Цените ли вы своих работников? Популярный ответ — да! Нет, — возражает Тим Сакетт; компании обесценивают сотрудников и сами того не замечают! И рассказывает: почему, как и в угоду кому они это делают. Специалисты по HR-брендингу, это повод задуматься 😉


Нет, глаза мои ещё при мне! И да, я вовсе не собирался называть статью «Оцениваете ли вы сотрудников?» — хотя правда… что ещё вам оставалось думать 😉


Мы обесцениваем собственных работников. Причём делаем это по-разному.


Мы умаляем их опыт. Сотрудник, проработавший у нас с десяток лет, всегда кажется нам менее ценным, чем новичок с десятилетним же опытом.


Их мнение. Так легко пропустить мимо ушей знакомый голос, когда звучит «свежачок» из уст новенького. Ведь старожила мы уже не раз слыхали, примелькался. Нет, мнению его мы по-прежнему доверяем, но почему-то ведём себя именно так.


Их стоимость. Своим «подержанным» работникам мы склонны платить меньше, чем новоприобретённым. Пусть даже опыт и образование у тех и других сравнимы… Такая уценка повсеместна в отрасли. Что имеем — не храним… Эти люди всегда под рукой, да никуда они не денутся! Так зачем же платить им больше?!


* * *


А как ещё принизить ценность сотрудников? Склониться перед опытом соискателей.


Опыт и квалификация кандидата… Оооо! Это просто эрогенная зона нынешних эйчаров и охотников за талантами. Это так заводит! Все аж пыхтят, стараясь заполучить кандидатов с квалификацией покруче.


А знаете почему? Всё дело в близорукой HR-метрике. Вам кажется, будто можно вытянуть из кандидата цифры, описывающие его реальный опыт. Но добытое вами и рядом не стоит с правдой. Соискатели мечтают получить работу с вашей помощью. Когда вы спрашиваете их об опыте, они раздувают его по собственному разумению — надо же как-то вдохновить вас на оффер! Когда после всех этих «брачных игр» вы наконец-то предлагаете им руку и сердце работу, случается одно из двух. Они либо соглашаются: Опля! Да у вас будут циферки, годные для отчётов! Либо отказываются: Подумаешь… А у вас всё равно будут годные циферки для отчётов!


И эйчары, и спецы по талантам — все мы обожаем такие циферки.


Но есть и цифры, которые мы на дух не переносим. Они заставляют нас работать — к примеру, показатели вовлечённости сотрудников.


Гораздо проще тратить силы и бюджет на оценку кандидатов, чем мотивировать сотрудников — да и результаты нагляднее. Вовлечённость — сложная штука. Стоит нам только пофиксить недочёты, всплывшие на последнем опросе, как эти неуёмные наёмники уже хотят чего-то ещё! А знаете, кто не капризничает? Соискатели.


Но подстава в том, что лучший способ приобретать кандидатов с впечатляющим опытом — совсем не наём. Вкладывайтесь в вовлечённость работников, тогда и соискателей оценивать придётся реже, как и переплачивать им за квалификацию. Сэкономите.


Не умаляйте ценность работников. Не возвращайте курицу в яйцо. Вы низводите сотрудников до людей второго сорта — ради кандидатов, и даже не осознаёте этого.


Тим Сакетт (Tim Sackett), 


перевёл Ярослав Новиков, HR-Journal


P.S.  от rabota.ua: Не нужно думать, что если автор – иностранец, это проблема исключительно зарубежных работодателей. По результатам недавно проведенного нами опроса 74% опрошенных готовы  уйти к прямому конкуренту. И 97% желающих уйти сделают это исключительно из-за размера оплаты труда. Поэтому, прежде чем говорить о вовлеченности и других эмоциональных составляющих, давайте подумаем, а что нам делать с теми 74%, которых мы уценили за их долгие года работы в компании?


Комментарии экспертов:


Наверное, вы уже неоднократно слышали фразу «Незаменимых людей нет». Чаще всего эту фразу вы слышите от руководителей при любом споре или ситуации, когда подымается вопрос о повышении заработной платы. Радует, что не все руководители такие! Но большинство из них все-таки уверены, что эта фраза актуальна во все времена.


Конечно, можно на каждого специалиста найти еще лучше. Но тут вопрос следующий: лучше в чем? В профессиональных или личностных качествах? Или может просто этот человек лучше себя презентует на собеседовании, но на практике все оказывается не так. А поезд уже ушел…


Легче найти замену, чем поработать над мотивацией и взаимоотношениями с подчиненным. Неужели для нас совсем не важны преданность компании и годы прекрасной работы, которые были посвящены любимому делу и помощи в достижении совместных целей? Почему мы готовы забыть об этом?


