Как учить ученого, или Особенности программ развития топ-менеджеров

Планировать обучение и развитие для управленцев высшего звена – все равно что выбирать подарок человеку, у которого все есть.

Программы для топов и для рядовых сотрудников имеют существенные отличия. Разобраться в особенностях Training and Development для учеников топ-уровня нам поможет эксперт с многолетним опытом развития управленцев – руководитель направления тренингов и консалтинга «Pucelik Consulting Group», Executive Coach Александр Сударкин.

Когда речь идет о представителях высших эшелонов управления, инструменты развития усложняются, индивидуализируются, обретают ряд особенностей и дополнительные акценты – не только образовательные, но и мотивирующие, поощрительные, командообразующие, развлекательные, в конце концов, просто возвращающие с небес на землю.

Не хочу учиться

По идее стремление учиться у руководителя высшего звена, как любого успешного человека, должно быть развито на уровне ежедневной привычки. Но это не всегда так. Иногда топы не хотят учиться – по множеству причин. Мы перечислили основные из них, и попросили нашего эксперта – Александра Сударкина, подсказать эффективные решения для каждой из этих проблем.

«Мне некогда». Дефицит времени у топ-менеджеров объясним. Но необходимость «затачивать пилу», несмотря на плотный график, никуда не денется.

Комментарий эксперта:

«Прежде всего, важна мотивация самого топ-менеджера. По опыту, если руководитель хочет учиться – он найдет время. Как правило, здесь работает комбинация из двух факторов: общая программа обучения, рассчитанная на какое-то время, скажем, на три месяца, и формат обучения, состоящий из чтения, аудиозанятий и видео. Тогда в перерывах между совещаниями или в спокойном режиме в офисе можно посмотреть видео или прочесть раздел из книги (чаще – электронной), а по дороге на работу и с работы включать аудиокнигу в машине».

«Я и так все знаю». Такой управленец – либо первый человек в истории и достоин всестороннего изучения лучшими лабораториями, либо лукавит, либо заблуждается. Учиться, даже восседая в кабинете генерального директора гигантской корпорации, всегда есть чему – и скорость устаревания знаний увеличивается с каждым днем. Какие же контраргументы можно использовать в данном случае?

Комментарий эксперта:

«Как правило, такие фразы можно услышать от человека, который либо не верит в обучение у кого-то (по разным причинам) и предпочитает учиться только на практике, либо – получил должность не за компетентность.

Современный мир очень быстро меняется. То, что работало несколько лет назад, стало неактуальным. Можно жаловаться на кризисы и глупых сотрудников, а можно – искать способы движения вперед. Топы крупнейших банков и наиболее известных корпораций в мире учатся постоянно. Может, они что-то понимают в успехе?»

«Не у кого учиться». Найти тренера, которому есть что рассказать талантливым руководителям, действительно непросто.

Комментарий эксперта:

«Тренеров, обучающих руководителей высшего звена, мало – не только в Украине, но и в мире. Это вполне объяснимо: топы учатся, прежде всего, у практиков, которые при этом отлично владеют не только примерами решения задач, но и методиками их решения.

Занимаясь поиском тренера для менеджера высшего звена, стоит обращать внимание на сочетание нескольких критериев: практический опыт, академические достижения (как правило, в прикладных областях бизнес-наук), владение методиками преподавания для взрослых и, наконец, личная совместимость с заказчиком. Я на практике видел много случаев, когда преподаватель или тренер соответствовал первым трем критериям, но просто не подходил по личным качествам, темпераменту, скорости мышления или ценностям своему «студенту».

«Мне не интересна предложенная тема». Испытывая постоянный дефицит времени, руководители вынуждены избирательно относиться к обучению. Поэтому, вполне возможно, предлагаемая тема попросту далека от его целей. Но что если это не так, обучение и вправду касается зон, которые топу нужно развивать?

Комментарий эксперта:

«Топа никто не заставит учиться. Даже собственник бизнеса может лишь предложить некоторые варианты, рекомендовать, не настаивать, ведь обучение – это операционная задача. А, значит, самомотивация к обучению и готовность к определению собственных целей обучения – одно из профессиональных качеств современного топа.

Уровней обучения может быть несколько:

изучение инструментов менеджмента и лидерства;
знакомство с современными тенденциями и направлениями развития рынка;
смежные с управленческими навыки: творчество, решение парадоксальных задач, концептуальное мышление и т.п.;
философия управления.

