5 шагов для профессионального роста ваших сотрудников

Сегодня хорошие управленцы особенно важны для успеха компании. И не только потому, что люди не могут работать без руководства, но и потому, что менеджеры отвечают за кадровый потенциал. Прежние системы управления карьерой с расчетом на долгосрочную работу в компании канули в Лету. Речь идет уже не о тандеме «работодатель — работник», а «управленец — сотрудник».

Хорошие менеджеры привлекают в компанию нужных кандидатов, положительно влияют на качество их работы и их вовлеченность в процесс. Они также играют ключевую роль в том, какой вклад сотрудники вносят в развитие фирмы. Плохие руководители не справляются ни с чем из вышеперечисленного. Вдобавок они обходятся компании довольно дорого, нанося больше вреда, чем пользы.

Из всех характеристик своего будущего места работы кандидаты на должности самых разных уровней больше всего озабочены возможностями для профессионального роста и развития. И это правильно: постоянное повышение квалификации — ключ к стабильной карьере. В основном (до 90%) оно происходит не на официальных тренингах, а на рабочих местах при решении реальных задач, благодаря обратной связи, беседам и советам. Таким образом, именно управленцы, по большому счету, влияют на развитие сотрудников. Поэтому одним из главных критериев для кандидатов является работа с теми, кого они уважают и от кого могут научиться новому. С их точки зрения, будущий непосредственный начальник — это самый главный человек в организации.

Плохие руководители также тормозят процесс обновления кадров. Основная причина, по которой люди обычно увольняются, — плохие отношения с непосредственным начальником. Никто не хочет работать с руководителем, который не заинтересован в вашем развитии, не помогает вам повысить квалификацию и научиться чему-то новому, а также не замечает или игнорирует ваши заслуги. Разумеется, все это не произносится вслух при увольнении. В конце концов, никто не хочет сжигать за собой все мосты. Поэтому люди говорят, что уходят потому, что им просто представилась более перспективная должность в другом месте. И компания так и не осознает, какой вред наносят некомпетентные начальники.

Управленец должен помогать своим подчиненным развиваться и повышать свою квалификацию. Группа аналитиков из Google проштудировала данные тысяч опросов сотрудников и обзоров производительности труда с целью выяснить, что характеризует эффективных руководителей. Список качеств возглавили коучинг и помощь в карьерном развитии. Исследование Gallup показало схожие результаты. В тех командах, где, по словам сотрудников, начальник заботился о них, поощрял их развитие и помогал им развиваться, уменьшалась текучка кадров, росли продажи, отмечалась лояльность постоянных клиентов. С точностью до наоборот обстояло дело в командах, где подобное отношение со стороны руководства отсутствовало.

Помните «принцип Питера»? Лоуренс Питер сформулировал следующее: «В иерархической системе любой сотрудник поднимается до уровня своей некомпетентности». Последствие этого — возрастающее число руководителей, которые плохо справляются со своими обязанностями. Не дайте этому случиться в вашей фирме!

Для того чтобы способствовать развитию своих подчиненных, хороший управленец должен сместить существующий фокус. Вместо вопроса «Как мне добиться от своей команды лучшей производительности?» следует спрашивать: «Как мне добиться от своей команды лучшей производительности и помогать ей идти вперед?». Мудрые руководители понимают, что, если они хорошо справятся со второй частью вопроса, ответ на первую приложится сам собой.

А наиболее прозорливые начальники задают еще и этот вопрос: «Как можно использовать сильные стороны, интересы и увлеченность сотрудников на благо компании?» В фирмах, где эффективность работы организации и индивидуальное развитие сотрудников связаны, карьерные перспективы людей устремляются вверх. И все эти вопросы руководители не должны решать в одиночку — они должны обсуждать их с коллегами.

Вот несколько шагов, которые стоит предпринять, чтобы помочь сотрудникам расти и развиваться профессионально.