Если вам так нужна новая кровь – почему бы и нет? Но при этом не нужно забывать о старожилах компании. Перед тем, как взять нового сотрудника на зарплату намного больше, чем у подчиненных на аналогичной должности, подумайте о том, может, лучше им поднять зарплату? Это лишний раз послужит стимулом для улучшения работы? При этом вы покажете, что видите их труд, цените его. И еще один плюс – новичок может стоить гораздо больше, чем повышение для ваших подчиненных.


Вы можете отрицать вышесказанное. Скажете, что только новая кровь может дать свежие идеи и рецепты их применения. Важный момент, если старожилам давно не повышали зарплату и постоянного говорили, что на это нет бюджета, будет очень странно, если вы возьмете нового сотрудника. На какую-либо эффективность тогда не рассчитывайте. Мало кому это будет приятно.


Никто не говорит, что новичок – это плохо. Просто нужно одинаково ценить всех сотрудников и не выделять плохих и хороших! Для поднятия мотивации существуют не только деньги. Есть еще и много других нематериальных способов: похвала, награды, грамоты, «лишний» выходной, при определенных обстоятельствах – гибкий график. Все это очень ценно!


На моей практике были случаи, когда сотрудники, которые работали более 5-ти лет в компании и работали на все 100% эффективно, увольнялись только потому, что руководство нанимало нового сотрудника, которому платили ровно в 2 раза больше. Обосновывали тем, что в наше время цены выросли, выросли и пожелания кандидатов. Вопрос тогда такой: а старожилам компании получается жить не дорого? Им повышать зарплату не нужно? 


Все должно быть в меру. Конечно, новый специалист может быть с более глубокой экспертизой, навыками и достижениями. Его работа может принести больше результатов, чем работа остальных. Не могут все специалисты быть одинаково профессионалами. В этом случае  вы должны аккуратно проговорить подчиненным, почему вы берете нового специалиста, какие есть плюсы для них (например: снять нагрузку, научиться новым методам, практикам и т.д.). Это снизит страх и недоброжелательность с их стороны.


Главное помнить, все сотрудники одинаково важны и очень часто их достижения зависят именно от вас!


Алена Дураева


Senior HR Manager


Dentsu Aegis Network Ukraine


Несмотря на сложности перевода, можно все же уловить основную мысль автора. В моей практике не раз бывали случаи, когда собственники бизнеса, открыв глаза изумленно и вдохновенно, слушали речи кандидатов или просто внешних консультантов в отношении тех или иных «проблемных» мест в компании. При этом у них на руках уже были готовые решения или предложения от сотрудников компании, которые нередко были «старожилами» или просто умудренными опытом профессионалами своего дела. Причина – замыленность взгляда, знание сильных и слабых сторон своих подчиненных, иногда даже руководителям компании казалось, будто сотрудник специально акцентирует внимание на себе не столько из-за наличия решения проблемы, сколько из желания привлечь внимание ради похвалы или в силу личностных потребностей быть в центре внимания. Кандидат или внешний эксперт всегда фонтанируют идеями, так по-новому подают материал, и так самоуверенны! Ну, как их не нанять?! На мой взгляд, причина этого – ощущение стоимости идеи или знаний. Ведь, когда мы платим сейчас, то и ценность мы ощущаем сейчас. А нанятые даже несколько лет назад сотрудники уже утратили такое качество, ведь их зарплата уже давно дело рук бухгалтерии. Еще собственников манит гордость за сделанный выбор, дескать, поглядите, уважаемый HR, какого кандидата я нашел, нанял, порекомендовал. И мне все равно, что вы там говорите в отношении рядовой сотрудницы с опытом работы в нашей компании 5 лет. Что она там понимает, она 5 лет выполняет одну и ту же работу и ее глаз замылен! Насчет цифр и статистики, данное упоминание считаю некорректным, т.к. срез заработных плат можно получить менее болезненным способом, нежели проводя ряд ни к чему не приводящих интервью.


Также хочу заметить, что доля рациональности в том, чтобы обновлять коллектив, все же есть. У меня есть подруга, которая уже более 10 лет работает в организации, в которую пришла по окончании ВУЗа. Внутри компании она считает себя профи и суперспециалистом! И вот недавно попытала счастья в поиске новой работы, и оказалось, что глубина ее знаний на рынке не так уж легко применима из-за разницы в бизнес-процессах и структурах других компаний. Также моя подруга столкнулась с тем, что многие компании не готовы сейчас оплачивать ее 10-летний опыт в другой компании, т.к. пока не проверят – не поверят! В итоге, имеем разочарованного и дезориентированного специалиста. Конечно, так бывает не всегда и в стране существуют отрасли или позиции, на которых можно работать долгие годы, но в основном наши соотечественники меняют работу в среднем 1-2 раза в 3-5 лет (речь идет о возрасте 25-35 лет). Поэтому вопрос, затронутый в статье многогранен, и в каждом случае есть свои за и против.


