Отдел продаж – главное доходо-генерирующее подразделение любой компании, и его эффективность во многом зависит от организации рабочего процесса. Эта статья пригодится HR-ам и руководителям отделов продаж, желающих повысить эффективность менеджеров отдела продаж с помощью системы KPI.


Современные отделы продаж существенно отличаются от тех, что существовали еще 10 лет назад. Если раньше основной целью менеджера был выход на лицо, принимающее решение, то сейчас это делается довольно просто. Цель современных менеджеров по продажам – показать клиенту ценность услуг компании. Фокус смещается с интересов компании (больше продать) на интересы клиентов (дать больше ценности). Профессиональные менеджеры по продажам не будут настаивать на покупке товара или на посещении мероприятия, если это не принесет существенной пользы клиенту.


Сегодня существуют CRM-системы и специальные программы, позволяющие более качественно вести историю взаимодействий с клиентами. Менеджер тратит меньше времени на записи, клиенты и сделки не теряются – вся информация хранится в одном месте.


Одно из нововведений современных отделов продаж – система показателей для менеджера (Key Performance Indicators). KPI положительно влияют на работу отдела продаж, мотивируют команду работать более системно, четко, слаженно, повышая общую эффективность работы компании.


Роль HR-менеджера в разработке KPI


Работа над разработкой KPI для отдела продаж начинается с нетворкинга: HR-менеджер погружается в работу отдела, изучает перечень задач, функционал, специфику. При этом время погружения зависит от этапа развития компании и количества показателей. На этапе развития процесс может быть длительным: иногда приходится делать аналитику, проводить замеры. Если планируется введение многих показателей, то они тоже требуют времени. Когда компания системная, как правило, вся необходимая информация у HR-менеджера уже есть – и процесс проходит быстрее.


В процессе разработки системы показателей HR должен проследить, чтобы KPI отражали стратегические задачи отдела. Последние формируются в процессе стратегического планирования, когда прописывается одна-единственная цель на компанию, а далее она распространяется по отделам.


Читайте ще:
                            Как заставить отдел продаж продавать
            


4 этапа внедрения KPI


    

  • Разработка KPI, прописание и представление КРІ HR-отделом.
    • 

  • Тестирование на команде или группе людей (как правило, длится месяц).
    • 

  • Полноценный запуск и внедрение.
    • 

  • Доработка KPI и пересмотр.
    • 



Примечательно: если разработка, тестирование и запуск лежат в зоне ответственности HR-менеджера, то доработкой и пересмотром должны заниматься HR-менеджер совместно с руководителем отдела продаж.


KPI: шпаргалка для HR-менеджера


Во-первых, KPI нужно вводить даже в том случае, если в вашей компании работает только один менеджер. Так человек будет понимать, к чему стремиться. Во-вторых, нужно определиться с перечнем KPI, которые будут внедрены в компании. Ниже представляем перечень показателей, которые используются чаще всего.


1. План/факт по сумме сбора менеджера по продажам (МП).


Логика выполнения. Сумма сбора за итерацию конкретного менеджера по продажам.


На что влияет менеджер по продажам. От процента выполнения плана зависит бонусная составляющая, то есть процент от продаж, который в итоге получит менеджер по продажам.


Выгоды для компании. Показывает уровень эффективности и результативности МП, оправданность нахождения именно этого сотрудника в штате, период окупаемости данного МП. Глобально дает возможность спрогнозировать выполнение плана отделом продаж (ОП).


2. План/факт по сумме сбора ячейки.


Логика выполнения. Сумма сбора за итерацию конкретной ячейки.


На что влияет менеджер по продажам. От процента выполнения плана зависит бонусная составляющая как МП, так и ячейки, то есть процент от продаж.


Выгоды для компании. Показывает результативность ячейки, дает возможность спрогнозировать работу отдела продаж глобально, обеспечить финансовую стабильность.


3. План/факт по сумме сбора всего ОП.


Логика выполнения. Сумма сбора за итерацию всего отдела продаж.


На что влияет менеджер по продажам. От процента выполнения плана зависит бонусная составляющая как МП так и всего ОП, то есть коэффициент коллективного бонуса.


Выгоды для компании. Дает возможность спрогнозировать денежные средства, обеспечить финансовую стабильность компании.


4. Интенсивность звонков (план/факт).


Логика выполнения. Количество эффективных звонков в день.


На что влияет менеджер по продажам. В зависимости от показателя происходит корректировка бонуса за выполнение показателя в денежном эквиваленте.


Выгоды для компании. Показывает эффективность и результативность работы МП. Дает возможность спрогнозировать пропускную способность ОП, что в итоге положительно отображается на финансовых показателях.


5. Качество ведения CRM.


Логика выполнения. Балльная оценка.


На что влияет менеджер по продажам. От показателя зависит бонусная составляющая в денежном эквиваленте. Например, одна ошибка может быть минус два балла.


Выгоды для компании. Дает возможность обеспечить грамотное взаимодействие с клиентами, работать над более качественными и целевыми продажами, развивать лояльность клиентов.


6. Качество разговора.


Логика выполнения. Балльная оценка.


На что влияет менеджер по продажам. Помогает оценить качество работы менеджера и поддерживать высокие стандарты работы отдела. Влияет на заработную плату МП.


Выгоды для компании. Дает возможность влиять на качество продаж.


7. Конверсия.


Логика выполнения. Количество проведенных встреч или звонков, которые превращаются в продажу.


На что влияет менеджер по продажам. Влияет на процент от продаж, который получает каждый МП.


Выгоды для компании. Помогает отследить эффективность работы менеджера при условии, что маркетинг работает качественно. Дает возможность увидеть зоны роста или эффективности работы МП (то есть ОП в целом), или качества/эффективности работы сотрудника маркетинга (то есть отследить качество лидов).