Безусловно, владельцу или эйчар-директору стоит общаться с топом, в том числе и по вопросам обучения, способов решения текущих задач. При этом если топа необходимо убеждать заниматься собственным обучением и развитием – то проще сразу искать ему замену. Вопрос лишь во времени. Может быть ситуация, при которой обучение стоит отложить на какое-то короткое время, это недели или месяцы, но не годы. Умение планировать время – один из ключевых навыков для топа, а если он не может так расставлять приоритеты, чтобы включить в них обучение – он попросту не справится с работой через какое-то время».

«Я не буду учиться – подчиненные подумают, что я некомпетентен». Подход, согласно которому необходимость учиться отпадает сразу после выпускного из университета, канул в Лету. Но динозавры, которые считают, что обучаться – это стыдно и начальнику не к лицу, до сих пор чудом сохранились к дебрях корпоративной власти.

Комментарий эксперта:

«Убеждение, что обучаться стыдно – это, безусловно, подарок от такого руководителя конкурентам его же компании. Может, сразу отправить его к ним, пускай там вредит?»

«Не тебе меня учить». Такая реплика в более или менее корректном формате может прозвучать, если тот, кто предлагает развивающие мероприятия, не имеет в глазах топа достаточного авторитета. Так от кого же должна исходить инициитива об организации обучения для менеджера высшего звена?

Комментарий эксперта:

«Как правило, топ-менеджеры выдерживают баланс. Они должны иметь достаточно сильный внутренний, как говорят психологи, локус контроля, чтобы самостоятельно выбирать свой способ решения управленческих задач. Именно поэтому советы или указания воспринимаются в штыки. Не потому, что они неправильные, а потому, что принимающий советы становится в положение подчинения. Поэтому стоит не указывать, а предлагать варианты, оставляя возможность принять окончательное решение самому топу.

Эйчар в данном случае – одновременно подчиненный своего руководителя, и при этом – эксперт в обучении. Вариантом решения может быть постановка задачи эйчару – «Найди мне обучение по таким-то темам». Также это может быть запрос к независимому опытному коучу, либо – к нескольким администраторам бизнес-школ. Плюс, очень полезно мнение коллег-топов, например, в рамках профессиональных сообществ или бизнес-клубов».

«Я хочу учиться – но только не на бизнес-тренингах, а ходить на уроки парусного спорта» (вышивания крестиком, оригами, изучения португальского языка)

Есть мнение, что в отношении менеджеров высшего звена такой подход в целом оправдан: этим людям необходимо поддерживать динамику развития личности и расширять кругозор, чтобы не заскучать и быть достойным примером для коллег. С другой стороны, топ-менеджер – тоже наемный сотрудник, его обучение должно приносить пользу компании, быть оправданным и привязанным к корпоративным целям. Компромисс нередко примерно таков: при желании топов отправляют куда угодно – но расходы относят к бюджету на вознаграждение, а не на обучение и развитие.

Как поступать компаниям, когда топ-менеджеры изъявляют желание учиться чему-то, что не связано с бизнесом, но нравится лично им?

Комментарий эксперта:

«Я предлагаю прислушиваться к такому желанию в течение, скажем, года, и посмотреть на результаты. Бизнес – штука, в которой нет рецептов достижения успеха. Кроме одного – мотивация к достижению цели. И если такие вложения поднимают мотивацию руководителя, плюс он достаточно грамотен на своей должности – то это вполне может быть решением. И, как любое бизнес-решение, оно должно окупаться».

«Ок, схожу – но смысла в этом не вижу». Согласие при отсутствии мотивации – все равно что отказ.

Комментарий эксперта:

«В данном случае лучше предложить топ-менеджеру встретиться с тренером индивидуально, обсудить свои задачи и затем решить, готов ли он с ним работать. Часто при личной встрече с качественным специалистом мнение меняется в лучшую сторону».

«Хорошо, на этот тренинг я пойду – но потом оставьте меня в покое». Такие разовые акции – это великодушные уступки, которые не имеют для компании особенного смысла.

Комментарий эксперта:

«Система обучения топ-менеджеров должна быть частью общей системы развития персонала. И при этом – быть доступной топу, собственникам и эйчар-директору. Раскрытие такой информации, по моему мнению, происходит только с разрешения самого топа, по целому ряду причин.

