Слова «команда», «синергия», «командообразование» близки каждому эйчару. Перечитав много умных книжек (или не перечитав), эйчары и руководители пытаются из отделов и департаментов создать команды. Причем команды успешные, перспективные и самомотивированные. По запросу «командообразование» щедрый Google за полсекунды выдает 366 000 результатов. Здесь и научающие статьи, и перечни приемов и методов, и адреса тех компаний и специалистов, которые готовы помочь вашей компании в командообразовании. 


Если учесть, что идея командных методов работы была позаимствована у спортсменов более полувека назад, а слово «тимбилдинг» успело от частого использования покрыться мозолями, странно, что мы еще до сих пор не стопроцентно «командообразованны». 


Что же встает на пути создания групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе разделяющих обязанности в команде? Мы насчитали 5 самых популярных причин, почему ваши сотрудники не хотят работать в команде. 


1. «Синдром старшей сестры»


По этому поводу мне вспоминается история моей бабушки, которой довелось быть той самой «старшей сестрой». С детсадиками тогда было плохо, в глуши тем более, поэтому родители административным порядком возложили на нее ответственность выгуливать младших сестер в количестве 4 штук. И, если у кого-то терялась панамка, рвался сандалик, расплеталась косичка или разбивалась коленка – виновата была та самая «старшая сестра»: недосмотрела. И хотя на ту пору ей было-то всего лет 10, это ничего не меняло. В некоторых командах есть своя «старшая сестра», на которую, часто без ее особого согласия, возлагается ответственность за поступки и, соответственно, все промахи коллег. Иногда это самый «ветеранистый» сотрудник команды, иногда самый взрослый или потенциальный кандидат в управленцы. Смысл этого управленческого перекоса в том, что «старшая сестра» отдувается за все промахи, происходящие в команде. Даже совершенные без ее участия и вне зоны ответственности. Как правило, в результате таких управленческих экспериментов коллеги «сестры» быстро учатся «ездить» на ней и спихивать на нее свои промахи.


Читайте ще:
                            Новый профиль профессионального продавца: 5 критичных компетенций
            


2. Обязанности без прав


С этим вроде как понятно-очевидно, но промах достаточно распространенный. Опять-таки, история из жизни. Владелец небольшой кофейни жалуется, что у него отношения с клиентами лучше, чем у его наемных девочек. И тут же проговаривается – он может и конфетой (которая обычно за деньги на кассе продается) угостить, и скидку сделать. На мой вопрос – а почему не сделать «резерв подарочных конфет» в общем доступе? – владелец, помявшись, объясняет, что не решается – а вдруг съедят девочки? Или он сам. И получается, что обязанность всячески холить и лелеять клиентов у его девочек есть, а право как-то «улестить» он им дать не готов. И результат, соответственно, не радует ни одну из сторон. 


3. Любимчики


Это вообще «классика жанра». Может называться по-разному, но от фаворитизма страдают многие команды. Получаемые любимчиками «преференции» – от лучших клиентов, возможности давать несусветные бенефиты клиентам до возможности гибкого графика и получения вовремя зарплаты, если остальным она достается по остаточному принципу – делают атмосферу в команде токсичной. Особенно страдают добросовестные пахари, за тяжкие труды которых им достается «сколько начальству не жалко». Немудрено, что эти «пчелки» чаще всего уходят из таких команд, а остаются любимчики и те, кто еще как-то пытается переждать в «тихой гавани» или выкрутить себе выгоду от таких «перегибов на местах». Про эффективность работы таких команд, думаю, и говорить не стоит – ибо не о чем.


4. За прохлоп одного отвечает команда


Тоже то еще удовольствие. Опять-таки, если говорить о жизненных примерах – одна из кандидаток о причине ухода рассказала вкратце такую историю. На их подразделение сделали общий KPI и, соответственно, общую ответственность за достижение цели. Только вот в их команде оказался человек, которому эта цель была не нужна от слова «совсем». И свою часть работы он делал плохо, не вовремя, и плевать хотел на все усилия коллег, которые пытались спасти проект. Хуже всего, что свою часть работы он не хотел отдавать, чтобы ее могли сделать остальные. В результате полугода мытарств с этим «кандалом» и невозможностью его «сдыхать», успешная и трудолюбивая команда стала разбегаться. Всем было обидно, что, несмотря на приложенный труд, премия пропадала из-за одного «ленивца», который удачно имитировал активность перед руководством, но не подтверждал ее реальными результатами.


Читайте ще:
                            Дизайн-мышление в HR: 6 важных шагов
            


5. «Страна наша большая…»


Слово «страна» можно смело заменить на «команда» – и тогда станет понятно, о чем речь. В большой команде часто достижения отдельных трудяг успешно нивелируются ленью других членов команды. И, соответственно, не замечаются руководством. Самое обидное, когда в результате такого «незамечания» все лавры и почет достаются либо руководству, либо «дежурному по чину». Когда-то один из менеджеров по продаже рассказал, что в их большом департаменте продаж не было принято замечать индивидуальные успехи. Особенно в свете того, что в разных городах одинаковый прирост продаж имел разную значимость – +10% в богатой Одессе или маленьких на резерв Желтых Водах – воспринимались начальством одинаково. Поэтому многие сотрудники отдела продаж тихо-мирно жили «за счет толпы», пока передовики получали неплохие индивидуальные премии и таким образом формировали общее ощущение у руководства успешности деятельности департамента продаж – некоторые не слишком амбициозные члены команды «почивали на лаврах», вернее, на окладах. И до тех пор, пока руководство не начало пересматривать систему мотивации, все шло своим чередом. 


Как правило, в команде не хотят работать сотрудники, которые имеют опыт или нагляделись на «грабли» коллег по неравномерности соотношения: трудовой вклад – вознаграждение. К сожалению, в некоторых организациях к управлению командами подходят формально или несистемно. В результате даже то, что начиналось хорошо, заканчивается не так оптимистично. Любая организация – это живой организм, который обновляют люди, процессы и ресурсы. Игнорировать эту данность – вредить компании по всем фронтам. Поэтому в каждой команде, даже самой успешной, необходимо помнить о том, что недостаточно найти каждому из членов команды идеальную для него роль и добиться совершенного исполнения – нужно неутомимо работать над развитием его талантов. Иначе будущее такой сотрудник будет строить с другой командой. И, вероятно, в другой компании.