Три важных принципа удержания сотрудников

Для многих компаний нынешний год – не время для активного рекрутинга. Сокращения прошли повсеместно, и новый персонал в ближайшее время не понадобится. На первый план выходит проблема удержания уже работающих в компании сотрудников, желательно без особых финансовых вливаний.

Но, к сожалению, без вливаний никак. По данным опроса rabota.ua, 74% сотрудников согласны перейти на работу к прямому конкуренту нынешнего работодателя. При этом 97% из них сделают это из-за денег, а 65% – ради повышения в должности.

Что же делать тем компаниям, которые не могут позволить себе ни повышение заработной платы, ни карьерный рост для своих специалистов? Из 26% согласившихся остаться у нынешнего работодателя более половины (61%) уверены, что условия у конкурента ничем не лучше их нынешнего положения. Значит, есть шанс оставить их, не используя материальные рычаги. Равно как и других сотрудников, готовых переходить к конкуренту, но пока не предпринимающих никаких шагов.

Какими же принципами следует руководствоваться, чтоб удержать сотрудников? По нашему мнению, для нынешней ситуации максимально пригодны такие три:

Определенность. Нет ничего хуже, чем пребывать в состоянии неопределенности. Почему? Потому что от неопределенности до паники – один маленький шажок. А в состоянии паники продуктивности никакой – все идет на эмоции и их нейтрализацию. Причем эмоциональное «заражение» по компании проходит быстро, а нейтрализуется долго, и, как правило, требует средств и усилий. Поэтому гибкость и интуитивность в управлении – конечно, наше все, но в данной ситуации это не самые оптимальные методы управления. Гибкость хороша, когда существует достаточное количество вариантов решения ситуации, особенно апробированных и удачных, и можно выбирать из них, комбинировать в зависимости от ситуации. То же самое с интуитивностью. Ведь пока интуитивность – состояние одного шефа или его приближенных, рядовые сотрудники чувствуют себя в неопределенности – соответственно, в дискомфорте. Долго быть в дискомфорте не нравится никому. Поэтому не удивляйтесь, увидев заявления об увольнении с неожиданными для вас фамилиями.
Честность. Все мы любим схитрить по отношению к другим, но не терпим того же самого по отношению к себе. Особенно, если хитрить пытается руководство и за наш счет. Даже если честности пытаются избежать банальным замалчиванием – мы возвращаемся в пункт 1 к неопределенности, а она ничем не лучше. Конечно, топ-менеджменту дискомфортно оповещать своих подчиненных о негативной ситуации в компании. Ведь тогда у сотрудника сразу же возникают сомнения в компетентности руководителя, который довел фирму до такого состояния. И даже если это правда, руководителю неловко ее осознавать. [rabota-blockquote author=”Фридрих Август Фон Хайек”]Мы готовы принять любое объяснение кризиса, переживаемого нашей цивилизацией, но не можем допустить мысли, что этот кризис является следствием принципиальной ошибки, допущенной нами самими. [/rabota-blockquote]

Не все руководители осознают, что честное признание сложившейся ситуации, предложение реальных мер по минимизации ущерба или выходу из кризиса, – гораздо лучше, чем упорное следование постулату «ничего не вижу, ничего не слышу, никому ничего не скажу». Конечно, стратегия игнорирования или замалчивания ситуации легче, чем принятие ответственности и необходимости разработки и внедрения антикризисных планов. Работа на «авось» или следование принципу «само собой рассосется» – самое распространенное искушение менеджеров. И преодолевать его тем сложнее, чем труднее руководителю преодолевать себя, свое сопротивление ситуации.

Последовательность. Конечно, иногда дела идут так плохо, что хочется бросить все и уехать куда-то, устроить скандал, уволить пару сотрудников, попавших «под горячую руку». Тем не менее, важно понимать, что дорогу осилит идущий. И, если необходимо делать какие-то непопулярные шаги, нужно тщательно все подготовить и разъяснить – тогда ситуация пройдет менее болезненно.[rabota-blockquote author=”Уинстон Черчилль “]Если вы идете сквозь ад — идите не останавливаясь. [/rabota-blockquote]

Я прошла через два кризиса в двух разных организациях и испытала на себе две стратегии руководства. В кризис 1998 года руководству моей компании казалось, что запаса прочности хватит надолго. Как надолго – никто не подсчитывал. Не было плана на случай ухудшения ситуации – предыдущие благополучные годы вселили беспечность в руководство. Поэтому жили «как придется»: если выручка падала, магазин закрывали. С персоналом прощались, особо талантливых пытались пристроить по оставшимся точкам. Так «проели» все запасы, фирма перешла к другим хозяевам, которые добили ее окончательно.

