Как повысить эффективность персонала с помощью системы KPI?

Что сегодня дает KPI компаниям?

Первоначально надо определиться, что такое KPI, и как его могут использовать компании.

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) – показатели деятельности подразделения (компании), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. С помощью KPI можно планировать, а также контролировать эффективность и результативность компании на различных уровнях управления. Напомню, что результативность компании – это как компания выполняет поставленные целевые ориентиры, например, выполнение плана продаж, а эффективность – выполнение целевых показателей в рамках выделенных ресурсов (бюджетных ограничений), например, выполнение плана продаж при соблюдении бюджета коммерческой службы.

Часто KPI называют комплексными показателями, так как они могут охватывать стратегические и операционные цели на уровне компании, подразделений, бизнес-процессов, проектов, а также на уровне личностных целей сотрудников.

Чем компании с KPI отличаются от компаний без KPI?

Внедрение KPI предполагает переход на целевое управление компанией, когда стратегические, операционные, проектные цели, важные задачи и инициативы транслируются на уровень руководителей высшего и среднего звена управления, на уровень исполнителей. Таким образом, за счет персонализации ответственности, делегирования полномочий повышается эффективность работы каждого сотрудника. Такая система «управления ответственностью каждого сотрудника» особенно актуальна сейчас, в период ожидаемого сокращения спроса, урезания бюджетов, сокращений персонала, когда станет ощутима ценность и отдача от каждого сотрудника компании.

Особенность целевого управления состоит в том, что целевые показатели закрепляются за руководителями подразделений или конкретными должностными лицами и за выполнение целевых показателей персонал отвечает своей переменной частью заработной платы.

Одним из возможных вариантов достижения компанией своих целевых ориентиров является достижение всеми участниками (подразделениями, проектными командами, отдельными должностными лицами) целевых значений своих показателей. Другими словами, если весь персонал выполнил свои KPI, то компании ничего не остается, как достигать поставленные показатели.

В компаниях, в которых отсутствует целевое управление и четко определенная ответственность за выполнение своих целей, более низкая управляемость, трудно рассчитать требуемые ресурсы, компания держится на героях. В таких компаниях все время что-то неожиданно случается, обычно находится множество причин, почему это происходит, и ответственность перекладывается с одного на другого.

Практика разработки опирается на принципы. Какие?

Разработка системы управления на базе KPI основывается на ряде бизнес-технологий, среди которых следует выделить управление по целям (Management by Objectives (МВО) и управление эффективностью (Business Performance Management (BPM). Отмеченные технологии объединяют следующие принципы, которыми целесообразно руководствоваться при разработке системы KPI: системность, смартизированность, сбалансированность.

Системность. Предполагает четкую постановку стратегических, операционных, проектных целей и задач различным категориям персонала. Причем цели могут ставиться как отдельно на уровне компании, подразделений, конкретных исполнителей, так и декомпозироваться с верхнего уровня на уровень нижестоящих исполнителей.

Смартизованность. При постановки целей и задач учитываются принципы SMART:

Specific – цели должны быть конкретными и учитывать специфику компании, подразделения, функционал конкретных исполнителей;
Measurable – измеримые. Для целей должны быть определены понятные для персонала показатели их достижения;
Achievable – цели должны быть достижимые и реалистичные. Ничто так не демотивирует персонал, как постановка неисполнимых целей. У персонала должны быть инструменты для управления поставленными целями или задачами (ресурсы, время, информация, знания, компетенции и др.);
Result-oriented – ориентация на результат, а не на усилия или участие в процессе. В результате выполнения цели, задачи должен быть получен заранее определенный объективный результат;
Time-based – установка четких временных ориентиров для целей.

Сбалансированность. Стратегические и операционные цели должны быть сбалансированы. Причем технология BPM предполагает сбалансированность и согласованность процессной структуры, функционального дизайна и организационной структуры компании со стратегическими и операционными целями.

Например, для достижения сбалансированности стратегических целей может использоваться сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard (BSC), которая предполагает планирование и контроль исполнения показателей в финансовой, клиентской, процессной проекциях, а также в проекции развития.