От себя хочу порекомендовать всем руководителям и директорам, доверяйте своему HR-у, если вы наняли сотрудника, профессия которого оценивать – что и кто будет полезен для бизнеса, дайте делать ему свою работу, в особенности, если у вас есть положительные результаты его деятельности! «Хорошо там, где нас нет», – гласит пословица, цените своих сотрудников, своевременно анализируйте их нагрузку и способности, давайте подтверждение и тогда вам не придется тратить дополнительные средства на найм или замену сотрудника, потому что ваш персонал предоставить такое количество решений, что вы еще не скоро задумаетесь: «А не лучше было бы мне нанять нового сотрудника?».


С пожеланиями быть стойкими к соблазнам,


Юлия Истапенко,


Руководитель Департамента персонала и коммуникаций


Группы компаний «РИВЬЕРА»


Мистер Сакетт говорит о важной и непростой проблеме и, конечно же, характерной и для работодателей нашего рынка труда. Думаю, в первую очередь, это касается больших корпораций, чем небольших компаний. В крупной компании  не все всегда бывает отстроено на все 100%, там всегда все в работе, все в процессе оптимизации и модернизации. Человек – винтик огромной машины.


Если  речь идет о компаниях поменьше, думаю, при желании высшего менеджмента есть возможность видеть реальную картину вклада каждого (!) сотрудника в общий бизнес. А, соответственно, есть и возможность, оценивать этот вклад и мотивировать его.


В таких компаниях ценят и опыт, и мнение, и стоимость сотрудников. Не говорю, что там все 200% идеально, все случаи стоит рассматривать индивидуально. Но. 


Процесс «уценивания» сложно проводить там, где друг другу доверяют многолетние коллеги, а руководитель компании может рассчитывать на честное профессиональное мнение своего опытного подчиненного. Или там, где люди много лет выстраивают  бизнес каждый день своим  трудом, и где видят справедливую прозрачную систему оплаты их труда.


К тому же, мне кажется, что проблема, о которой мы говорим, не характерна для нынешнего  поколения. Это раньше, мы, поколение миллениумов (воспитанных в СССР), усердно, терпеливо и кропотливо, молча скромно работали и ждали\знали,  что директор «заметит» и «оценит» (повысит зарплату, даст премию и т.д.). Последние несколько лет выпускники ВУЗов и молодые специалисты нескольких лет работы сами знают, сколько они стОят, сколько они готовы получать и кому об этом нужно сказать и напомнить. И таких трудно «обесценить» .  Насчет лояльности работодателю к ним могут быть вопросы, так как «шагает» молодежь по работодателям твердой походкой уверенного развивающегося специалиста, но это уже тема другой статьи.


Подводя итог моего комментария, было бы интересно узнать, сколько в этих анонсируемых                          74% «уцененных» и «недооцененных» сотрудников представителей каждого по возрастам.                         Предположу, что в эту группу попали не «юнцы», а скорее всего, те, «кому сейчас за тридцать»: кто уже опытен, кто имеет и хочет (не боится!) озвучить свое мнение, кто готов к любым форс-мажорам, кто знает о лояльности и  всесторонне клиенториентированности не понаслышке и мн. др. 


Мне очень импонирует позиция мистера  Сакетта (также, как и Д. Майстра, например) о том, чтобы развивать вовлеченность и мотивировать существующих работников (разумеется, и оценивать, и аттестовать и пр., но уважать и развивать), тогда и сил на найм будет меньше тратиться. А «бонусы» ситуации в виду «пожизненной лояльности» и «преданности» компании» – это только начало. 


Согласитесь, если сотрудник за долгие  годы работы показал (и показывает!) себя с отличной стороны качественной работой, профессиональными решениями, инициативностью, развиваемостью и адаптивностью к новым условиям, продуктивностью  и т. д., глупо терять такого сотрудника из-за преднамеренно «заниженной» оценки такого сотрудника, или из-за «веры в золотую умную молодежь», или из-за «экономии» на нем какой-то недовыплаченной премии. И мудрые руководители  это знают. А остальным руководителям пусть расскажут их «любящие цифры» господа HR-ы.


Лилия Куликовская


HR-эксперт