В наше неспокойное время увеличилось количество вакансий разного уровня с требованием доказательства успешности прошлого опыта – в том числе и топ-вакансий. Помимо успешности опыта в тренде эффективность и результативность. И вот в борьбе за количество выполняемой работы, мне кажется, мы упускаем качество. И одно из важнейших человеческих качеств, отвечающих за качество исполнения процесса, качество, о котором мы подзабыли – это ответственность.


Ведь что мы обычно подразумеваем, когда говорим «я хочу, чтобы мои сотрудники были более ответственны»? Чтобы сотрудник был инициативен, принимал решения сам и признавал себя причиной того, что он сделал. Многие руководители считают, что сотрудники нужны для того, чтобы решать проблемы, а не создавать их. Это именно то, за что им и платят деньги. И, тем не менее, руководители не готовы создавать условия, при которых сотрудники будут решать проблемы эффективно и охотно.  Например, распространенный случай: «Отдел продаж план выполнил — молодец коммерческий директор! А если не выполнил план — это отдел кадров плохой персонал набрал и плохо обучил»:) Вот и все распределение ответственности.  Кто после этого хочет «живот класть»  на подбор и обучение? – вопрос  открытый.


Сейчас во многих компаниях кипит напряженная работа, направленная на элементарное выживание. И все разговоры о повышении ответственности или о ликвидации безответственности натыкаются на непонимание руководства – о чем  вы, сейчас не до этого! Бежим-бежим, работаем-работаем.  И странно это слышать, поскольку именно повышение ответственности сотрудников дает толчок росту эффективности работы всей компании. Ведь именно безответственность  позволяет сваливать вину за неудачи на некую общую ситуацию, порожденную чаще всего действиями (или бездействием) какого-нибудь другого подразделения. Не секрет, что большинство сотрудников хорошо знают, что значит качественно выполнять работу, однако часто не делают этого из-за отсутствия необходимых стимулов или атмосферы в компании, не поощряющей проявление ответственности за участок работы. Такая атмосфера предполагает ответственность как негативную эмоцию – напряжение, беспокойство, страх или гнев, возникающие как ответ на дополнительную нагрузку, не скомпенсированную положительными стимулами. Часто старательному работнику хватает одной-двух ситуаций, когда он принимает на себя ответственность, выполняет поставленные задачи на высоком уровне, и получает взамен, в лучшем случае, торопливую формальную похвалу. И тогда не только такой работник, но и его коллеги получают длительный иммунитет к разделению ответственности за происходящее с коллегами или руководством.  Ведь зачастую серьезное вознаграждение одного или нескольких сотрудников за какие-то достижения воспринимается как нечто неприличное, и поэтому всем платят примерно одинаково. Получается, что сильные тянут за собой слабых, а слабые усредняют достижения сильных. А если еще и премия становится просто частью зарплаты или системы демотивации (ее лишают за проступки), то в таких условиях лучшая стратегия – понапрасну “не напрягаться”, не выделяться, раствориться на общем фоне. О какой ответственности мы можем говорить?


Вторая негативная ситуация – руководство различных уровней старается всячески избежать ответственности: либо устраняются от реализации поставленных им или ими задач, либо уменьшают зоны ответственности или трактуют их на свое усмотрение. Как результат – эффективность работы подразделений падает.  И, пока в компании не наладится партнерство, при котором сотрудники разных уровней готовы будут принимать самое деятельное участие реализации новых инициатив, важных для компании в целом, ни о каком росте производительности труда и эффективности предприятия говорить не приходится. Нужно сделать так, чтобы сотрудники всех уровней были лично заинтересованы в повышении своей производительности и с уважением относились к проявлению инициативы.


