Как оценить корпоративную культуру компании: два базовых подхода

Народы, объясняя свои национальные неудачи, часто ссылаются на скверный менталитет. А компании, потерпев фиаско на рынке, – на плохую культуру. С национальным масштабом сложнее, а вот для каждой отдельно взятой организации есть хорошая новость: культуру можно измерять, а значит, ею реально управлять.

На первый взгляд, корпоративная культура – это нечто, незримо пронизывающее организацию и исподтишка влияющее на всю ее деятельность, аморфное и относительное. Это верно наполовину. Корпоративная культура действительно оказывает сильнейшее влияние на компанию – ее результативность, эффективность работы сотрудников, их способность принимать изменения, генерировать идеи, справляться со сложностями, демонстрировать искреннюю лояльность и вовлеченность.

При этом доказано, что корпоративную культуру можно оценивать, и делать это следует регулярно (в зависимости от потребностей – например, раз в два года). Причем результатом оценки могут быть конкретные цифры. Для этого даже разработаны специальные методологии, например – Камерона-Куинна.

Конечно, хороших или плохих культур не существует – но есть такие, которые подходят конкретному бизнесу на определенном этапе его развития и помогают ему достигать стратегических целей, и такие, которые сводят все усилия на нет. При этом каждая культура уникальна: пытаться «срисовать» ее у кого-то – пусть даже очень успешного – все равно, что носить одежду с чужого плеча.

Разобраться с ключевыми понятиями корпоративной культуры и особенностями ее диагностики нам поможет эксперт – Николай Осейко, управляющий партнер компании HR Center.

Профессиональный подход

Итак, мы попросили нашего эксперта отметить ключевые характеристики и понятия корпоративной культуры – то, что необходимо знать всем, кто интересуется данной темой.

1. У корпоративной культуры – несколько десятков определений. Например, согласно с Хиггинсом-МакАллистером, это набор разделяемых ценностей, норм и практик, отличающий одну организацию от другой.

2. Классификаций также множество, среди них и популярная типология Камерона-Куинна, которая основана на концепции конкурирующих ценностей. Согласно ей, есть четыре типа культуры: семейная, инновационная, иерархическая и рыночная. Упрощенно их можно описать так:

Семейная, или клановая, корпоративная культура. Строится на заботе о людях и клиентах, гибкости в принятии решений, лояльности, традициях, сплоченности.

Инновационная, или предпринимательская, культура. Ставит во главу угла внешние позиции на рынке, гибкость, индивидуальный подход к людям, динамичность, креативность, новаторство.

Рыночная культура. Ключевые понятия для компании с такой культурой – позиции на рынке, стабильность, контроль, результативность, целеустремленность.

Иерархическая, или бюрократическая, культура. В таких компаниях заботятся, прежде всего, о стабильности, контроле, рациональности, организованности.

3. Для конкретной компании (или целой отрасли) с точки зрения эффективности бизнеса может быть оптимален определенный вид культуры.

4. Корпоративную культуру можно и нужно измерять. Причем характеризовать конкретную культуру должны не обтекаемые формулировки, а понятные управленцам числовые значения. Только так возможно объективно оценить ситуацию и понять, необходимо ли что-то менять, совершенствовать. В частности, для таких целей используется стандартный опросник OCAI Камерона-Куинна.

5. Чтобы быть практически применимыми, результаты диагностики культуры должны включать следующую информацию:

К какому типу она относится (например, по Камерону-Куинну – семейная с элементами инновационной или иерархическая с элементами рыночной и т. п.).
Индекс инновационности культуры применим, прежде всего, для компаний, работающих в новаторских областях экономики. Так, при полностью инновационной культуре он равняется 100 %, а при полностью иерархической – 0.
Индекс результативности при полностью рыночном типе культуры равен 100 %, и 0 – при полностью семейном.
Индекс силы корпоративной культуры показывает, насколько она разделяема всеми сотрудниками.
Диагностика по Камерону-Куинну позволяет определить не только текущую, но и предпочитаемую сотрудниками корпоративную культуру: это незаменимая информация для планирования и проведения изменений в компании.
Показатель «Культурный разрыв» оценивает меру дискомфорта, которую сотрудники испытывают в сложившейся в организации культуре. Проще говоря, это разница между тем, как есть, и тем, как работники хотели бы, чтобы было.
При правильно спланированной диагностике возможно отследить результаты не только по компании в целом, но и по подразделениям (разница может быть весьма существенна).