А в 2008 году мне довелось работать в компании, которая провела совсем другую политику – чтоб сохранить основную часть компании, региональную сеть сократили. Решение было тяжелым и сложным. Мне до сих пор не по себе вспоминать зиму 2008-2009 года – не все руководители в регионах смогли достойно завершить свою работу и правильно коммуницировать с персоналом. Тем не менее, в нескольких представительствах ситуация была решена настолько правильно, что когда спустя пару лет компания решила восстановить филиалы в регионах, и к нам вернулись наши сотрудники. При этом многие из них на тот момент тогда уже работали в других компаниях, и от возвращения к нам не приобретали особо ни в деньгах, ни в карьере. Просто они помнили, как компания с ними попрощалась и ценили то, что при открытии сети им перезвонили представители компании и уведомили, что филиалы будут открыты.

Ситуация в настоящий момент почти идентичная, и не все руководители осознают, что после окончания кризиса им придется искать сотрудников на том самом рынке, куда они сегодня безоглядно вышвыривают свой персонал.

Существует много стратегий выхода из кризиса и много принципов, благодаря которым путь компании сквозь кризис может быть менее длительным и дискомфортным. Мы боимся неудач и ждем успеха, даже в малом. При этом мы забываем, что есть успех. [rabota-blockquote author=” Уинстон Черчилль”]Успех — это умение двигаться от одной неудачи к другой не теряя энтузиазма. [/rabota-blockquote]

Необязательно сознательно плодить неудачи, погрязая в них, словно в болоте. Но и не нужно искать успех там, где его пока нет. Поэтому такие базовые ценности компании, принципы поведения ее топ-менеджмента и стиль коммуникации внутри бизнеса как определенность, честность и последовательность помогают не только легче преодолевать сложные периоды, они еще и сплачивают персонал, делая его командой единомышленников. А это удерживает специалистов лучше любого кнута и пряника.

Татьяна Пашкина

Rabota.ua

Комментарии экспертов:

Лично я на «сегодняшнее время» смотрю так же, как и на любое другое. Да, есть отличия от предыдущих лет и новшества, не используемые в управлении ранее, но это и есть жизнь со всеми ее изменениями. Поэтому, оптимизма ради, предлагаю посмотреть на «настоящее» с точки зрения новых «модных тенденций» в сфере управления не только человеческим капиталом, но и временем, бизнесом, собой!

И если говорить о моде, то всем наверняка известно выражение «Все новое, это хорошо забытое старое!». А ,значит, в качестве методов и способов управления, удержания и поддержки персонала предлагаю вспомнить то, что было популярно ранее, лет 5-10, а то и вовсе в советские времена.

Определенность, честность и последовательность, конечно, важны в работе любой компании во все времена, но они не имеют отношения к нематериальной мотивации и поддержке сотрудников. Скорее это нормальные правила игры для организации, которая не стремится попасть в «черные списки работодателей» на страницах Интернета.

«Каждый вечер 95 процентов всех активов моей компании разъезжаются на машинах по домам. Моя задача — создать такие условия труда, чтобы на следующее утро у всех этих людей возникло желание вернуться обратно. Креативность, которую они приносят в компанию, создает конкурентное преимущество». Джеймс Гуднайт.

Это прекрасное выражение, которое и определяет, на мой взгляд, необходимость вести бизнес честно, последовательно и открыто в отношении своих сотрудников.

Если же говорить о том, что мотивирует людей не уходить из компании и удерживать тех, кто остался после сокращения, то вот мои практические советы и успешный опыт.