Безусловно, время топ-менеджера дорого, ценно и ограничено. Поэтому план обучения желательно строить хотя бы на полгода вперед, в том числе потому, что расписание тренингов у тех тренеров, у которых стоит учиться, известно как минимум за несколько месяцев. Планировать обучение топа на несколько лет вперед считаю нецелесообразным, поскольку знания очень быстро устаревают. Регулярность обучения определяется потребностями бизнеса, самого топ-менеджера и возможностью компании его финансировать.

Вывод эксперта

«Причины отказа топов от обучения бывают разными: от желания учиться только у практиков, добившихся успеха в аналогичном бизнесе (а такие люди не всегда даже преподают, а иногда и просто не существуют), до неспособности высидеть сколь-нибудь продолжительное время в аудитории. Сейчас, к счастью, преподаватели и тренеры работают с комбинациями образовательных методик, включая Peer Education, курсы на мобильных платформах, стратегические воркшопы и вечернее обучение. Поэтому отказов в формате «Я все это уже знаю» все меньше, ведь, например, обучение сценической речи для топ-менеджера – это не тот навык, по которому его отбирали на работу, но тот, который поможет повысить эффективность действий его компании. Бывает еще отказ по причине «Я хочу учиться только среди равных», и я полностью с этим согласен, ведь круг решаемых на обучении задач должен быть созвучен тому, с чем топу придется столкнуться, вернувшись в свою компанию. В таком случае решением становится или индивидуальная программа обучения, или бизнес-школы с программами уровня Executive и Senior Executive».

Далее мы рассмотрим примеры решений, применяемых компаниями для развития своих управленцев – привычные и нестандартные для нашего рынка.

Традиционные решения

МВА-образование – как в отечественных, так и заграничных бизнес-школах, часто становится компонентом не только программы развития, но и компенсационного пакета топ-менеджеров, украинских – в том числе. Работодатели покрывают расходы на дорогое обучение, частично или полностью. Обычно – с условием, что, получив диплом, руководитель останется в компании на протяжении определенного количества лет, дабы инвестиции не сыграли на руку уже другому работодателю. Так что это еще и элемент удержания.

Альтернативой обучению в стенах бизнес-школы являются корпоративные программы. Создавая корпоративные университеты, компании могут предусматривать отдельные курсы или длительные программы, на которых руководители высшего звена обучаются секретам эффективного управления бизнесом и личной продуктивности. Одним из преимуществ таких проектов является то, что они разрабатываются с учетом особенностей определенного бизнеса, хотя в некоторых случаях к образовательному процессу привлекаются преподаватели из ведущих мировых бизнес-школ. И ценность некоторых таких программ не уступает тем, что проходят на территории деловых школ.

Что касается инструментов, есть множество эффективных решений: круглые столы для управленцев, конференции, тренинги, мастер-классы, семинары, тьюториалы, практикумы, стратегические сессии, ротации (в т.ч. международные), бизнес-игры, кейс-стади, рефлексии, менеджмент-туры, дискуссии, сторителлинг, киноклубы, провокации, вебинары и, конечно же, коучинг (различные его направления – не только бизнес-, но и лайф-). Отдельно следует упомянуть самообучение, которое у эффективных лидеров гармонично вплетается в привычный образ жизни.

Среди приоритетных тем для обучающих и развивающих программ, ориентированных на топ-менеджмент, исследования выделяют стратегический менеджмент, управление людьми, лидерство, управление изменениями, переговоры, делегирование, риск-менеджмент, управление проектами, стресс-менеджмент и пр.

Нестандартные кейсы

Перечисленные ниже примеры развивающих решений подходят далеко не всем – но имели место в практике организаций и, по всей вероятности, приводили к ожидаемым ими результатам.

Бизнес и немного личного. В одной компании была сформирована любопытная традиция. Профессиональные ведущие регулярно организовывали для топ-менеджеров игру в «Мафию» – со всей необходимой атрибутикой. Руководители с удовольствием приходили на мероприятия в полном составе. Такие посиделки за бокалом виски и сигарой не имеют ничего общего с классическим тренингом, но полезны с другой точки зрения, не менее важной для совместного принятия стратегических решений. Эти люди лучше узнавали друг друга в неформальной обстановке, после игры оставаясь посидеть и поговорить о бизнесе – и не только.