Рассказывайте своей команде о том, что реально происходит в компании. Например, об изменениях в ожиданиях клиентов, о новых продавцах, о стратегических планах, об отношении высшего начальства к последним веяниям в вашей индустрии и экономическим условиям. Поощряйте их задавать встречные вопросы, демонстрировать интерес и высказывать свои предложения.
Поддерживайте развитие внутренних социальных сетей. Они объединяют разные отделы и подразделения и дают работникам более широкое понимание организации в целом. Они также предлагают им новые возможности для роста и личного вклада в успех компании.
Вместо того чтобы проводить один большой разговор по итогам года, лучше регулярно общаться с сотрудниками об их планах и интересах. Такие беседы помогут персоналу отшлифовать свои цели и лучше сформулировать их. И тогда все от этого только выиграют.
Планируя работу в команде, попросите сотрудников определить, что они могут предложить и чему они хотели бы научиться. Это поможет избежать ситуации, когда работники вызываются решать только те задачи, на которые они уже хорошо натренированы.
Спрашивайте ваших подчиненных, чему новому они научились и как они смогут использовать эти полученные знания.

Учтите, что помимо помощи персоналу в развитии и достижении целей подобные регулярные беседы о карьерном росте помогают им развиваться. И это также служит напоминанием о том, что компания заботится о повышении квалификации своих сотрудников, что увеличит их персональную отдачу.

Моник Валькур

http://hbr-russia.ru

Комментарии экспертов:

Каждый настоящий управленец должен знать, что его первая и самая главная задача – сформировать эффективную лояльную команду, которая сможет реализовать интерес компании (то есть достичь определенных показателей деятельности: например, прибыльности, узнаваемости бренда и т.д.), при этом реализуя собственный интерес. И без этой взаимосвязи, поверьте, никак!

В моей практике часто встречаются замечательные специалисты, которые занимают должности своей мечты, но при этом хотят сменить место работы – им интересны те же позиции, но только в других компаниях, где они смогут раскрыть свой потенциал и будут услышаны. И денежный фактор здесь не первоочередный, несмотря на кризисные явления в нашей стране.

Давайте разберемся, почему так получается?

Довольно часто вся работа управленца сводится к определению задач для сотрудников, получению отчетов по их выполнению, проведению многочисленных деловых совещаний, которые занимают много рабочего времени, но не дают ожидаемого результата. Также многие управленцы допускают грубую ошибку, думая, что, если компания платит деньги сотруднику, значит, он должен выполнять свою работу хорошо (на его место в очереди стоят еще десять таких же претендентов!). Но не нужно упускать тот факт, что каждый человек – это, в первую очередь личность, со своими желаниями, устремлениями, потребностями более высокого уровня, и на работу он «ходит» не только из-за денег, и, конечно же, хочет получить что-то взамен. Вот только это «что-то» для каждого свое…

К каждому сотруднику нужен индивидуальный подход, здесь неуместна «массовка». Менеджеру стоит не пожалеть временных и других ресурсов, чтобы получить информацию и понять главные мотиваторы человека, его ценности, прошлые достижения, профессиональные, возможно, даже личные цели. Это актуально, даже если данные нюансы были определены на этапе приема на работу сотрудника, поскольку со временем мотивация и устремления могут меняться под влиянием как объективных, так и субъективных факторов. Важно не только провести тестирование сотрудника (различные комплексные тесты на мотивацию, тест Томсона и др.), но также пообщаться с ним лично. Это поможет установить более доверительные отношения между руководителем и подчиненным, повысить лояльность последнего к компании, а также предоставить сотруднику дальнейшие карьерные возможности, повышение профессионального уровня за счет обучения, новые обязанности, которые помогут раскрыть его потенциал и, в конечном счете, повысить личную эффективность и улучшить общий результат команды.

Очень важна вовлеченность сотрудника не только в свою зону ответственности, но и в жизнь компании в целом: в формирование, развитие и внедрение ее стратегии. Человек, который знает, что его мнение ценно, и компания считает, что он привносит свой вклад в ее развитие, даже без материальной мотивации, способен на многое для своего любимого работодателя!

