Про Budni
Наші продукти
О начале бизнеса с личной потребности, свободе творчества и интуиции при выборе сотрудников: интервью с основателями Drommel Furniture Александром Соловьем и Дмитрием Федченко
robota.ua перша онлайн-платформа з пошуку роботи
Редакция онлайн-журнала The Point продолжает рубрику «Предприниматели». Наши герои − украинские производители, которые делятся своим опытом, рассказывают о конкуренции на отечественном рынке, и как устроен их бизнес изнутри.
Наши следующие герои – Александр Соловей и Дмитрий Федченко, основатели бренда минималистичной мебели Drommel Furniture, которые рассказали редакции The Point о том, почему выбрали именно эту нишу, почему мебель – это не предмет роскоши или инвестирования, а также о том, как менялся подход в ведении бизнеса и наборе команды.
Об основном активе бизнеса и развитии производства
− С чего начался бренд? Какой у вас был бэкграунд, и как он помог в основании бренда?
Дмитрий Федченко: С личной потребности и понимания того, что мы с Сашей хотели создать производство, которое обязательно должно было стать брендом и легко масштабируемой бизнес-моделью.
До Drommel у нас были различные бизнесы как вместе, так и по отдельности. У Саши было около 20 разных проб и ошибок, я работал во Львове в сфере продаж и в рекламе, развивал там ритейл, связанный с автозапчастями, открывал мини-отель, занимался перепродажами. Поэтому основной актив нашего бизнеса – это наш предыдущий опыт, знания и постоянное обучение.
Сейчас все процессы системные, и мы с Сашей практически не находимся в операционном управлении, так как есть руководители отделов.
О позиционировании и доставке первых заказов
− Почему именно мебель?
Дмитрий Федченко: Это получилось случайно. Саша переезжал с женой в новую квартиру и хотел купить на то время довольно необычную кровать из поддонов. Он не смог найти на рынке никакой альтернативы, поэтому пригласил меня, чтобы я ему помог. Так мы начали, закрыв свою потребность. Первый диван мы сделали вместе. И так как мы оба любим что-то создавать, начали экспериментировать. Я сделал столик из поддонов домой, потом друзья попросили. Позже разместил объявление на OLX о том, что можем делать такую продукцию. Стало поступать много запросов, и я понял, что это – незанятая ниша. Саша в то время был на обучении во Франции, полгода проходил там стажировку. А когда он вернулся, мы решили, что можем запускать свое дело.
Четыре года назад на украинском рынке не было ничего подобного. Также мы хотели разрушить стереотип о том, как сегодня работают мебельщики. Потому что мы всегда позиционировали себя не как мебельщики, а как бренд, который создает атмосферу и комфортное пространство для работы или отдыха.
− Как быстро бизнес окупился?
Дмитрий Федченко: Учитывая, что начинали мы с 2000 гривен, то окупился буквально через две недели. Мы начали абсолютно без вложений, с двух шуруповертов, один из которых одолжили. На 2000 гривен мы купили сырье. И на тот момент у Саши была маленькая машина Smart, на которой мы доставляли заказы.
Наша миссия – выходя за рамки привычного, повышать качество жизни простыми решениями.
О команде, ценностях и почему руководитель должен быть HR-ом
− Сколько сейчас человек в коллективе?
Дмитрий Федченко: Около 30 человек, среди которых люди в бэк-офисе, на производстве, в частности, руководитель производства, клиент-менеджеры, отдел маркетинга, финансовый аналитик, производственный менеджер, курьеры.
Дмитрий Федченко
− Какие вакансии закрывать сложнее всего?
Дмитрий Федченко: Руководящие должности, поскольку мы ищем людей, которые нам подходят по своим внутренним качествам и личным ценностям. Поэтому, в первую очередь, мы ищем своих людей, а потом уже оцениваем их по профессиональным качествам. Главной ценностью Drommel является клиент. Он для нас центр вселенной. Наша миссия – выходя за рамки привычного, повышать качество жизни простыми решениями.
На данном этапе на первом собеседовании мы уже примерно понимаем, будет этот человек работать с нами дальше или нет. Мы с Сашей считаем, что финальный этап собеседования должен проходить с собственниками или руководителями компании, потому что только они видят, сможет ли человек разделить интересы компании или нет. На самом деле руководитель и должен быть HR-ом, потому что тут многое работает на уровне интуиции. И, конечно же, мы также оцениваем кандидатов по предыдущему опыту, какие обязанности человек выполнял до этого.