Тренинг под пальмами. Когда для топ-руководителей организовывается тренинговая программа в экзотических странах удивительной красоты, вряд ли у них загораются глаза только от мысли изучить новые подходы в стратегическом лидерстве. И пусть после возвращения в родную компанию воспоминания о тропических коктейлях и ламбаде с танцовщицами в цветастых юбках будут более яркими, чем об учебной программе. Можно ли считать, что время и деньги, инвестированные компанией в такую инициативу, потрачены даром? Кроме развивающего, такие поездки имеют другие эффекты – позволяют отвлечься, получить эмоциональный заряд, являются элементами программ поощрения и удержания ценных сотрудников. Суть здесь, конечно, не в пальмах – вариантов множество: от горнолыжных курортов до мировых столиц.

Встряска для боссов. Есть и такие компании, которые организовывают для своих топ-менеджеров воистину экстремальные развивающие программы. Среди них – ежегодные восхождения на горы, а еще – курсы выживания в лесу. Те самые, когда компанию людей, в данном случае – управленцев высшего звена в полном составе, специалисты по сурвайингу сначала обучают необходимым навыкам, а потом увозят туда, где еще не ступала нога человека (или ступала, но редко), и бросают на какое-то время. Оказывается, управлять крупной компанией порой легче, чем ориентироваться на местности в ночное время или разводить костер без спичек. Но опыт, по заверениям участников, невероятный – не только с точки зрения проверки собственной выносливости, но и формирования командного духа. Конечно, здесь есть ряд нюансов, среди которых – состояние здоровья и личностные особенности участников. Тем не менее, некоторые топ-составы все-таки решались сменить стильные костюмы на камуфляж.

Снять корону. Некоторые работодатели предлагают своим топам на время вернуться на самый начальный уровень иерархии. Это может быть как постоянная практика, так и разовые мероприятия. Например, в сети заправок топ-менеджеры время от времени на целый день становятся рядовыми работниками станций.

Такие ротации имеют несколько целей. Во-первых – на время вернуть жителей корпоративного Олимпа к простым людям, выполняющим самые примитивные и базовые функции, на которых, тем не менее, и строится бизнес. Во-вторых – внести вклад во внутренний и внешний имидж компании, как работодателя – в том числе. В-третьих – лично прочувствовать потребности клиентов.

Хотя применимы такие инициативы, безусловно, не везде – немногие топ-менеджеры согласятся надеть робу, и еще меньше эйчаров решится это предложить.

Что вам от меня нужно? В одной компании принято регулярно организовывать обмен опытом между руководителями – по четкому, продуманному заранее сценарию. Эйчара из центрального офиса попросили подготовить доклад для директоров филиалов, съехавшихся со всей страны. Войдя в зал, где проходили тренинги, специалист увидел откровенно скучающих людей. Он отложил папку с подготовленным докладом в сторону – и прямо сказал: «Я не собираюсь тратить ваше время понапрасну. Но если у вас есть реальные проблемы в практике работы с людьми – с радостью проконсультирую». Участники удивились, оживились, задумались – и вопросы посыпались со всех сторон. Очевидно, что это принесло ученикам больше пользы, чем презентация с сухой статистикой.

Вдали от суеты. Это непривычный для наших компаний, но используемый во многих странах инструмент – ретрит. Изначально он имеет духовный подтекст, но для развития топ-менеджеров и управленческих команд проводятся и светские мероприятия такого рода, смысл которых – пребывание вдали от городского шума и привычного режима, обязательно на природе, с целью поиска новых возможностей и восстановления эмоционального баланса.

Вокруг света за несколько недель. Практикуемая во многих странах программа развития топ-менеджеров по Генри Минцбергу предполагает, среди прочих, кросс-культурный принцип: пять ее модулей проходят в разных странах с совершенно самобытными культурами: Англии, Канаде, Индии, Японии, Франции. В рамах каждого модуля развиваются определенные навыки и компетенции, используются оригинальные инструменты.

Взгляд со стороны. Высокой эффективностью, по опыту компаний, является практика организации для управленцев встреч с людьми, добившихся успеха в сферах, которые далеки от их бизнеса: представителями искусства, медицины, спорта… Такие встречи с любопытными спикерами и общение на новые для топов темы позволяют выйти из привычных зон и по-другому посмотреть на свое дело.

Таким образом, развивающих решений, которые принесут реальную пользу и руководителям, и их компаниям, предостаточно. Учиться любят все. Только гурманам нужно предлагать изысканные блюда с оригинальной презентацией.