Парадоксы вознаграждения сотрудников

Казалось бы, вознаграждение персонала – самая однозначная из всех задач HR. Поскольку качество ее выполнения основывается на точных данных и расчетах. Однако не все так гладко – тема оплаты труда, льгот и компенсаций полна противоречий. Мы решили рассмотреть некоторые из них, и попросили прокомментировать каждый из таких диссонансов эксперта – Валентину Иванец, старшего консультанта практики People Advisory Services, EY в Украине.

Парадокс 1. Солидное вознаграждение не гарантирует высокую производительность

Эксперты настаивают, что при исследованиях мнений персонала недостаточно оценивать лояльность и удовлетворенность сотрудников. Наиболее показателен и значим уровень вовлеченности, т.е. готовности людей прикладывать максимально возможные усилия ради достижения целей, причем не всегда в зоне своих формальных обязанностей, но и сверх них. Уровень вознаграждения намного сильнее влияет именно на первые две категории. Имея высокий доход, сотрудник, скорее всего, будет лояльным к компании – почему бы и нет, ведь от добра добра не ищут? И удовлетворенным – что понятно: аскетов в корпоративном мире не слишком много. А вот вовлеченным – не факт… Генри Форд говорил: «Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять». И эти слова отображают время великого промышленника. Но не наши реалии, когда деньги – это еще необходимо, но уже недостаточно.

Наивно утверждать, что материальный аспект не важен: если оплата не позволяет удовлетворять потребности самого сотрудника и его семьи, не стоит ожидать приемлемого качества работы. Хорошие специалисты и руководители знают себе цену и не против время от времени понаблюдать, как работодатели торгуются за право нанять их, словно на аукционе. Но другие факторы не менее, а то и более значимы – это подтверждается огромным количеством исследований. Среди них – карьерные перспективы, возможность обучения и развития, отношения в коллективе, корпоративная культура, увлекательность и сложность работы, гибкие условия труда, признание и т. д.

Именно поэтому, проводя исследования мнений персонала, работодатели обращают внимание, изменения в каких именно сферах, на взгляд сотрудников, позволят им быть более продуктивными. Кроме денег – потому что этот аспект зачастую не устраивает людей даже в тех компаниях, которые платят очень щедро по сравнению с рынком.

Комментарий эксперта:

«Согласно концепции общего вознаграждения EY, у каждого сотрудника есть внешняя и внутренняя мотивация. Денежная часть вознаграждения является лишь частью внешней мотивации, к которой также относятся неденежная составляющая (например, льготы, программы обучения и развития) и нематериальное вознаграждение (например, карьерный рост, программы признания, корпоративная культура, возможность самореализации, атмосфера в коллективе и др.). Кроме того, все более актуальными становятся элементы внутренней мотивации сотрудников, особенно для поколения Y и Z: вызовы работы, ответственность, независимость и т.д.

Только оптимальное соотношение элементов внутренней и внешней мотивации способно гарантировать высокую производительность сотрудника. При этом, безусловно, данное соотношение существенно отличается в зависимости от категории персонала, функционального направления и других факторов.

Так, согласно исследованию EY «Лучший работодатель», студенты отметили такие топ-3 фактора привлекательности работодателя: карьерный рост (71% респондентов), личностный и профессиональный рост (55%) и только на третьем месте – размер заработной платы (54%). При этом кандидаты с опытом работы выделяют такие факторы привлекательности: личностный и профессиональный рост (79%), размер заработной платы (72%) и имидж компании на рынке (63%).

Более того, согласно исследованиям вовлеченности, которые мы регулярно проводим, обратная связь и признание сотрудников являются двумя факторами, наиболее недооцененными работодателями, и, при этом, одними из наиболее важных для сотрудников».

Парадокс 2. Если в компании меняется система оплаты труда, которая позволит сотрудникам зарабатывать больше, не факт, что они обрадуются такой перспективе

Тюнинг систем оплаты труда работодатели обычно проводят потому, что стремятся повысить эффективность вознаграждения, привязать его к конкретным результатам, сделав ставку на переменную часть (премии, бонусы и пр.). По сценарию при таких изменениях получать больше денег станут те, кто прикладывает максимум усилий. И сотрудникам, уверенным в своих силах и мотивации, это нравится. Но всегда есть те, кто противостоит переменам как минимум в душе, как максимум – открытым протестом.