Помимо количественных, существуют также важные качественные показатели, такие как соответствие корпоративной культуре и уровень удовлетворенности клиентов. Тем не менее, они также могут быть оцифрованы. К примеру, чтобы оценить соответствие корпоративной культуре, проведите опрос внутри команды о базовых ценностях и принципах работы компании. Предлагая варианты ответа вроде «привержен», «не привержен», «скорее нет, чем да» и «скорее да, чем нет», назначайте каждому из них количество баллов – и подсчитывайте среднее арифметическое число. Удовлетворенность клиентов подсчитывается по тому же принципу.


Помимо вышеперечисленных показателей, можно также отслеживать:


    

  • окупаемость менеджера по продажам;
    • 

  • средний период введения менеджера в позицию;
    • 

  • средний период первого звонка;
    • 

  • средний период первой продажи;
    • 

  • пропускную способность;
    • 

  • количество клиентов в базе;
    • 

  • средний чек;
    • 

  • доход от каждого менеджера;
    • 

  • расходы (организация рабочего места, расходы на период адаптации и т.д.);
    • 

  • точку безубыточности и т.д.
    • 



Читайте ще:
                            Платим правильно: как обойти 4 ловушки системы финансовой мотивации
            


Ключевые показатели: почему больше не значит лучше


Список показателей формируется исходя из потребностей компании и ее стратегических целей. Единого набора показателей нет, однако избегайте лишних, нецелесообразных KPI.


Когда на одном менеджере много показателей, ему будет сложно держать фокус на каждом из них, он начнет путаться. Чрезмерное количество KPI вредит и руководителю отдела, который будет тратить большое количество времени на подсчеты и проверку.


Если достижение стратегических целей компании возможно только при наличии 10-20 KPI, введите их поэтапно. Найдите 4 основных показателя, через полгода добавьте еще два, потом еще несколько, делайте переходные этапы.


На старте лучше всего ограничиться средним количеством звонков в день, качеством ведения CRM, эффективностью и интенсивностью звонков, суммой сбора.


Расширение KPI происходит не во временном разрезе (через период), а исходя из потребностей компании. Желательно при этом не допускать ситуации, когда проблемы нужно решать по факту, а действовать на опережение. Например, если HR-менеджер или руководитель отдела продаж предполагают, что менеджеры по продажам, которые начинают работать с CRM-системой, будут недооценивать ее важность и нерегулярно вводить данные, можно обезопасить себя, введя показатели по CRM.


Работа с менеджером: как подготовить сотрудника к KPI


Решение о введении показателей эффективности важно прорабатывать с каждым сотрудником отдела индивидуально. Работая с менеджером, нужно показать выгоды, которые человек получит. Объясните, что это поможет отладить работу отдела, что менеджер больше не будет забывать о клиентах, сможет улучшить процессы и зарабатывать больше.


KPI тесно связаны с системой финансовой и нефинансовой мотивации. Если возможности компании позволяют, кроме стандартного процента от продаж можно внедрять дополнительные способы финансовой мотивации. Например, бонус лучшему менеджеру года, лучшему менеджеру полугодия, лучшему супервайзеру, бонус за рекорд по сумме чека и уровень удовлетворенности клиента 5+.


Что касается нефинансовой мотивации, то она в зоне ответственности руководителя отдела продаж. Поощрение, похвала, возможность прийти позже, возможность получить хорошего клиента за какие-то заслуги – все подобные практики подбираются компанией индивидуально. Например, в компании «Бизнес-Конструктор» руководитель отдела устраивает тимбилдинги и выезд на шашлыки за выполнение плана. Также раз в полгода мы определяем лучшего менеджера и дарим памятный подарок (эмоции, обучение, выходные).


Роль руководителя в процессе внедрения показателей эффективности


В процессе введения KPI руководителю отдела продаж нужно обратить внимание на цели и задачи, которые ставятся перед отделом, и проконтролировать, чтобы они согласовались с целями компании.


Кроме этого, руководитель отдела должен обратить особое внимание на человеческий фактор и регулярно общаться с менеджерами. Если кто-то из них не дотягивает до плановых показателей, нужно работать с сотрудником индивидуально, выяснять причины, разбирать, вместе разрабатывать план действий на достижение.


KPI должны мониториться руководителем не раз в месяц, констатируя факт невыполнения, а на постоянной основе. Для этого есть плановые встречи по выполнению показателей, еженедельные планерки, встречи по эффективности работы сотрудника. На каждой из них затрагиваются вопросы эффективности, в том числе KPI.


Совет от руководителя отдела продаж «Бизнес-Конструктор» Максима Буланова:


«Помимо системы KPI, для отдела продаж крайне важным фактором является внутренняя атмосфера, мотивация и спортивный интерес. Без этих трех составляющих любая, даже самая сильная система KPI, будет неэффективна.


Для руководителя в сфере продаж важно создавать в отделе атмосферу спортивного интереса, когда, помимо финансовой составляющей за достижение того или иного KPI, менеджеры соревнуются между собой за первенство, либо за право уйти с работы в пятницу на 1-2 часа раньше и т.д


Такие инструменты в паре с хорошей системой KPI будут давать результаты – и, как следствие, вы получите замотивированный и нацеленный на выполнение результата отдел продаж».


Итог


И напоследок отмечу: система оценки эффективности должна быть не только в отделе продаж, но и во всех остальных подразделениях компании. КРІ нужны каждому отделу, а задача HR – правильно их подобрать.


Ирина Денисенко, руководитель HR-отдела Школы системного бизнеса «Бизнес-Конструктор»