємодія між відділами, в т. ч. через неформальні відносини. Як правило, швидкість поширення інформації в такій компанії досить велика, а з урахуванням того, що вона має неформальний характер, слід приділити увагу управлінню чутками.

Оргструктури можуть бути різними, часто віддається перевага природнім їх формам, зокрема матричній.

У цілому для корпоративної культури, спрямованої на залученість працівників, властивий фокус на мотивації, утриманні персоналу та командоутворенні.


Місія (стабільність і зовнішній фокус)


Компанія має довгострокові та короткострокові цілі, і вся її діяльність орієнтована на їх досягнення

В системі підбору персоналу цінується швидкість процесу, фінансова ефективність джерел пошуку. Подекуди вигідніше звернутись до рекрутингового агентства, ніж шукати спеціаліста самостійно, адже відсутність такого спеціаліста може коштувати компанії набагато більше, ніж послуги посередника. В працівниках цінуються орієнтація на результат, здатність досягати цілей, високий рівень професіоналізму. Оцінюється минулий досвід, значимість досягнутих результатів. Часто значну увагу приділяють рекомендаціям пошукачів. Підбираючи працівників на посади, що потребують кваліфікації, шукають, як правило, спеціалістів із високим рівнем професіоналізму, яким не потрібне додаткове навчання.

Системи адаптації в таких компаніях немає або вона є в досить урізаному форматі Основна її ціль: співробітники розуміють, що від них вимагається, тобто ознайомлені з цілями компанії, відділу, та їхньої посади, знають свої KPI та систему звітності.

В фокусі такої корпоративної культури не співробітник, а результат. Оцінюється персонал винятково за результатами роботи, тут мало приділяється уваги особистим якостям. Щоправда може оцінюватись професіоналізм, але лише з утилітарною метою (не для розвитку персоналу, а для визначення та заміни слабких ланок).

Навчання в компанії рідко буває системною функцією та переважно є відповідальністю самого працівника, якщо він хоче втриматися на роботі. Проте бувають винятки, коли навчання розглядається як стратегічний інструмент для досягнення майбутніх цілей. Тоді інвестиції в нього можуть бути значними.

Проблеми в компанії з культурою, орієнтованою на місію, і досягнення цілей, можуть виникнути, якщо компанія працює лише з короткостроковими цілями, наприклад, прибуток у межах року. Тоді політика роботи з персоналом може призвести до недосягнення цілей у наступному періоді. Так, на вузьких професійних ринках недопустима політика економії на персоналі у форматі «всі незадоволені можуть звільнитись». Бо кадрова криза виникає вже за рік-два, автору відомий випадок навіть банкрутства компанії через погану репутацію роботодавця.

Система мотивації ґрунтується на отриманні персональної винагороди та досить сильно прив’язана до досягнення цілей. Так, найкращі співробітники отримують кращі кабінети, службові машини тощо. Вони користуються додатковими пільгами, на них можуть не поширюватися деякі правила компанії.

Система оплати праці тісно пов’язана з результатом, часто змінна частина превалює над постійною (ставкою, окладом). Величезним плюсом такої системи є те, що всі затрати тісно пов’язані з бізнес-результатами, що знижує ризик втрати інвестицій у персонал. Проте співробітник часто не є лояльним до компанії. Він працює, доки його персональні цілі задовольняються, а якщо ситуація змінюється, залишає компанію відразу. Від працівників не варто чекати розуміння у важкі часи, якщо, наприклад, є затримки в заробітній платі.

Рівень формалізації та бюрократизації в таких компаніях може бути значним, їм властиві ієрархічні корпоративні культури.

Притаманними таким організаціям є внутрішні змагання між співробітниками, що не лише не сприяють хорошим відносинам у колективі, але й можуть набути нездорових форм саботажу. І хоча формат внутрішніх змагань цілком прийнятний, за потреби виправити ситуацію слід вводити командні цілі та винагороду за їх досягнення. Як показує практика, такий формат може значно покращити клімат у колективі.

Виникають конфлікти і між відділами, оскільки цілі відділів можуть суперечити одна одній (бухгалтерії потрібні всі документи для оформлення угоди, менеджер зі збуту сприймає паперову тяганину як річ, що заважає йому продавати, виконувати свою основну ціль). У таких випадках бажано прописувати бізнес-процеси, визначати зони відповідальності та межі повноважень відділів, узгоджувати їхні цілі між собою.

Отже для корпоративної культури «місія» властивий фокус на оцінці персоналу та стимулюванні його результативності.


Узгодженість (стабільність і внутрішній фокус)


Ця культура характеризується стабільністю своїх складових (правил поведінки, методів ведення бізнесу й управління). Успіху вона досягає, якщо працівники поділяють її цінності та приймають правила поведінки. Навіть якщо ситуація змінюється, принципи і цінності залишаються, це робить роботу в такій компанії передбачуваною. Індикатори такої культури: координація та інтеграція, здатність до консенсусу, спільні цінності.

Підбір персоналу може бути формалізованим. Джерела пошуку класичні. Під час підбору оцінюють схильність до стабільності, здатність підпорядковуватись правилам, працювати в певних межах. Також увагу приділяють тому, чи поділяє пошукач цінності компанії. З небізнесових організацій прикладом такої культури є церква. Залученість пошукачів до цінностей компанії є критичною, адже, залишивши самі правила, отримуємо формальне виконання обов’язків. Подекуди такий варіант можна зустріти в деяких держустановах.

Результат у таких компаніях досягається через хорошу взаємодію та координацію працівників і відділів, що є наслідком чітко прописаних або просто добре організованих бізнес-процесів.

Адаптація є важливим елементом системи управління в компанії, адже те, наскільки швидко працівник засвоїть правила та принципи роботи, настільки він буде ефективним у системі. Окрім наставництва, в таких компаніях часто застосовується система стажування.

Оцінка персоналу сфокусована на результатах роботи працівників та їхньому професіоналізмі. Значну увагу приділяють також дотриманню принципів, правил і цінностей компанії.

Навчання є важливою складовою. Як правило, воно є системним, універсалізованим, відбувається в класичних форматах лекцій, семінарів, тренінгів. Може бути затребуване довгострокове навчання в університетах. Фактично не приділяється уваги індивідуальному розвитку.

Оплата праці може бути прив’язана до результатів, але частіше використовуються системи, в яких переважає постійна частина оплати праці (ставка, оклад). Може застосовуватись система преміювання за виконання правил і депреміювання за їх порушення.

В цілому для корпоративної культури з розвинутими показниками узгодженості властивий фокус на адаптації персоналу та контролі виконання ним правил компанії.

Розуміючи особливості корпоративної культури своєї компанії та напрямок її розвитку, HR-менеджер має обирати доцільні елементи системи управління персоналом і враховувати їхні особливості.


Ірина Шуляренко,

HR-консультант


Стаття з журналу «Кадровик України» № 9/2015 (вересень)

kadrovyk.com.ua