Александр Соловей
Александр Соловей: Помимо того, что уже упомянул Дима о нашем скрупулезном подходе к подбору людей в команду, есть также определенная методика, которой мы руководствуемся во время собеседования. Есть так называемая «библиотека компетенций». Это определенная библиотека данных о том, какие бывают у человека soft skills, то есть его человеческие, а не профессиональные качества. Когда мы формируем должность в компании, мы анализируем и определяем, какими человеческими качествами должен обладать будущий сотрудник, потому что 20% его результатов работы – это профессиональная компетенция, остальные же 80% остаются за его личностным портретом. На основании списка необходимых качеств с помощью «библиотеки компетенций» мы формулируем список вопросов для собеседования. В результате мы проводим структурированное интервью, записываем все ответы кандидатов на вопросы, анализируем и принимаем решение.
Об обучении и мотивации сотрудников
– А какие позиции сложнее всего закрывать на производстве?
Дмитрий Федченко: Работа на производстве, в основном, монотонная – в чем и заключается ее сложность. Например, зачистка металлоконструкций. Там нужны специфические люди, так как эта работа сложна как морально, так и физически. Поэтому такие вакансии закрывать труднее всего, учитывая, что средний показатель зарплаты на эту должность недостаточно высокий, чтобы у людей было достаточно мотивации работать. Логист или сборщик на складе – такие позиции закрываются быстрее. Проще всего искать таких сотрудников через ресурсы для соискателей, такие как rabota.ua.
– Вам легче обучить сотрудника или взять на работу человека с необходимыми навыками?
Дмитрий Федченко: В этом отношении мы черпаем опыт у великих в мировом масштабе компаний. Например, Procter & Gamble. Их HR-стратегия заключается во взращивании кадров с нуля. И в этом есть смысл, так как, опять же, очень важным фактором является общность ценностей человека и компании, а также лояльность члена команды. Тем более – зачем прощаться с человеком и давать ему возможность развивать свой потенциал за рамками компании, если он может это сделать вместе с нами? У нас небольшая текучка, очень мало людей увольняется, так как мы разделяем общие взгляды на жизнь.
– По вашему мнению, что лучше всего работает в системе мотивации сотрудников?
Дмитрий Федченко: Мотивация зависит от самого человека. Для кого-то важен карьерный рост, личные амбиции, для кого-то – финансовое вознаграждение. Я считаю, что получение дохода – не главный мотивирующий фактор для нашей команды. По крайней мере, мне хотелось бы в это верить. Что на самом деле толкает к вершинам – так это возможность роста и осознание того, что наша компания переворачивает представление о мебели, что мы – своего рода трендсеттеры, мы помогаем людям чувствовать себя свободно в пространстве, обставленном нашей мебелью, потому что она освобождает его простотой линий.
Мотивация также заключается в том, как мы ведем дела и как мы себя ведем по отношению к сотрудникам и клиентам. У нас нет строгого дресс-кода, жестких рамок и формальностей, но есть понятие дисциплины – без этого далеко не уедешь. Каждый в компании может подойти к нам лично и выразить свое мнение, и они об этом знают. Это не та ситуация, когда при беседе с основателями компании у человека дрожат коленки. Мы очень открыты.
Если говорить о финансовой мотивации, то у каждого сотрудника есть определенные KPI (ключевые показатели эффективности). В зависимости от этих показателей доход каждого члена команды меняется, то есть в их силах повысить свою зарплату своими же усилиями. К примеру, работу сотрудников на производстве оцениваем по качеству выполнения работы, клиент-менеджеров – по проценту конверсии и т.д. KPI варьируются от позиции к позиции и формируются индивидуально, но суть в том, чтоб эти показатели отражали действия каждого для роста компании.
О свободе творчества и карьерных успехах
– Есть ли в компании истории карьерного роста, которыми вы гордитесь?
Дмитрий Федченко: Да, например, на производство к нам давно пришел человек и работал мастером на все руки, он же и доставлял мебель, и собирал. На сегодняшний день он – руководитель склада. Или менеджер по производству – пришел сначала работать курьером. Из наиболее «свежих» кейсов – есть сотрудница, которая больше года работала клиент-менеджером и поняла, что ей хочется больше творчества. По итогам собеседования она присоединилась к отделу маркетинга и заняла позицию контент-менеджера, где стала раскрываться с новой стороны. Это пример того, как человек может перейти из одного отдела в другой, а не просто вырасти по иерархии в своем отделе. Не все компании такое практикуют, потому что им выгоднее растить человека в одной сфере, но у нас приветствуется свобода действий. Мы хотим дать людям в команде то, чего они хотят, в меру наших возможностей, а иногда и за их пределами.
