Лягу́шка в кипятке́ — научный анекдот (при этом — реально проводившийся в XIX веке эксперимент), описывающий медленное сварение в кипятке живой лягушки. Сутью эксперимента является предположение о том, что если лягушку поместят в кипящую воду, она выпрыгнет, но если она будет находиться в холодной воде, которая медленно нагревается, то она не будет воспринимать опасность и будет медленно погибать. История часто используется как метафорическое отображение неспособности людей реагировать на значительные изменения, которые происходят постепенно.


Офисы многих компаний в принципе напоминают такую кастрюлю – если продолжать проводить аналогии. Когда бизнес создается, его основу составляют специалисты, делающие все вместе. Компания начинает расти, каждому выделяется свой участок работы. И тогда популярной становится такая история – пришел сотрудник, получил свой участок работы и стал за него ответственным. Компания растет, и вместе с ней потихоньку прирастает круг обязанностей специалиста.  И, поскольку компетентность его растет, он справляется с растущим объемом обязанностей. Хорошо, если компания продолжает развивать специалиста, отправляя его на курсы или семинары по повышению мастерства. Впрочем, неплохо даже, если ему просто покупаются книги по нужной тематике или обновляется необходимое программное обеспечение.  Однако чаще ситуация идет «по накатанной» – специалист, словно муравей, тащит растущий воз обязанностей, справляясь в меру своего трудолюбия, иногда расходуя ресурсы из собственного НЗ – того самого, что предназначено для родных, близких и друзей. Все мы видим в отпуске или на выходных в кафе людей с ноутбуками, решающих рабочие вопросы и на экскурсии, и на пляже. Гораздо больше специалистов берут работу на дом, или «делают домашку», например, в общественном транспорте по дороге на работу или домой. Иногда такое поведение сотрудника – его личная инициатива,  а иногда его отпускают на каникулы, только «привязав» к тому процессу, за который он ответственен. Работодателю выгодно – иметь ключевого безотказного сотрудника, который ответственен и трудолюбив и тихонько, одному ему ведомой ценой «закрывает участок».


И вот рано или поздно такой сотрудник, как лягушка до точки кипения, доходит до отчаяния. Его ресурсы на исходе, он начинает допускать ошибки и получать «выволочки» от руководства. Увеличение времени переработок не ведет к увеличению продуктивности, зато усиливает недовольство близких, которые его перестают видеть или видят только в горизонтальном положении. Будучи в положении «между молотом и наковальней», постоянно сопровождаемый стрессом – и на работе, и дома, подгоняемый недовольством руководства и претензиями родных – такой  специалист может дойти до нервного срыва, будучи движим одним желанием – покинуть этот «кипяток».  И тогда работодатель совершено неожиданно для себя обнаруживает в своем кабинете сотрудника с заявлением на увольнение. И не всегда такой специалист уходит на такую же работу или  такие же деньги. Я знаю ситуацию, когда отличный и ответственный специалист настолько «профессионально выгорел», что взял годовой тайм-аут, чтобы восстановить свои ресурсы.


Кризис только усилил и усугубил эту тенденцию – говоря нашими метафорами, он «добавил огня» под кастрюлей с лягушкой и кипятком. Сокращение штатов, иногда любезно называемое оптимизацией, переложило на плечи таких трудяг еще больше рутинной работы. Иногда не добавив денег, зато прибавив ответственности, начальников и недовольства. И тогда скорость профессионального выгорания таких сотрудников стала стремительно расти.  Одновременно на рынок труда стали с вакансиями выходить компании, которые воспринимают кризис как вызов и ищут добросовестных и ответственных сотрудников. Не всегда они могут предложить более интересные финансово условия, но иногда они могут «откатить» круг обязанностей к тому объему, который не воспринимается таким сотрудником как критичный или чрезмерный.  Или предложить систему  мотивации, которая не через зарплату, а, например, через гибкий график, обучение или систему льгот будет интересна такому специалисту.


Что же делать, как предотвратить уход ценного сотрудника? Ответ можно проиллюстрировать старым одесским анекдотом:


Один старый еврей прославился на всю округу тем, что умел заваривать самый вкусный и ароматный чай. И вот, уже перед смертью, собрал он своих друзей и родственников. Тогда один из них сказал:


— Дядя Шлёма, вы всегда готовили такой бесподобный чай. Но вы никогда ни с кем не делились его рецептом. Раскройте нам этот секрет хотя бы теперь.


Тогда старик, не поднимая головы с подушки, жестом попросил всех, кто стоял у его кровати склониться к нему, прямо к его губам. И когда они приблизились, дядя Шлёма прошептал:


— Евреи, не жалейте заварки!