Например, если часть персонала привыкла просиживать рабочее время, пока корпоративные Золушки и поросята Наф-Нафы выгребают золу и строят каменные дома, таких вполне устраивает уравниловка.

Или если люди боятся перемен, зная по собственному опыту, что слова работодателя частенько расходятся с делом и уверены, что на самом деле денег станет меньше. Когда это крупный город с развитым рынком труда – не проблема: в случае чего заявление на увольнение – и в свободное плавание. А если это градообразующее предприятие, чуть ли не единственный шанс заработать в округе?

Решения таких проблем не так уж сложны.

В первом случае – самое время пересмотреть целесообразность пребывания специалистов по сидению в соцсетях в штате.

Во втором – нужно информировать, объяснять, отвечать на все – даже самые неудобные – вопросы. Люди боятся, когда у них не хватает информации. Если грамотно выстроить коммуникации в период изменений оплаты труда, процесс пройдет гладко. Подойдут все доступные средства – корпоративный портал, газета, встречи с руководителями и HR-отделом… Главное – чтобы информация подавалась максимально просто и понятно, в формате вопрос-ответ, а сомнения не игнорировались, а наоборот – открыто обсуждались. Причем лучше – на общем совещании, а не шепотом в столовой.

Так, в одной крупной производственной компании при смене системы оплаты труда (переходе на грейдинговую модель) были привлечены абсолютно все средства внутренней коммуникации, а также подготовлены своеобразные шпаргалки, получив которые, люди смогли точно рассчитать, сколько смогут заработать, и намного спокойнее отнеслись к переменам.

Комментарий эксперта:

«Любые изменения сопровождаются определенным уровнем сопротивления со стороны сотрудников. Безусловно, правильно выстроенная коммуникация способна снизить уровень сопротивления, особенно если данные изменения оправданы и соответствуют рыночным практикам. Важно также соблюсти все нормы трудового права, поскольку об изменениях существенных условий труда, в том числе таких, как система оплаты труда, сотрудников нужно предупреждать заблаговременно и по определенной процедуре.

На сегодняшний день, действительно, все больше работодателей стараются привязать часть денежного вознаграждения сотрудников к индивидуальным, командным результатам или результатам работы компании в целом. Так, согласно Общеотраслевому обзору EY – 2015, 93% компаний используют переменное вознаграждение, что на 8% больше, чем в 2014 году. При этом доля переменного вознаграждения в структуре общего вознаграждения колеблется от 19% до 25% в целом по компании и от 30% до 36% для продающих подразделений.

Поэтому, подкрепив запланированные изменения в системе оплаты труда фактами и правильной коммуникацией, можно смело рассчитывать на успех такой кампании».

Парадокс 3. Самые дорогие опции в компенсационном пакете не обязательно наиболее ценны для сотрудников

Компенсационные пакеты, предлагаемые работодателями, могут включать оплату обучения, аренды жилья, страховых программ, питания, проезда, мобильной связи, занятий спортом, путешествий, беспроцентные ссуды и многое другое. Не нужно быть экспертом по C&B, чтобы понять, какие из них стоят компании целое состояние, а какие – сущие гроши. Тем не менее, высокая стоимость льгот и компенсаций не гарантирует их значимость для людей.

Любопытный итог получила одна крупная международная компания после проведения опроса удовлетворенности персонала системой C&B. Оказалось, что поставленный в столовой холодильник с бесплатным мороженым люди ценят даже больше, чем дорогостоящую систему корпоративного страхования, на которую организацией выделяется космический бюджет.

Конечно, это не значит, что при гипотетической отмене страхования люди этого не заметят, ведь у них есть вкусняшки на кухне. Тем не менее, спрашивать у людей, что именно им нужно, а что нет, можно и нужно. Для этого проводятся исследования, которые показывают, какие опции действительно значимы и отменять их ни в коем случае нельзя, а какие можно исключить, и это никого не расстроит.

Отличная практика – т.н. Flexible Benefits, гибкая система, в которой есть как фиксированные компоненты компенсационного пакета, так и те, которые сотрудники могут выбирать самостоятельно.