Примерами целевых показателей в финансовой проекции может быть чистая прибыль, рентабельность активов, получаемый доход, выручка от новых магазинов. Клиентская проекция ориентирована на задачи маркетинга, продаж, производства, качества, технологов и может включать показатели освоения новых сегментов рынка, привлечения новых клиентов, вывода новых продуктов или услуг, ввода новых объектов. Процессная проекция предполагает развитие, оптимизацию, реинжиниринг процессов, функционала, необходимого для выполнения стратегических и операционных целей компании. Проекция развития включает проектные цели в области обучения и развития персонала, в том числе и внедрение системы мотивации на базе KPI. Проектными целями могут быть показатели выполнения как вех проекта, так и проекта в целом.

Отраслевые особенности

Управление компанией на базе KPI, конечно, будет иметь отличия в различных отраслях. Но эти отличия будут обусловлены различными подходами, временными горизонтами стратегического и операционного планирования, различной длительностью цикла производства готовой продукции или услуг, особенностями принятого в отрасли управленческого и других видов учета, особенностями системы оплаты труда, зрелостью бизнес и производственных процессов.

Целевое управление с использованием системы KPI можно успешно применять в различных отраслях. Отличия, конечно, будут касаться содержания планируемых целевых показателей, привлекаемых категорий персонала, для которых ставятся целевые ориентиры, периодичности и размера премиальных выплат за выполнение целевых показателей.

Еще один важный вопрос, который возникает у руководства компаний при внедрении системы KPI: кто этим всем будет заниматься? Кто будет внедрять, дорабатывать контуры учета, бизнес-процессы, регламентирующую базу? Кто будет собирать данные о выполнении целей, кто будет оценивать, выполнены ли показатели, и на каком уровне, кто будет контролировать оценку. В различных отраслях в связи со сложившимися ограничениями и доступностью людских, финансовых, интеллектуальных ресурсов возможны различные подходы для разрешения описанных проблем.

Корпоративная культура и KPI – как ее учесть при разработке?

Корпоративную культуру можно определить как систему ценностей, принятых в компании, как систему моделей, регулирующих поведение, коммуникацию, деятельность, необходимых для достижения компанией поставленных стратегических целей и задач.

Часто корпоративная культура рассматривается персоналом как надуманный, абстрактный атрибут, о котором все говорят, которым, вроде, нужно заниматься, но получаемый конкретный результат непонятен. Так происходит по многим причинам, но в том числе и потому, что персонал не видит связи между заявленными ценностями, корпоративными атрибутами и своими повседневными задачами.

Система KPI повышает управляемость компании и создает предпосылки для укрепления корпоративной культуры за счет четкой постановки целей на всех уровнях, за счет делегирования полномочий и закрепления ответственности, за счет улучшения коммуникаций, повышения вовлеченности персонала в процесс управления компанией, подразделениями, проектами.

Мой опыт показывает, что внедрение системы KPI редко противоречит корпоративной культуре компании. Встречается сопротивление персонала, обусловленное нежеланием перемен. В этом случае надо обучать персонал, доказывать преимущества системы мотивации на базе KPI.

Не надо забывать, что внедрение целевого управления, системы мотивации на базе KPI – это уже опробованные бизнес-технологии, и при их внедрении необходимо четко представлять риски, с которыми может столкнуться компания, и учитывать их при внедрении. Такими мероприятиями могут быть: обучение персонала, включая руководство компании, доработка контуров учета, управленческой отчетности, регламентирующей базы, коммуникаций, включая разработку системы признания и поощрения за эффективные идеи и рацпредложения.

Личность шефа

Внедрение системы управления компанией на базе KPI, конечно, требует осознания, понимания и поддержки лиц, принимающих решения в компании, и в первую очередь – генерального директора.

Если генеральный директор относится к системе KPI только как к модному тренду, у него превалирует силовой метод управления персоналом (директивный стиль), внедрение может иметь поверхностный характер. В этом случае система KPI будет внедрена для отчетности, а премирование будет осуществляться по привычной схеме, независимо от того, выполняются показатели KPI или нет. Руководство происходит в рамках привычного стиля управления. Если у генерального директора развиты лидерские качества, существует личная заинтересованность в проводимых изменениях, есть понимание содержания и необходимости этих изменений и, самое главное, воля изменяться самому и проводить эти изменения в своей компании, то положительный эффект от внедрения будет достигнут.