– Нет такого, что человек будто заходит не на свою территорию?
Дмитрий Федченко: Если человек не на своей территории, он, как правило, уходит. Здесь нужно читать как «уходит самостоятельно», а не «его уходят». Как я уже говорил ранее, мы – крайне открыты и предоставляем поле для свободы действий. Если человек заходит не на свою территорию красиво, с хорошими идеями, то почему нет? Это может быть почвой для размышлений о его дальнейшем продвижении в рамках компании. Безусловно, есть те, кто справляется с любой работой, хотя такие случаи редки, ведь так человек может выгореть сразу по всем фронтам.
О наиболее эффективных каналах продвижения
– Какие каналы продвижения наиболее эффективны, по вашим наблюдениям?
Дмитрий Федченко: Нельзя сказать, что есть единственная волшебная пилюля для всех. Это сильно зависит от продукта, целевой аудитории. Для кого-то до сих пор работают раздаточные материалы, хотя в условиях современности в это сложно поверить, для кого-то – наружная реклама. Мы изначально сделали ставку на онлайн и развиваем культуру совершения покупок без потребности потрогать. Сейчас разрабатываем новый сайт, чтобы сделать покупку онлайн еще проще и приятнее. Поэтому на данный момент наиболее эффективным инструментом продвижения для нас являются социальные сети.
Поначалу мы не особо вкладывали деньги в рекламу – срабатывало сарафанное радио. Мы уделяли большое внимание PR-у – вступали в партнерства с другими брендами, участвовали в мероприятиях, работали с лидерами мнений. Эти активности проводим до сих пор. Скоро Кураж Базар – будем рады всех видеть на нашем корнере.
Как мы считаем, феномен нашей стратегии маркетинга заключается в том, что мы действуем не как типичные мебельные компании – не проявляемся в профильной прессе, не участвуем в мебельных выставках. Но мы присутствуем там, где находится НАШ человек, который к моменту покупки мебели вспомнит о том, что Drommel может ему помочь, потому что ранее он прочитал материал о нас на популярных интернет-ресурсах либо видел логотип на Арт-Платформе.
– Есть ли у вас зарубежные клиенты? Кто они, в каких странах живут? В чем специфика работы с клиентами из других стран?
Александр Соловей: На данный момент системно за рубеж мы не работаем, развиваем продажи в Украине. Тем не менее, заказы были, и сейчас наша продукция есть в Германии, Голландии, Польше. Самая большая сложность продаж в другие страны – это логистика, так как в случае единичных заказов необходимо приложить много усилий для правильного оформления документов и обеспечения доставки.
О «воронке» рекрутинга и изменении подходов в ведении бизнеса
– Какие советы вы бы дали себе, когда только начинали бизнес? Какие ошибки осознали?
Дмитрий Федченко: На сегодняшний день мы точно знаем, что подбирать людей нужно долго, а увольнять быстро. Таких случаев было немного – два-три за четыре года существования Drommel – когда мы понимали, что люди не на одной волне с нами или не могут ужиться в коллективе.
На данном этапе у нас довольно длинная «воронка» рекрутинга – мы собеседуем очень большое количество людей. Раньше же мы могли после первого или второго собеседования уже взять человека на работу. Сейчас мы размещаем вакансию на максимальном количестве ресурсов, и у нас есть определенный минимум и максимум тех, кого мы должны просмотреть на ту или иную позицию.
Недавно мы закрывали позицию клиент-менеджера, и Саша просмотрел около 90 заявок, из них он прособеседовал в Skype-режиме около 30 человек, а на личную встречу потом позвал пять. А из пяти мы уже выбираем одного. Но для разных вакансий это работает по-разному.
Поначалу мы просто брали и делали – на интуитивном уровне и на уровне опыта. Потом мы начали думать и делать. Позже – думать, считать и делать. Но когда и этого стало недостаточно, мы стали думать, считать, анализировать, а потом уже делать.
Например, финансового менеджера мы искали около трех месяцев, потому что это очень важная должность. На тот момент я просмотрел около 70 резюме, которые нам прислали, прособеседовал в Skype около 14 человек и лично встретился только с одним.