Комментарий эксперта:

«Согласно Обзорам заработных плат и компенсаций компании EY, Украина является одним из лидеров среди стран СНГ по разнообразию компенсационного пакета и перечня льгот, предоставляемых сотрудникам ведущими игроками на рынке. Перечень данных льгот не ограничивается такими распространенными элементами, как медицинская страховка (75% компаний, согласно Общеотраслевому обзору EY – 2015), оплачиваемое питание (36%), спорт (21%), автомобили компании (83%), развозка для сотрудников (39%), льготы для детей сотрудников (46%) и другие льготы.

В некоторых компаниях активно внедряются Wellness программы – особенно распространена эта практика в IT-компаниях, которые предлагают сотрудникам игровое и спортивное оборудование в офисе, велопарковку, лекции/мастер-классы, помещения для отдыха, парикмахерские услуги/маникюр, визиты доктора/диетолога в офис и многое другое. При этом только 71% IT-компаний отслеживают эффективность Wellness программы, а 85% компаний отмечают, что меньше половины сотрудников пользуются возможностями этих программ.

Таким образом, очень важно отслеживать эффективность компенсационного пакета, для этого многие компании проводят оценку ключевых мотивационных факторов среди сотрудников (составляют т. н. мотивационные карты), и, действительно, часто дорогие опции в компенсационном пакете оказываются менее важными, чем более дешевые элементы, или вовсе не нужными для сотрудника. Более того, из-за недостаточной коммуникации сотрудники не знают о наличии этих льгот и не пользуются ими».

Парадокс 4. Повышать зарплаты можно хоть до бесконечности – но уровня, при котором все сотрудники удовлетворены материальным положением, не существует

Исследования показывают, что повышение зарплаты мотивирует сотрудника очень непродолжительный период времени. И очень скоро начинает восприниматься как само собой разумеющееся. А еще некоторое время спустя неудовлетворенность опять прокрадывается в мысли и растет как на дрожжах. Поскольку с ростом возможностей потребности увеличиваются словно сами собой.

Именно поэтому современные работодатели поступают мудрее. Во-первых, привязывают величину вознаграждения к результатам, разделяя ответственность с самим сотрудником. Во-вторых, добавляют в систему стимулирования множество других, нефинансовых, компонентов.

Комментарий эксперта:

«Верно заметил Чарльз Осгуд: «Никто не считает, что зарабатывает слишком много денег». Поэтому работодатели стараются балансировать между растущими ожиданиями сотрудников, финансовыми возможностями компании и внешними факторами. Действительно, многочисленные исследования вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, которые мы регулярно проводим для наших клиентов, показывают, что крайне редко, практически никогда, не бывает ситуаций 100% удовлетворенности компенсационным пакетом и уровнем зарплат даже у самых щедрых работодателей.

Согласно Общеотраслевому обзору EY – 2015, при определении и пересмотре уровней заработных плат большинство компаний (85%) ориентируются на рыночные показатели, 64% – на индекс инфляции в стране, 23% – на региональные коэффициенты и 19% – на другие внешние факторы.

Так, в 1 квартале 2016 года 49% компаний провели повышения заработных плат на 12% (по медиане), и больше половины участников (65%) уже запланировали повышения зарплат до конца текущего года на 14% (по медиане).

При этом неденежное стимулирование сотрудников, действительно, является важной составляющей общего вознаграждения, и все больше как коммерческих, так и государственных компаний уделяют этому значительное внимание».

Парадокс 5. Урезание вознаграждения не всегда означает, что сотрудник поспешит исправиться

Наказание гривной – дело тонкое. Не говоря уже о том, что штрафы в нашей стране вообще незаконны, а на практике используются повсеместно. Уменьшать или исключать можно только переменную часть вознаграждения, льготы и компенсации, которые не обязательны по законодательству. Но и с ними работодателям важно быть крайне осторожными – прямо как с детьми: наказание должно учить, но никак не унижать и не озлоблять.