Не всегда повышение ответственности стимулируется материальной мотивацией, поэтому резоны руководства – у нас нет денег на поощрения – не этот случай. Трансформация негативных чувств, испытываемых сотрудниками при упоминании слова «ответственность», может производиться на эмоциональном уровне, без привлечения денежных средств. Однако этот подход предполагает активную вовлеченность руководства в этот процесс. Ведь ответственности нельзя научить, ее можно доверить, передать, создав условия, при которых ответственность воспринимается позитивно. Из управленческого орудия под девизом «надо» ответственность становится инструментом саморазвития «хочу», возможностью продемонстрировать свою силу, получить свободу действий.  Поэтому топ-менеджеры как “двигатели перемен “должны уделять больше внимания общению с сотрудниками, лично вдохновлять людей, обсуждать волнующие их проблемы “на местах” или в неформальной обстановке. Необходимо личным примером развивать у подчиненных настрой на позитивное восприятие действительности и саморазвитие.


При этом первым лицам компании стоит обратить особое внимание на взаимодействие с менеджерами среднего звена, ведь их сопротивление изменениям стало притчей во языцех. Действительно, перемены, направленные на повышение ответственности, подразумевают усиление прозрачности и взаимодействия. Поэтому руководителям среднего  звена  придется пустить свои “уделы” коллег и руководство, работать более открыто, усвоить общекорпоративные стандарты и подходы. Иногда  они опасаются, что в результате усиления ответственности коллег  их неэффективность станет достоянием гласности, а повышение роли рядовых сотрудников и поощрение инициативности превратит их своего рода экспертов-наблюдателей, урежет их властные полномочия. Но ведь успех большинства преобразований зависит именно от участия менеджеров среднего звена, поскольку именно они при благоприятном развитии событий становятся лидерами реформ, ведь особенности работы на местах они знают лучше топ-менеджеров. Решить проблему противостояния менеджеров среднего звена и одновременно подстегнуть темп реформ можно, превратив их из рядовых исполнителей чужих решений, принятых без их участия и вопреки их воле, в основных “действующих лиц” реформ, тем более что отношение сотрудников к работе гарантирует устойчивость результатов преобразований. Такие организационные перемены больше касаются корпоративного духа, чем «вилки» зарплат, и могут быть внедрены достаточно быстро и за небольшую цену, если будут проводиться системно и последовательно. Чем яснее и подробнее будут описаны возможность расширения ответственности у каждого из подразделений, чем четче руководители будут понимать, как они могут повысить эффективность бизнеса, на кого опереться – тем больше шансов на успех. Шансов будет еще больше, если стратегия усиления ответственности будет доведена до каждого сотрудника. И не просто будет доведена, но будет гармонировать с его внутренними мотиваторами и целями личного порядка.   Когда люди видят, что многое зависит от них самих, поднимается их самооценка, появляется чувство гордости, ощущение причастности к общему делу – и появляется энергия для проведения реформ. И, если не останавливаться на достигнутом, продолжать поддерживать коллег в стремлении сделать бизнес эффективнее, если в  компании созданы поддерживающие их стремления формальные механизмы, организация начинает двигаться вперед не только по воле первых лиц, но и за счет инициативы сотрудников разных уровней.   Конечно, всегда будет желание руководства сделать все “раз и навсегда” и после успешной реализации программы вернуться к “нормальной” жизни, но поддаваться ему нельзя. Сейчас  самый действенный способ повысить эффективность – сформировать новое мировоззрение у сотрудников, передать им ответственность как возможность роста и развития, а не наказание за сложности у компании.  Ведь большинству специалистов  интересно работать на четкие, пусть и труднодостижимые цели, хочется видеть свой вклад в общее дело и получать за это признание, ощущать развитие – как компании, так и свое собственное.  И, если ценности компании и цели сотрудника совпадут,  тогда человеческий фактор станет залогом успеха, а не причиной неудач.


Татьяна Пашкина


rabota.ua


фото Depositphotos (C)


Комментарии экспертов:


В наше не совсем простое для бизнеса время мотивировать персонал премиями и повышениями, как по карьерной лестнице, так и по заработной плате становится все труднее. Не нужно забывать, что еще одним неотъемлемым фактором повышения лояльности сотрудников к компании и своей работе, есть отношение руководства к подчиненным.