Совет №1: изолируйте сотрудников от негативных новостей, мыслей, событий. В повседневной жизни, мы практически не можем избежать негатива. Стоя в очереди, добираясь в общественном транспорте на работу, мы невольно становимся свидетелями передачи из «уст в уста» или трансляции по радио/ТВ плохих новостей и удручающей информации. Стремление людей в сложной и порой неизвестной ситуации сплотиться хотя бы на почве негатива и вместе пережить трудные времена для многих реальный выход из одиночества и неспособности самостоятельно справиться с происходящим. Поэтому, если вы заметили или выявили такого «носителя новостей» среди своих сотрудников, то немедленно примите меры по перепрограммированию его или дистанциированию в отношении других сотрудников. Проще уладить одного, чем последовательно улаживать всех, с кем он контактирует. Пример из жизни, специалист по чистоте, приходящий в компанию несколько раз в неделю без всякой «задней мысли» сообщал сотрудницам бухгалтерии о всевозможных грядущих событиях (повышение цен, паника в магазинах, политическая ситуация и т.д.). Результатом являлась парализованность отдела и неспособность не то, что продуктивно трудиться, а в принципе, в течение 1-2 часов работать. Мне приходилось находить опубликованные опровержения, разъяснения той или иной ситуации. На это уходило и время и силы. Для того, чтобы уладить, убедить и настроить на позитивный лад я прикладывала в 10 раз больше усилий, чем было потрачено на «политинформацию» сотрудником. Любой собственник бизнеса согласится со мной, что не для этого он нанимает сотрудников. Поэтому способ «борьбы с вредителем» был следующий. Красноречие сотрудника использовалось для трансляции позитивных изменений или подтверждения стабильности в каких-либо вопросах жизнедеятельности компании. Также был пересмотрен перечень задач, и работа сотрудника была построена таким образом, чтобы «солдат всегда был при деле». В местах общего пользования компании появились жизнеутверждающие и созидательные плакаты, обращения и фразы. Наше внимание мы направили на внутренние коммуникации. Для этого, помимо ежедневного формального и неформального общения, мы взяли за правило проводить собрания всего персонала 1 раз в месяц и направлять мотивирующие письма перед выходными и по любым важным и значимым событиям. Мы не отменили традицию поздравлять сотрудников с днем рождения всем коллективом, говорить теплые слова и за чашечкой чая и кусочком тортика строить позитивные планы. Сделайте свою компанию территорией, свободной от всякого рода «неприятных» новостей.

Совет №2: Многие из ваших сотрудников будут признательны вам за работу в направлении построения баланса между работой и личной жизнью. Тема не новая, но сегодня она приобретает новый смысл. Все знают о пагубном влиянии стресса, но не каждый умеет и знает, как с ним бороться. Станьте для своих сотрудников гуру в данном вопросе. Все, что вам нужно – это изучить вопрос, посетить пару встреч HR-специалистов и сформировать обращение к сотрудникам, которым они смогут воспользоваться всегда. Но не останавливайтесь на этом, проведите пару упражнений для всего коллектива утром до начала рабочего дня или в обед. В нашей компании появилась новая традиция: все, кто посещает какие-либо семинары (сейчас достаточно бесплатных мастер-классов), делятся с HR-ом информацией и кратко рассказывают о впечатлениях или важных моментах коллегам. Это, с одной стороны, развивает весь персонал, с другой стороны, настраивает на созидание, а также просто улучшает настроение. Если в процессе работы вы слышите или становитесь свидетелем различных ситуаций, связанных с эмоциями, переживаниями, поддержите сотрудников советами, только используйте тактику « мне, например, помогает…», не каждый готов слышать нравоучения в формате «Вам надо сделать так-то и так-то…». Коучинг – это возможность развивать своих сотрудников сквозь призму своего личного развития. Для этого требуется только ваше желание.

Совет №3: Сегодня, помимо стабильности, для каждого из нас, вне зависимости от уровня должности и самосознания, важно признание потребности компании в нас. Говорите своим сотрудникам, что их труд, идеи и вовлеченность важны и ценятся компанией. И, говоря, о ценности, ДЕЛАЙТЕ подтверждения. Назначайте наставниками, повышайте в должности, вручайте грамоты и записывайте в трудовые благодарности, размещайте фото на корпоративных досках, делайте рассылку достижений и побед, привлекайте к новым проектам, спрашивайте мнения и советуйтесь. У каждого своя мотивация, но всем нам необходимо понимать, что в нас нуждаются, что мы на что-то можем повлиять. Это крайне важно.

Создайте атмосферу, которая будет не только привлекать новых людей в организацию, но и будет стимулом приходить утром всем тем, кто уже является ее частью, передавая позитивный настрой вовне – партнерам, клиентам!

С пожеланиями позитивных изменений,

Юлия Истапенко,

Руководитель Департамента персонала и коммуникаций

Группы компаний «РИВЬЕРА».

Безусловно, существует множество управленческих стилей, однако существуют некие «универсальные принципы». Например, руководству необходимо вести себя честно со своими сотрудниками и быть последовательным в принятии решений и их реализации, договариваться обо всем «на берегу», чтоб у персонала не возникало неоправданных ожиданий, особенно в случае принятия непопулярных решений и действий, неприятных для сотрудников вариантов развития событий.

В таком случае, действительно, в коллективе будет определенность, о которой пишет автор статьи, и меньше рисков потерять ценные кадры. Такой подход «открытости» со стороны работодателя, на мой взгляд, отразится и на лояльности сотрудников, даже в случае непопулярных решений. Руководители компаний и менеджеры по персоналу должны быть тандемом, сохраняющим и удерживающим свою команду, быть уверенными в том, что самое ценное, что есть у них – это человеческий капитал, которым не следует «разбрасываться», а это и есть эффективно работающие рычаги нематериальной мотивации.