Комментарий эксперта:

«Что лучше: кнут или пряник? Данный вопрос вызывает много дискуссий у работодателей, большинство из которых – все же приверженцы той точки зрения, что программы стимулирования работают гораздо эффективней, чем системы штрафов и наказаний. Грамотно выстроенная система переменного вознаграждения является инструментом регулирования затрат на оплату труда – с одной стороны, и стимулирования сотрудников на достижение определенных показателей – с другой стороны.

Для этого в компании должна существовать четкая и прозрачная система оценки эффективности персонала, которая непосредственно связана с системой компенсаций и льгот. Согласно Общеотраслевому обзору EY – 2015, 84% компаний проводят оценку эффективности работы сотрудников, результаты которой используются не только для пересмотра фиксированного и переменного вознаграждения, но и программ обучения, признания и карьерного роста.

Действительно, нельзя необоснованно лишать сотрудников привычного вознаграждения, поскольку это чревато утратой мотивации и вовлеченности. В то же время, любая награда должна быть заслуженной, иначе она не будет стимулировать».

Парадокс 6. Даже если в компании отличная программа вознаграждения, сотрудники не обязательно ею дорожат – часто в силу примитивной неинформированности

Оценивая свое вознаграждение, сотрудники обычно принимают во внимание только оклады, премии и бонусы, не учитывая инвестиции работодателя в остальные опции. Если компании удалось выстроить справедливую и конкурентоспособную систему вознаграждения, она просто обязана донести эту мысль до людей, информируя их о полной стоимости всех видов компенсаций. Иначе не добиться ожидаемого эффекта. В частности, нужно сравнить свою компанию с предложениями других работодателей на рынке труда.

Чтобы провести грамотную информационную кампанию, нужно:

проанализировать ситуацию – сильные и слабые стороны вознаграждения;
определить цели и целевые аудитории (например, месседжи для менеджеров и рядовых сотрудников могут отличаться);
выбрать инструменты (рассылки, буклеты, внутренний портал, корпоративная пресса, встречи и семинары), а также ключевые сообщения;
донести их до сотрудников с помощью каналов внутренней коммуникации;
оценить эффективности коммуникации (знают ли сотрудники, как именно формируется их вознаграждение, и удовлетворены ли им).

При этом информация должна быть лаконичной, не содержать лишних данных и не приукрашивать реальное положение вещей.

Комментарий эксперта:

«Многочисленные проекты EY по аудиту системы компенсаций и льгот, реализованные в ряде крупнейших компаний, свидетельствуют о том, что многие сотрудники, действительно, не знают и/или не понимают всех составляющих их компенсационного пакета. Для этого компаниям важно проводить подробные коммуникации и доносить до сотрудников структуру и размер их общего вознаграждения.

Для решения этой задачи ряд компаний в Украине применяет такую практику: каждому сотруднику ежегодно направляется письмо об общем годовом вознаграждении, в котором отображена структура вознаграждения, размер выплаченного фиксированного и переменного вознаграждения, а также денежный эквивалент каждого элемента неденежного вознаграждения (расходы на страховку, питание, автомобили, обучение и т.д.)».

Парадокс 7. Руководители зачастую влияют на размер вознаграждения подчиненных, но далеко не всегда понимают механизмы его формирования

Поэтому многие компании проводят специальное обучение менеджеров основам C&B – например, перед процедурой ежегодного пересмотра зарплат. И только после его прохождения руководителям позволяется принимать участие в пересмотре и влиять на размеры оплаты подчиненных.

Комментарий эксперта:

«В крупных системных компаниях вопросами компенсаций и льгот, безусловно, занимаются специалисты данного направления. Однако на сегодняшний день вопросы управления персоналом, в т. ч. компенсаций и льгот, являются одним из топ-приоритетов на повестке дня каждого руководителя. Они, при поддержке HR-директоров, все чаще вникают в механизмы формирования компенсационных пакетов, непосредственно участвуют в процессе построения оплаты труда, например – грейдинговой системы».

Краткий итог

И практика компаний, и многочисленные исследования EY в Украине подтверждают: тема вознаграждения сотрудников, несмотря на кажущуюся однозначность, таит в себе множество возможных сюрпризов. Однако их влияние вполне возможно нивелировать, следуя простым правилам – в частности, спрашивая у людей, что именно им нужно, информируя о доступных льготах и компенсациях и регулярно сравнивая свою систему вознаграждения с рынком.