Ошибки

От ошибок никто не застрахован. Чтобы свести их к минимуму, обычно оценивают риски, которые могут реализоваться в ходе внедрения KPI, и проводится работа по их минимизации. Наиболее часто встречающиеся ошибки – выбор легко исполнимых или, наоборот, трудновыполнимых показателей KPI, большое количество этих показателей (более 5), отсутствие заинтересованности руководства, игнорирование сопротивления персонала, наличие субъективных целевых показателей KPI, отсутствие прозрачности их вычисления и оценки. Как и в любом проекте, риски минимизируются путем обучения персонала, детального планирования, подбора квалифицированных участников внедрения, формирования сбалансированной команды внедрения, мотивации участников проекта, привлечения грамотных экспертов, организацией контроля над исполнением проекта со стороны руководства.

Сопротивление персонала

Любые изменения, затрагивающее условия работы, условия оплаты труда, вызывают понятное сопротивления персонала. Так как у людей появляются страхи- а не станет ли хуже, а не станет ли моя зарплата меньше? Мой опыт показывает, что мысли о том, что станет почему-то лучше, у персонала сами не появляются. Можно посоветовать при внедрении целевого управления, изменения системы премирования с использованием KPI вести целенаправленную подготовку персонала, которая заключается в следующем:

Объяснять персоналу необходимость перемен. Например, чтобы компания выжила в настоящих условиях, необходимо всем работать не на процесс, а на конкретный результат. Поэтому у каждого будет свой целевой или несколько целевых показателей, от которых зависит размер получаемой премии.
Объяснять персоналу содержание перемен. Рассказать не персоналу, а конкретным сотрудникам в конкретных подразделениях, как перемены коснутся каждого. Как изменится заработная плата каждого сотрудника, и от чего она будет зависеть.
Объяснять персоналу преимущества, которые принесет это решение. Например, сотрудники будут не только депремироваться, но и премироваться за выполнение и перевыполнение целевых показателей.
Дать возможность персоналу участвовать в процессе изменения. Формировать рабочую группу внедрения из творчески настроенных, активных сотрудников, желающих участвовать в этом проекте.
Приветствовать всякий полученный положительный результат, хоть и небольшой.
И самое главное – вызвать доверие персонала к проводимым переменам, чтобы сотрудники поверили, что то, что задумано, будет реализовано и реализовано успешно.

Закрепление первых успехов внедрения

Внедрение системы мотивации на базе KPI возможно несколькими путями. Наиболее часто выбирают пилотный проект, когда на примере нескольких подразделений отрабатывается модель премирования персонала. Модель включает периодичность выплат, соотношение постоянной и переменной части, подразделения – участники проекта, категории персонала (только руководители, руководители и среднее звено управления или весь персонал выбранных подразделений), целевые показатели для выбранных категорий, документооборот для сбора информации о выполнении целевых показателей и др. После тестирования на выбранных подразделениях, модель премирования с учетом приобретенного опыта распространяется на остальные подразделения компании. Возможна ежегодная оптимизация модели премирования путем пересмотра показателей премирования. Такая оптимизация предполагает замену постоянно выполняемых показателей другими, более актуальными или напряженными для определенных подразделений или должностных лиц.

Сделали, и что далее?

Кроме оптимизации показателей премирования, возможно внедрение других элементов бизнес-технологии Business Performers Management. Например, улучшение системы стратегического и операционного планирования и контроля исполнения, оптимизация бизнес-процессов, сокращение затрат, минимизация потерь, разграничение зон ответственности и уточнение выполняемого сотрудниками функционала, повышение вовлеченности персонала и другие проекты изменений.