Аматорский подход

Отметим, что некоторые нюансы культуры видны и без специального исследования. Обычно они свидетельствуют о том, что культура и климат в компании оставляют желать лучшего. И анализ причин такого положения вещей (как минимум) – крайне желателен. Стоит только поиграть в лейтенанта Коломбо, обратив внимание на детали.

Итак, что под силу сделать каждому эйчару или линейному руководителю, чтобы оценить «культурные проблемы» организации?

1. Пройтись мимо рабочих столов в офисе и посмотреть, какие плакаты и записки наклеены над ними

Речь не о специально выданных руководством красивых плакатах в стиле «Нам хлеба не надо – работу давай», а о том, что люди распечатывают сами. Если над каждым первым столом висят «листы гнева» (которые нужно «скомкать и швырнуть в случае припадка ярости») или картинки на тему «как же надоела эта ваша работа», может быть, стоит присмотреться к отношениям в коллективе, объемам работы, и в целом – к степени эффективности работы персонала и его вовлеченности.

2. Обратить внимание на тон записок и объявлений в офисах, в столовой, в туалетах

Он может быть позитивным, конструктивным, допускать юмор, а может – агрессивным и даже угрожающим.

3. Сообщить коллективу о том, что один из сотрудников ушел на больничный, и послушать встречные вопросы

Вопросы «Что-то серьезное? Может, нужно проведать?» или «И на кого теперь повесят все его дела?» говорят сами за себя.

4. Попросить выполнить срочную работу в нерабочее время и посмотреть на выражение лиц

Конечно, если сотрудник может это сделать (например, ему не нужно бежать к врачу или забирать из садика ребенка). И если в компании не принято, чтобы люди ходили домой в лучшем случае переночевать. Иногда такая просьба воспринимается спокойно, а порой мимика настолько красноречива, что говорить о вовлеченности и культуре, ориентированной на результат, не приходится.

5. Присутствовать при объявлении о повышении в должности кого-то из отдела

Как на эту новость отреагируют люди – искренними поздравлениями или злобными зырканиями в спину?

6. Лично пригласить коллектив на корпоративную вечеринку

Легко понять, как они отнесутся к данной перспективе – как к возможности спокойно и неформально пообщаться с приятными себе людьми или очередной трудовой повинности.

7. Сообщить о предстоящем тренинге и обратить внимание на изменения в настроении

Спектр эмоций широк – от живого интереса и нетерпеливого ожидания хоть немного расширить горизонты до скуки и раздражения. Хотя и тут стоит соблюдать некоторые условия – обучение должно быть нужным, качественным, и желательно – не проходить в единственный за неделю выходной.

8. Попросить поделиться идеями о чем-либо с помощью одной из вариаций Idea Box

Если и через неделю после обращения почта, корпоративные медиа, ящик в коридоре останутся пустыми, скорее всего, инновационность не относится к сильным сторонам организации. Или люди просто не верят, что их мнение будет учтено, а, может, даже боятся, зная, что в их компании инициатива наказуема.

9. Со стороны понаблюдать за тем, как команда слушает руководителя

Будь то обычная планерка по понедельникам с линейным менеджером или подведение итогов года генеральным директором для всего штата. Не нужно быть профессиональным физиономистом, чтобы оценить реакцию людей и степень их доверия менеджменту.

10. Обратить внимание на реакцию людей, когда мимо проходит представитель высшего руководства.

