Objectives and Key Results (OKR) – цілі та ключові результати – це інструмент цілепокладання, методологія управління, яка дає можливість компанії зосереджувати зусилля на однакових для всієї організації важливих проблемах.


Історія OKR


Першими, хто почав систематично вимірювати продуктивність та шукати засоби її підвищення, стали Фредерік Уінслоу Тейлор, американський інженер, основоположник наукової організації праці та менеджменту, і Генрі Форд, засновник корпорації «Форд Мотор».


За словами Тейлора: «Науковий менеджмент складається з того, що ви точно знаєте, що саме бажаєте зробити, а потім зрозуміли, як це зробити у найзручніший і найдешевший спосіб». Ролі були чітко розподілені на тих, хто наказував, і на тих, хто виконував накази.


Професор Пітер Друкер запропонував іншу модель менеджменту. Він наполягав, що цілі компанії мають обговорюватися з працівниками. Ще Лок у своїй теорії мотивації наголошував, що до постановки цілей необхідно долучати підлеглих, адже люди швидше беруть відповідальність за те, в чому вони самі брали участь. Цей принцип у своїй праці «Практика управління» Друкер зазначив як «управління за цілями та самоконтроль», відомий нам як MBO.


Саме цей принцип Енді Гроув взяв за основу при розробці своєї методології, яку ми називаємо OKR.


MBO широко застосовувався в організаціях до 1990 року. Згодом сам Друкер був дещо розчарований своїм винаходом, адже, за його словами, MBO виявився лише одним із інструментів, а не панацеєю від неефективного менеджменту. Одним із самих великих недоліків MBO було те, що система була прив’язана до заробітної плати та бонусів, через що працівники боялись ставити перед собою амбітні цілі, йти на ризик, і врешті решт MBO перетворювався на звичайні KPI.


З робітничими спеціальностями зрозуміло, там результат легко прогнозований і його нескладно виміряти. Енді Гроув більш цікавився продуктивністю працівників розумової праці: як її можна визначити і виміряти та що можна зробити для її підвищення?


Як відомо, Енді Гроув був топ-менеджером компанії Intel. Взявши за основу MBO, він назвав свою систему iMBOs – менеджмент за цілями Intel. Цією назвою він також висловив свою повагу до Пітера Друкера.


Вже згодом Джон Дорр, співробітник Іntel, ввів термін OKR.


Читайте ще:
                            Теорія хаосу: як команда перетворюється на натовп
            


Складові OKR


    

  1. Цілі. Основне питання: куди ми хочемо прийти. Цілі мають бути значимі, конкретні, орієнтовані на дії і вони обов’язково мають надихати. Вони мають бути відчутними і однозначними. Успішне досягнення цілі має бути корисним для організації.
    2. 

  2. Ключові результати. Основне питання: як ми будемо оцінювати прогрес? Ключові результати мають бути конкретні та узгоджені за часом, амбітні, і в той же час реалістичні. Важливо, щоб їх можна було виміряти та перевірити. Вони мають описувати результати, а не діяльність. Вони повинні містити докази завершення.
    3. 



Цілі – це натхнення, майбутнє. Ключові результати – більш заземлені, це орієнтири, через які ми досягаємо мети.


Для наочності наведемо приклад OKR, який Джон Дорр описує в своїй книзі «Міряй важливе. OKR. Проста ідея зростання вдесятеро».


Ціль: продемонструвати вищу продуктивність процесорів 8080 порівняно з Motorola 6800


Ключові результати:


    

  1. Досягнути п’яти контрольних показників
    2. 

  2. Розробити демо
    3. 

  3. Розробити матеріали для тренінгу продавців, які працюють безпосередньо з клієнтами
    4. 

  4. Запросити трьох клієнтів для перевірки ефективності матеріалів
    5. 



Читайте ще:
                            Ко-боти, «часовий голод», мережева структура: 9 викликів бізнесу в найближчі 5 років
            


Правила впровадження OKR


    

  1. Оптимальна кількість OKR від трьох до п’яти. Так ваші працівники будуть вибирати пріоритетні напрямки.
    2. 

  2. У кожної цілі має бути до п’яти (максимум) ключових результатів.
    3. 

  3. Найкращий мотиватор – це відчуття прогресу в роботі. Обговорюйте з підлеглими їхні результати. Найлегшій спосіб оцінити виконання цілі – є загальна оцінка відповідних ключових результатів. Так, Google використовує шкалу від 0 до 1,0. Зазвичай амбітні цілі оцінюються до рівня 0,7. Якщо ціль виконана на 1, це означає, що ціль була занадто простою. Оцінка від 0,4 до 0,6 означає, що є прогрес, але ціль не досягнута. Від 0 до 0,3 – не змогли досягнути прогресу.
    4. 

  4. Коли всі цілі спускаються згори вниз, це демотивує людей. В ідеалі, якщо 50% OKR – створюються самими працівниками (за погодженням з їхніми менеджерами).
    5. 

  5. Амбітні цілі надихають людей до нових звершень. Не бійтеся невдач.
    6. 

  6. Запровадження OKR – довгий етап. Він може охоплювати до п’яти кварталів. Тож будьте терплячими та рішучими.
    7. 

  7. OKR дає можливість людині дати власну оцінку своїй роботі. Вона є інструментом, але не зброєю керівника. Не робить з OKR офіційне джерело для оцінки результатів діяльності своїх підлеглих.
    8. 

  8. Відкриті цілі мають більше шансів на втілення, ніж цілі приватні. Прозорість породжує співпрацю. При такому підході відділи, працівники мають змогу побачити чим вони можуть бути корисними одне одному. У системі OKR персонал найнижчої ланки може бачити цілі кожного працівника, зокрема і СЕО. Відкритість – одна із характеристик, за якими OKR відрізняється від MBO.
    9. 

  9. Коли запроваджуються OKR, лідери мають бути публічно відданими своїм цілям. Впроваджуйте цей принцип на рівні корпоративної культури.
    10. 

  10. Зворотний зв’язок. Все більше працівників хочуть мати постійний фідбек, а не раз на рік. Пітер Друкер був одним із перших, хто наголошував на важливості регулярних зустрічей менеджерів і підлеглих. Енді Гроув був упевнений, що 90-хвилинна розмова менеджера з підлеглим може підвищити якість роботи підлеглого на два тижні.
    11. 



Обговорюйте з  підлеглими:


    

  • їхні цілі та ключові результати
    • 

  • прогрес в роботі
    • 

  • можливість їхнього кар’єрного зростання
    • 

  • що підлеглий виконав за період від вашої останньої зустрічі, які організаційні питання необхідно владнати
    • 



В основі OKR лежать цінності. При запровадженні OKR варто провести діагностику корпоративної культури. І якщо організація ще не готова до відкритості, якісного зворотного зв’язку, варто почати саме зі зміцнення корпоративної культури. І тільки згодом запроваджувати OKR.








Надія Березова, HR-консультант, сертифікований коуч, викладач курсів HRM