Хочу выделить 12 мотиваторов (потребностей), из которых 2 – 4 очень важны для сотрудника и столько же практически не играют никакой роли:

в высоком заработке, материальном вознаграждении и материальных благах;
в комфортных физических условиях работы;
в структурировании работы, обратной связи и информации о собственной работе, снижение степени неопределенности, связанной с работой;
в социальных контактах: на уровне легкого общения с большим кругом людей;
в устойчивых длительных взаимоотношениях: в тесных взаимосвязях с небольшой группой людей;
в признании заслуг и обратной связи: приобретении общественной значимости;
в достижении и в постановке для себя дерзких вызывающих целей;
во влиятельности и установлении контроля над другими;
в разнообразии и переменах, т.е. желание постоянно испытывать стимулирующий интерес;
в пытливости, креативности и широте взглядов;
в самостоятельности, независимости и самосовершенствовании своей личности;
в изначально интересной и полезной для общества благодарной работе.

Практический опыт работы показывает, что, зная данные мотиваторы, мудрый руководитель сможет принимать правильные управленческие решения, избавиться от сотрудников, которые тянут всю команду вниз, и повысить мотивацию ценных сотрудников. Это обойдется без особых усилий и затрат. Такой комплексный индивидуальный подход руководителя к каждому сотруднику позволяет построить надежную профессиональную команду и, соответственно, лидирующую преуспевающую на рынке компанию.

Ирина Соботюк, консультант
Кадровый холдинг АНКОР в Украине

Развитие сотрудников – очень важный вопрос, который многие руководители чаще всего относят к обязанностям Службы персонала. Но hr-специалист не может заниматься профессиональным развитием сотрудников. Он может только отслеживать тренинги и семинары и своевременно доносить информацию о них руководителям и сотрудникам.

Согласна с автором статьи в том, что большая часть процесса обучения как раз в том, чтобы выполняя рабочие задачи, учиться справляться с ними.

Поэтому, мой практический совет №1: обучая, давайте советы и спрашивайте решения, не выполняя работу за подчиненного. Излишняя опека подчиненных либо излишний контроль того, как именно исполняются ваши рекомендации, приводит к раздражениям и стрессам. Сотрудники, которые приходят за решением к вам, а не согласовывают варианты решений, никогда не научатся чему-то.

Совет №2: разрешайте специалистам по персоналу вашей компании участвовать в коррекциях поведения и выполнения внутренних правил компании. Т.е. не переживайте за потерю авторитета или власти над своими подчиненными. Дайте возможность получить им развитие под другим углом, это только обогатит профессиональный опыт ваших сотрудников.

Совет №3: развивайтесь сами в области управления человеческими ресурсами. Дайте запрос коллегам из управления персоналом или инициируйте кофе-брейк с коллегами-руководителями с целью обмена опытом по управленческим решениям и работе с персоналом. Главное – не считать себя грамотным руководителем-психологом, а быть им. Т.е. быть уверенным в том, что вы способны верно оценивать ситуации, мотивы людей и способны управлять вовлеченностью сотрудников.

Совет №4: будьте сами источником знаний для своих сотрудников. Даже если вы стали участником мастер-класса по живописи, поделитесь этим с подчиненными. Никогда не знаешь, что подтолкнет твоего коллегу или сотрудника к развитию. Высший пилотаж для руководителя – равнение подчиненных не только на профессионализм, но и на личностные ценности руководителя.

Совет№5: проводите ежедневные координации с подчиненными (оперативки). Цель: повышение эффективности, координирование рабочих планов, оценка подчиненных, обратная связь по результатам и качеству работы, похвала и акцент на успешных действиях. Общение создает общую реальность, которая приводит не только к большему пониманию и желанию работать сообща, но и к стремлению развиваться, учиться чему-то друг у друга, да и просто стирает барьеры и границы.

Совет №6: организуйте обучение дополнительным навыкам путем прохождения сотрудниками семинаров и мастер-классов в других отделах. Всегда есть чему поучиться у коллег, например финансовой или юридической грамотности, так сказать, общий минимум знаний для любого специалиста. Вы и представить не можете, как это облегчит работу в будущем, когда ваш сотрудник сэкономит время на заполнение ранее непонятных ему документов и создаст больше свободного времени вам или другому специалисту.

Резюмируя, хочу обратиться ко всем руководителям: создавайте в вашем отделе, подразделении, департаменте условия для развития сами, при помощи специалистов по персоналу и благодаря запросам от сотрудников, создавайте коммуникационное поле, которое поможет вам определить свои методы повышения профессионализма сотрудников.

Юлия Истапенко,

Руководитель Департамента персонала и коммуникаций

Группы компаний «РИВЬЕРА»