Хочу обратить ваше внимание на важную роль не только непосредственного руководителя, но и вышестоящих директоров, в том числе и генерального директора компании. Ведь все познается в сравнении. Намного приятнее работать в компании, где директора доступны остальным сотрудникам. Где не нужно записываться в долгую очередь, чтобы подписать документ. Где всегда можно спросить совет и узнать ответ на интересующий нас вопрос. Где руководители знают своих подчиненных не только по должности или фамилии, а и по имени. Намного приятнее работать в компании, где нет моральной градации по должностям. Каждый сотрудник одинаково ценен и важен.


Приятно, когда вы идете по коридору и встречаете генерального директора, который всегда скажет «Добрый день! Как ваши дела? Что нового в отделе? Как прошла вчерашняя презентация клиенту?» и т.д. А не просто пройдет мимо и поздоровается только с другим директором.


В таких компаниях хочется работать и таким местом работы дорожат сотрудники! Если в компании приемлемо ругать, употреблять нецензурную лексику, унижать всеми способами, как бы вы не поднимали уровень дохода, никто с вВами работать не останется. Я уже не говорю о какой-либо ответственности и личностной мотивации.


«Таких компаний нет или совсем мало на рынке», – скажете вы. «Не могут все работать в таких, приближенных к идеалу, компаниях». Да, и вы по-своему правы. Но есть и другая правда! Для повышения рейтинга вашей компании на рынке и привлечения ценных сотрудников, нужно начать с себя. Если вы владелец компании, подумайте, какое отношение руководства вы бы хотели чувствовать к себе. Постарайтесь придерживаться этого. Это касается и самих сотрудников.


Не последнюю роль в формировании корпоративной культуры играет HR. Когда на собеседовании мы видим грубого, жесткого и надменного менеджера по персоналу, вряд ли захотим приходить на повторное собеседование с руководителем. HR – лицо компании и первый человек, которого встречает кандидат. Собеседование не должно быть допросом! Оно должно помочь человеку раскрыться, показать истинного себя и с человеческой, и с моральной стороны. Добрый, отзывчивый, лояльный и профессионально подкованный менеджер по персоналу будет подбирать в команду компании таких же специалистов по духу, как он сам. Конечно, последнее слова за руководителем, но он выбирает кандидатуру уже из выбранных менеджером по персоналу финалистов. Эти процессы неразрывно взаимосвязаны!


Еще одним фактором в формировании ответственности выступает лояльность к своим подчиненным. Все мы люди и нам свойственно ошибаться! Очень легко накричать и высмеять ошибки других, труднее подумать, что делать, чтобы ваш сотрудник их не допустил. Как поработать над их исправлением, на какой тренинг его записать, каким советом помочь? Если ваш подчиненный будет чувствовать, что вы ему доверяете, цените его, готовы в него вкладывать и развивать, он будет переживать за качество своей работы. Почему-то руководство очень редко хвалит за достижения, но не забывает поругать за ошибки. Мы не говорим, что о них нужно молчать и не комментировать. Но большое значение имеет, как о них сказать! Одно и то же можно сказать по-разному!


«Я не знаю иных признаков превосходства, кроме доброты», – говорил Л. Бетховен.В любое время и в любой ситуации на первом месте был, есть и будет человеческий фактор.


 Алена Дураева


HR Business Partner,


компания «Max logistic»


 Как показывает опыт, ответственность является ключевым фактором результативности. Тем не менее, если человеку ответственность в принципе несвойственна, то ее уже не привить. Именно поэтому необходимо проверять это важное качество еще на собеседовании, анализируя прошлый опыт кандидата и поступки, которые он совершал. Поговорите о сложностях и трудностях, с которыми он сталкивался, какие чувства при этом испытывал, кого винил, кого хвалил, с кем делился своими успехами или поражениями. Попросите проанализировать прошлый опыт — что бы он сейчас сделал по-другому? Ответственный сотрудник не будет забывать о сделанном, он «поковыряется» в ситуации, проанализирует ошибки и в следующий раз сделает лучше.