Мы выбрали такой подход, так как если мы возьмем человека, чувствуя, что он не наш, через месяц он, скорее всего, уволится, и мы потратим еще больше времени, чтобы найти нового. Этот совет я бы дал нам, когда мы были только в начале пути.
– Какие еще изменения и трансформации произошли за время вашей работы?
Дмитрий Федченко: Поначалу мы просто брали и делали – на интуитивном уровне и на уровне опыта. Потом мы начали думать и делать. Позже – думать, считать и делать. Но когда и этого стало недостаточно, мы стали думать, считать, анализировать, а потом уже делать. На это понимание ушло 2-2,5 года, пока не набили шишек. Возможно, скоро появится еще какое-то пятое звено.
– Насколько планируете расширяться, если планируете? Как справляетесь с растущим количеством заказов?
Александр Соловей: Расширение у нас плановое и постепенное, стараемся действовать по принципу последовательной работы над структурой компании и над ее доходной частью. Расширяемся за счет новых продуктов в ассортименте, новых сервисов и внутренних бизнес-направлений. К примеру, недавно приняли решение развивать направление Drommel Select. Его суть заключается в предоставлении возможности индивидуальных заказов для наших клиентов. Мы очень много усилий приложили к развитию серийного производства в Украине. Но для нас главным звеном является клиент. Нам очень часто поступают запросы сделать мебель по особенным параметрам – других размеров, цветов или форм. Теперь желания наших клиентов становятся осуществимыми.
Недавно также открыли новый шоу-рум в Киеве на проспекте Героев Сталинграда. Возможно, нескромно, но скажу, что это место, где можно почерпнуть вдохновение от увиденного. Клиенты говорят, что в шоу-рум страшно заходить, потому что хочется купить все и сразу. Но это того стоит. В ближайшем будущем в планах развитие представительств в других странах.
С растущим количеством заказов справляемся с улыбкой. Мы делаем акцент на оптимизации и автоматизации всех процессов в компании – от производства до отдела продаж. Мы живем во время, когда лучше подумать лишний час, чтобы реализовать задачу в результате за несколько часов, а не дней. В этом преимущество настоящего времени и людей с прогрессивным мышлением.
О бизнесе с друзьями и советах начинающим предпринимателям
– В чем для вас основные трудности ведения бизнеса в Украине?
Дмитрий Федченко: Трудности в Украине, скорее всего, связаны с тем, что наш потребитель не готов платить деньги за настоящий сервис и настоящее качество. Украинцы привыкли смотреть сначала на цену, а потом на качество и сервис. Мы стараемся воспитывать новую культуру потребления, что мебель – это не предмет роскоши или инвестирования; она нужна, чтобы создать комфорт и хорошую атмосферу вокруг себя.
– Очень часто бизнесы, основанные друзьями или коллегами, становятся потом яблоком раздора и разрушают и дружбу, и партнерство. Не переживаете, что так случится? Что служит предохранителем в вашем случае? Что можете посоветовать людям, которые, как и вы, основывают дело вместе с партнером?
Александр Соловей: Работа в партнерстве имеет как плюсы, так и минусы, и до сих пор человечество не определилось, как же все-таки лучше. Основная сложность работы в партнерстве – нужно очень скрупулезно уметь договариваться, уважать друг друга, уметь слушать и быть мудрыми. И постоянно работать над отношениями. С другой стороны, партнерство почти всегда о взаимном дополнении и усилении. Совместными усилиями можно значительно быстрее развиваться.
– Что бы вы посоветовали начинающим предпринимателям?
Александр Соловей: Инвестировать в себя. Знания, книги, общение, окружение – это все то, что формирует. Очень важно много учиться и иметь повышенную работоспособность.
– Хороший управленец в бизнесе – это …?
Александр Соловей: Это тот, кто понимает, что когда он занят – это не значит, что он продуктивен. И, конечно же, тот, кто работает не 12 часов, а головой. Это тот, кто строит систему и умеет делегировать.
Предыдущие выпуски:
Читайте більше за тегами:
budni.ua — проект від robota.ua
ТОВ «Робота Інтернешнл» © 2022
Всі права захищені та охороняються діючим законодавством України. Використовуючи наші матеріали обов'язково ставте активне посилання в першому або другому абзацах на вихідну статтю і вкажіть джерело budni.ua.