К сожалению, не все работодатели способны преодолеть искушение экономией. Приятно же, когда на одну зарплату выполняется функционал еще одного-двух сотрудников. И, даже если такой специалист осмеливается просить прибавки, он либо может ее не получить, либо прибавка окажется настолько мизерной и несоизмеримой суммой, что надолго отобьет у него желание выпрашивать подачку у шефа. Но, как говорится «у палки два конца». Такая экономия дает и негативный кумулятивный эффект, выражающийся в уходе такого специалиста и необходимости взять на его место двух, а то и трех сотрудников, каждому их которых придется платить столько же, а то и больше, чем «ушельцу».  Ведь у бывшего сотрудника функционал нарастал постепенно, а теперь он приобрел такие размеры, что с ним неподготовленному или новому сотруднику просто не справиться.


Чтобы такого не случилось, нужно заниматься профилактикой. Хорошо, когда работодатель в лице руководителей и топ-менеджеров понимает, какие должности в компании являются ключевыми, кто их занимает и какую мотивацию для их удержания следует считать эффективной. Небольшая ремарка – эффективной по мнению самих сотрудников, а не их руководителей. Ведь часто руководители допускают одну системную ошибку – либо считают, что всех мотивируют только деньги, либо приписывают своим подчиненным свою мотивацию. А потом искренне удивляются – как это подчиненный ушел без карьерного роста? Ну и что, что с гибким графиком и возможностью стажироваться за рубежом? Нет карьеры – незачем и работу менять.  Поэтому топ-менеджменту (с подачи эйчаров или самостоятельно) следует понимать – какая морковка кого удерживает.


И второй  вопрос – как долго еще эта мотивация будет работать? Есть ли еще у сотрудника ресурс, чтобы работать с оптимальной (заметьте, не с максимальной, а с оптимальной) продуктивностью. И, если этот ресурс на исходе, как его недорого и качественно восстановить. Здесь все средства хороши – от путевки в пансионат с возможностью «перезагрузки» и восстановления сил до изменения графика, системы мотивации и даже предоставления такому специалисту подчиненных (хотя бы ассистентов), готовых взять на себя часть банальной рутины, а потом потихоньку перенимать и какие-то участки, чтобы ключевой специалист «не перегорел».  При этом важно такую процедуру делать загодя и проговаривать с самим сотрудником, чтоб он не решил, что его подсиживают, и не принялся искать себе другую работу, поспокойнее. Такой же негатив возможен, если в ассистенты предлагают на редкость непригодных для этого сотрудников (например, «заваливших» свои участки в других подразделениях, не подходящих по опыту, навыкам и личностным компетенциям, просто «блатных», которых хотят пристроить на неплохую зарплату и непыльную работенку). Как только сотрудник поймет, что ему придется много времени уделять обучению новичков (что может усугубиться текучкой), особенно если в ущерб основной деятельности или без ее учета,  от таких помощников он откажется наотрез.


Тем не менее, подобрать помощников, а далее и сотрудников возможно без больших финансовых затрат, если брать перспективных специалистов без опыта работы, но с большим потенциалом. И проводить мероприятия по их сплачиванию – тоже без особых вложений. Зато стабильно работающее  на результат подразделение, имеющее запас прочности, куда надежнее «одинокого муравья», тянущего свои обязанности. И гораздо дешевле тех реплейсментов, которые, как правило, следуют за уходом такого специалиста.


Поэтому важно не только не переплатить, но и не продешевить. Ведь всем известно, что некомпетентность обходится дороже компетентности – и лучше не проверять это на практике.


Татьяна Пашкина


rabota.ua


Комментарий эксперта:


Вопрос удержания ключевых сотрудников важен во все времена, но особенно он становится актуальным в непростых для многих компаний рыночных условиях.


В статье обращается внимание на два важных условия, о которых необходимо помнить еще до того момента, как грянул гром, или по метафоре автора «пока вода не закипела». На мой взгляд, это профилактика и готовность работодателей поощрять своих сотрудников, быть щедрыми на различного рода «поглаживания».


Профилактика предполагает, что необходимо заранее побеспокоиться о комфорте своего персонала. Часто в своей рекрутерской практике я сталкиваюсь с ситуацией, когда кандидатам, получившим предложение о работе от нового работодателя, текущие работодатели начинают, наконец-то, предлагать недостающие блага: повышение заработной платы, найм ассистента и т.д. У большинства специалистов  такое контрпредложение вызывает скорее сарказм, нежели готовность его принять. И это обоснованно, ведь если сотрудника не ценили ранее, то где гарантия, что такая ситуация не повторится вновь.