Они реагируют на это спокойно или пытаются слиться со средой, чтобы стать как можно незаметнее? В некоторых компаниях топ-менеджеры спокойно обедают в общем кафетерии с остальными сотрудниками, а в некоторых – если генеральный заглянет в столовую с царским визитом – у всех присутствующих их рук выпадут вилки.

11. Оценить, быстро ли сотрудники информируются о произошедших изменениях

Если о новом начальнике люди узнают в тот момент, когда он заходит в офис, о планерке – если повезет и кто-то вскользь упомянет об этом на перекуре, то в организации проблемы с внутренними коммуникациями, а это не идет на пользу ни одной компании, к какому бы типу культуры она ни относилась.

12. Посмотреть, как сотрудники реагируют на критику и похвалу

Возможно, негатив выслушивается привычно и отрешенно, а слыша приятные слова, люди начинают осматриваться в поисках снимающей этот розыгрыш скрытой камеры. Тогда, вероятно, у менеджеров назрела необходимость поработать над собой в плане предоставления обратной связи. Именно руководители – ключевые носители культуры в компании.

13. Заметить, приводят ли сотрудники в офис своих детей

Или пытаются держать их подальше от этого места.

14. Попросить людей порекомендовать кого-то знакомого на вакантную должность.

И прочитать то, что написано у них на лицах: попытка вспомнить подходящего кандидата или «Да я и врагу-то вас не посоветую».

15. Обратить внимание, как быстро новое имущество – будь то мебель или компьютеры – выходят из строя.

Если к вещам, купленным компанией, принято относиться по принципу «не мое – не жалко», то высокий, и даже приемлемый, уровень лояльности сотрудников крайне маловероятен.

16. Принять участие в вечеринке по случаю дня рождения кого-то из коллег.

Как появляются пожелания – сами по себе, от души, или сотрудники мучительно выдумывают хоть что-то приличествующее случаю?..

Даже при аматорском подходе можно пойти более сложным путем – провести исследование, используя разработанную своими силами или взятую из открытого доступа анкету. Если есть ресурсы провести среди персонала грамотную коммуникацию о такой инициативе и ее целях, организовать участие достаточного количества сотрудников, интерпретировать полученные данные и составить по их итогам план изменений (если требуется). Ведь весь сыр-бор затевается ради последнего пункта. Однако эксперты акцентируют внимание на том, что выбирать опросники следует осторожно, в том числе – если они переведены с английского, потому что часто перевод весьма некачественный, а в таком тонком деле значение имеют любые мелочи.

Использовать можно различные типологии – как описанную выше Камерона-Куинна, так и другие. Например, модель Ханди-Харрисона (четыре типа культур – роли («Аполлон»), задачи «Афина», человека («Дионис») и власти («Зевс»); или типология Зонненфельда («Бейсбольная команда», «Клуб», «Академия», «Крепость»); Тромпенаарса («Семья», «Эйфелева башня», «Управляемая ракета», «Инкубатор) и многие другие.

Как бы там ни было, очень важно понимать следующее. Оценивают ли в компании культуру и ее соответствие потребностям бизнеса – или нет; управляют ею – или пускают развитие на самотек; определенный свод ценностей и правил в каждой организации есть. Люди живут и работают именно по этим законам. Не следить за изменениями в корпоративной культуре – все равно, что надеяться на красоту прически, не глядя в зеркало: может, повезет, а может – и нет. Ясно одно: все важные факторы успеха – будь то инновационные решения, оригинальные продукты, продуманные стратегии и звездные сотрудники – могут быть нивелированы на первый взгляд примитивными культурными несоответствиями. Не стоит надеяться и на то, что придут новые сотрудники – носители другой, нужной культуры, и изменят ее. Скорее всего, они либо покинут организацию, испытав культурный шок, или просто адаптируются.

Благо, сегодня компаниям доступен широкий спектр способов влияния на организационную культуру. О том, как создать конкретный план изменений и какие инструменты для их проведения эффективны, мы расскажем в ближайшее время.