Ирина Бессмертная,

старший консультант,

АНКОР Персонал Украина

«Человеческая природа такая – хочется сравнивать, чтобы быть увереннее, что у тебя все не так уж плохо сложилосьJ. И часто сотрудники рисуют себе свой внутренний «я-образ» более привлекательным, чем представляет их текущий работодатель, коллеги и т.д. Поэтому 74% сотрудников, согласно опросу, возможно и согласны перейти на работу к прямому конкуренту нынешнего работодателя, но уверена, что 99% из них это предложение не поступит…

Денежная мотивация у таких кандидатов опасна тем, что ради увеличения дохода сотрудник будет готов уйти при любом выгодном предложении со стороны. Работодатели это тоже понимают, и частая причина смены работы по материальным факторам, озвученная на собеседовании, – тревожный сигнал для тех компаний, которые ценят корпоративную лояльность.

Сотрудник должен быть уверен, что когда пройдет кризис, его компания позаботится о его материальном благополучии, соответственно своим возможностям и рынку труда. И, конечно, здесь нужна управленческая выдержка, мудрость и лидерство, чтобы уверенно вести диалог с коллективом и о трудностях и об успехах».

Шевченко Яна,

HR-менеджер

представительства UPECO в Украине

«Спасибо автору за поднятие, как всегда, актуальной темы. Все правильно, честность и чёткость, если и не решат всех проблем, возникших из-за кризиса, но выведут компанию на правильный курс. Предлагаю пойти еще дальше: в трудное время не стоит недооценивать действенность нематериальных способов мотивации сотрудников. И здесь основным помощником руководителей станет как раз таки HR-специалист или HR-команда.

Совместное времяпрепровождение возможно и без супердорогостоящих проектов – ведь никто не мешает организовать совместный просмотр фильма и его последующее обсуждение (с небольшим приятным недорогим призом для мини-команды-победителя), или собраться и убрать на выходных одну из улиц столицы J, или просто поехать «на шашлыки» погреться под солнышком и поиграть в активные командные игры. Расходы, кстати, в таком случае, вполне могут быть поняты правильно и разделены между сотрудниками. А еще есть шикарный вариант – предложить самим сотрудникам мини-конкурс на лучшую идею, как их лучше мотивировать без денег J. Поверьте, здесь будут и куча интересных идей (для будущего их воплощения), и интерес к конкурсу, и оживленность и поднятие активности духа коллектива.

Не спорю, финансовая составляющая очень важна, ведь жить на что-то надо. Но факт – компания не может позволить себе увеличение зарплаты или другие дополнительные финансовые траты. Может, тогда стоит придумать некую оригинальную приемлемую систему учета бонусов за особые заслуги т.д., ввести систему накопления баллов, например. Сотрудники, принимая участие во внутренних мероприятиях, накапливают баллы, которые – внимание – после успешного преодоления кризиса, можно будет по некому эквиваленту «обменять» на финансы. Подумайте, посчитайте и предлагайте! Разумеется, внедрение такой идеи не озолотит сотрудников, но даст уверенность в будущем, в завтрашнем дне, поддержит морально и позволит мыслить более оптимистично. Помните, мысль – реальна? Как мы думаем, то и происходит с нами. Это тоже можно использовать J

Мотивировать без денег и поддерживать оптимизм в коллективе можно. Политика руководства, которую описывает автор статьи, плюс «доброе, вовремя сказанное слово похвалы и\или поддержки», своевременно предложенный плановый или внеплановый выходной, полномочия босса на один день J и т. д. А, самое главное, пожалуй, это просто адекватное человеческое отношение к людям, к коллективу, к подчиненным. Ведь все мы ЛЮДИ, но в спешке, в суете руководители (да и подчиненные, верно?) часто об этом забывают. Это ведь нетрудно, иногда спросить искренне и участливо «как дела» и – что важно – дождаться ответа J. Услышав о личной проблеме коллеги и\или подчиненного, постараться как-то помочь решению сложной ситуации, купить сладостей и пригласить детей сотрудников в компанию (как раз не за горами 1 июня – компании, планируйте праздник J), ведь это и интегрирующее коллектив мероприятие, и познавательно для деток, да и антистресс для персонала – кто лучше детей может быстрее и качественнее разогнать тоску зеленую и поднять настроение, зарядить энергией и поднять боевой дух коллектива?

У каждой компании – свои рецепты и свои «методы» выхода из кризиса. Подберите Ваши, или придумайте новые (побрейнстормьте!), внедрите и идите правильным путем. И когда придут «светлые времена» (а они придут, все циклично), Ваш коллектив будет с Вами в полном составе, будет горд, что «мы прошли все вместе», и это сплотит вас на многие годы вперед. Желаю вам успехов!

Лилия Куликовская,

HR-эксперт