Второе условие – это, собственно, сама система мотивации, или «поглаживаний». В статье они перечислены достаточно подробно. Со своей стороны, хотела бы добавить, что компании необходимо не только слышать ожидания своих сотрудников, но и отслеживать ситуацию на рынке. Какие заработные платы и компенсационные пакеты предлагаются аналогичным специалистам? Как  мотивируют своих сотрудников конкуренты? Ответы на эти вопросы помогут работодателю быть в тренде и удерживать персонал, предлагая лучшие условия или, как минимум, аналогичные. Либо, если нет возможности предложить рыночные условия, подумать над альтернативными способами мотивации.


Собственно поэтому проведение различных опросов, мотивационных бесед, внедрение программ повышения лояльности, мотивации сотрудников, создание комфортного психологического микроклимата в коллективе – это то, над чем необходимо работать регулярно, планомерно и заблаговременно. Тогда, скорее всего, и удерживать ключевых работников не придется, они сами будут стараться удерживаться в такой компании.


Юлия Кириллова, 


старший консультант, 


кадровый холдинг АНКОР


Лягушка в кипятке — замечательная аналогия, которая чётко и ясно описывает ситуацию. Автор правильно заметил, что с ростом компетенций специалиста, он обрастает все новыми и новыми обязанностями, а условия и размер заработной платы зачастую остаются на прежнем уровне. Но не стоит забывать, что компетенции и профессионализм растут только благодаря опыту и расширению круга ответственности. С одной стороны, платят мало, компьютер старый, нет развития. А с другой — активный рост внутреннего стержня и приобретения «золотого запаса» hard и soft skills, благодаря которым растёт цена специалиста на рынке. Кажется в выигрыше все? Но не тут-то было… Сотрудник обрастает обидами и чувством недооцененности и незаметности. Рано или поздно карточный домик рушится.


Конечно, можно повысить заработную плату, дать ассистента, отправить в отпуск за счёт компании, чтобы показать Петрову, как его ценят. В надежде, что тот самый Петров не будет смотреть «налево». Но после эйфории от новой заработной платы и благ, приходит назойливое послевкусие, и оно сидит глубоко в голове и рождает мысли по поводу смены работы. Спросите почему? Все просто. Чтобы у Петрова произошли все эти изменения ему пришлось: а) работать от 3 до 5 лет, чтобы его заметили; б) напомнить руководству о том, что он всё-таки с ними не первый год и достижения говорят сами за себя; в) «угрожать» замаячившим на горизонте новым предложением и заявлением об уходе. Как правило, руководитель действительно «приходит в себя» только при подобных сценариях развития сюжета.


Что делать?


Я никому не открою глаза и не покажу новые горизонты. Это непреложная истина, неизменная при всех обстоятельствах — своими сотрудниками нужно заниматься. Вне зависимости от того, кого приняли в штат — всех нужно растить и воспитывать, хвалить и наказывать при необходимости, замечать и учить. Безразличие и непричастность со стороны руководства убивает любой пыл и демотивирует даже самых стойких. И делать это необходимо с первого дня работы сотрудника.


Петров может получить новый участок работы и ассистента в придачу. И руководитель должен перебороть искушение накидать сверху ещё работёнки, только потому, что у Петрова ассистент. Не стоит забывать о разумном распределении нагрузки.


Петров найдёт, куда потратить свою новую зарплату, но как научить своего подчинённого, как поддержать его и не перегрузить, а главное удержать — не знает. Нужна поддержка руководства и система обучения (тренинги).


Ассистент Петрова должен чётко видеть цель внутри компании и знать чего он может добиться по истечению 2-3 лет работы (система грейдов). А заработная плата должна соответствовать нагрузке и опыту сотрудника (пересмотр з/п).


Вместо сухого «С Новым Годом, до понедельника!», вручая стандартную бутылку шампанского и коробку конфет, накрыть небольшой фуршет для сотрудников в конференц-зале и подготовить мини-отчет о том, как прошёл этот год для компании, и какие перспективы в новом году. Рисовать с сотрудниками стенгазету. Отправляться на майские на шашлыки или устраивать экскурсии по Украине. Играть два раза в неделю в деловые игры. Да все что угодно. Главное участие и забота (teambuilding).


За всю свою работу в рекрутинге я ещё не встречала сотрудника, который любит свою работу, ценит компанию, уважает руководство, удовлетворён на все сто с условиями и размером компенсаций, и при этом ищет новую компанию. Тут опустим возможности семейных проблем и необходимости переезда в другой город или страну.


Руководителям, директорам и собственникам не стоит забывать, что их руководящая должность и бизнес существуют не только благодаря их уму, опыту, профессионализму и т.д. Компании и руководящие должности также существуют благодаря их команде, которая работает на общее благо. К сожалению, пока бизнес этого не поймёт, варенная лягушка будет основным блюдом.


Наталья Салтыкова,


Ex/R Senior Consultant


DOPOMOGA Ukraine