В настоящее время набирает популярность технология ценностного управления, получившая название Winning the Hearts (зажечь сердца людей), направленная на повышение вовлеченности и эффективности персонала. Зарубежный опыт свидетельствует, что сотрудники, понимающие и разделяющие ценности компании (в которых учитываются личные ценности сотрудников), любящие свою компанию и выполняемую работу, показывают более высокую производительность труда. В таких компаниях низкая текучесть персонала, постоянно выполняются высокие целевые показатели, персоналу интересно работать в таких компаниях. Другими словами, система KPI – это только начало преобразования компании. Успехов вам на этом нелегком, творческом и увлекательном пути.

Анатолий Набоков

журнал “Управление персоналом“

Комментарии экспертов:

Согласна с автором практически во всем! Особенно с тем, что система KPI – это первый шаг на пути перехода компании к целостному управлению и укреплению корпоративной культуры.

Часто слышу возражение, что KPI слишком формализует отношения. Да, формализует, и это как раз «плюс» этой системы. Ведь именно в компаниях с низкой формализацией наблюдается такая же низкая эффективность. Когда руководитель не знает, что он имеет право требовать от сотрудника и как ему дать конструктивную обратную связь о его работе. Когда руководители, а за ними и все сотрудники начинают мыслить «критериально», в компании появляются «рычаги» управления эффективностью. И именно на основе критериальных оценок можно создавать новую крепкую корпоративную культуру организации, ценностью которой в числе прочих будет результат.
Однако, у этого нововведения есть большой подводный камень. Для успешного внедрения и использования этой системы нужна включенность и осознанность всех руководителей (сверху вниз). Формальный подход к KPI может привести к тому, что отдельные сотрудники показатели выполняют, а вся компания в целом – нет. Философия использования KPI требует от всех руководителей согласованности и командного взаимодействия, к разработке показателей подходить, исходя из общей цели, постепенно какскадируя ее на более низкие уровни, так чтобы выполнение планов отдельного сотрудника гарантировало выполнение показателей компании.

Марина Первушина

Консультант по развитию организаций, бизнес-тренер,

Руководитель компании «Консалт-ресурс»

Спасибо авторам статей за основательный подход к вопросу и за их профессиональные мнения!

Вопрос внедрения системы kpis сложный и простой одновременно. Сложный, потому что о данном процессе написано много статей, и в интернете можно найти много информации. Сложно, потому что часто за его разработку берутся те, кто не понимает весь процесс или недостаточно хорошо разобрался в теории, чтобы не запороть практику.

А простой – потому, что если процесс организован правильно (если его курирует мотивированный и энергичный сотрудник-профессионал, если поддержка руководства не фиктивная, а реальная, если сотрудники понимают, что все построено прозрачно и справедливо – и если все эти и другие «если» сойдутся).

Когда я занималась данным процессом, я столкнулась со многими факторами «торможения» процесса. Один за другим мы их преодолевали, и со временем процесс пошел легче. Помогало не только время. Очень важно было постоянно и внимательно вести общение с сотрудниками компании, объяснять нюансы процесса столько раз, сколько было нужно, чтобы на лице сотрудника появилась улыбка 100% понимания и радости от причастности к такому сложному, новому и продуктивному процессу.

Также сотруднику, ответственному за процесс разработки и внедрения kpis, необходимо быть постоянным адекватным связующим звеном между персоналом и руководством. Еще нужно слышать коллег и грамотно оформлять в типовые формы kpis всю необходимую информацию. И многое-многое другое, процесс интересный 🙂

Главное, не гнаться за модным словом, верить в успех и не ожидать «решения всех проблем в короткие сроки» (это касается ожиданий и руководства, и персонала). Не делать все по одному шаблону, прочитанному из одной конкретной книги. Вопрос требует изучения теоретической части и практических разработок, максимальных по количеству, которые куратор данного процесса может охватить для анализа. НО. Брать нужно только то, что подходит для каждой конкретной компании, для Вашей компании. Лучше разбивать процесс на этапы, чтобы видеть промежуточные, но результаты (!). В ходе процесса быть гибким и восприимчивым к корректировкам.

Тогда все получится. Опыт и практика дает понимание нюансов и превращается в мастерство. Желаю нам каждому стать Мастером в своем направлении!

Лилия Куликовская,

HR-эксперт