Если кандидат винит в своих неудачах сложную экономическую обстановку, бездарное и непонимающее руководство, недружелюбных коллег, то такой сотрудник всегда найдет, на кого переложить ответственность и в будущем. Существует, конечно, право на ошибку, и, разобравшись в опыте кандидата, Вы сможете понять, сделал ли кандидат соответствующие выводы или он  регулярно наступает на одни и те же грабли. Страх совершать ошибки нужно в себе искоренять — как самостоятельно, так и при правильном руководстве.


 Катерина Скибская


Генеральный директор


DOPOMOGA Ukraine


 


Ответственность, как ключевая характеристика персонала, действительно может быть частью корпоративной культуры, если системно подойти к этому вопросу. Постепенно формировать это качество возможно, например, вводя в систему оценки персонала описание компетенции «Ответственность – это готовность брать на себя и исполнять обязательства» с конкретизацией поведенческих проявлений сотрудника в части своевременного исполнения принятых обязательств, выполнения корпоративных стандартов, готовности принимать решения в зоне своей компетенции, разделении целей команды и т.д. В зависимости от того, что понимает под этим качеством ТОП-менеджмент и что хочет видеть в подчиненных.


Конкретные цели и задачи, поставленные по SMART, в виде некоего «контракта» руководителя с сотрудниками – это также залог того, что зона ответственности станет понятной, а результат достижим. При этом, обязательным условием есть обсуждение и предоставление сотруднику всех необходимых ресурсов для решения конкретных задач, в том числе внимание руководителя, чем некоторые менеджеры, к сожалению, пренебрегают.


Шевченко Яна,


HR-менеджер


представительства UPECO в Украине


  Данная статья – это как раз тот редкий случай, когда автор правильно рассказывает, как  бороться с выявленными безответственными сотрудниками. Но, необходимо еще и понимать, откуда берется эта «безответственность»: или люди с ней приходят в компанию или она уже культивируется там (?).  Это может быть вопрос возраста, когда человек просто до определенного возраста не может (физически) взять на себя ответственность («не дорос  еще»), или ориентация у человека не на результат (как у всех в компании), а на процесс, например. Или  просто не хочет брать ответственность и маскирует это нежелание под  различными рабочими масками.


Думаю, ответственность зарождается еще в детстве: что-то передается на уровне генов, а что-то  прививается родителями, внешней средой и т.д. И над этим нужно работать, это чувство нужно развивать. И родители, плодотворно поработав в данном направлении, на выходе могут получить ответственного подростка: гражданина свое страны и прекрасного сотрудника с высоким уровнем лично САМО-ответственности и САМО-мотивации работать качественно и на результат, и всесторонне развиваться.


Так сразу понять при первой встрече уровень ответственности кандидата сложно. Но можно J                        Для  этого рекрутеру необходимо делать то,  что он умеет лучше всего – слушать. Слушать внимательно, и слышать, что говорит кандидат. Ну, конечно же, можно и нужно задавать вопросы: о  сложных заданиях из практики кандидата, и как он их преодолевал, об успешных проектах и о неудачах, о том,  верит ли кандидат в удачу или сам добивается поставленных  целей и др. А также дать, например, решить пару ребусов или головоломок (так вы увидите, насколько ответственно кандидат относится к задачам, да и к самой вакансии J, доводит ли начатое до конца).


Также немаловажно, какая «культура ответственности» в той или иной компании. Если все привыкли, что за  все и всегда отвечает только директор, то будет нелегко вести работу по перераспределению ответственности. Если  же  в компании развит процесс делегирования своих полномочий и проводится грамотно, тогда  вопрос решается намного быстрее.


Да  и на каждой ли должности во всех ли компаниях  нужна высокая степень ответственности? Все индивидуально. Я лично – «за» ту ответственность, которая прививается нам еще с рождения, которую мы несем, развиваем и взаимовоспитываемся с которой бок о бок всю свою жизнь, которая не дает уйти домой не отослав обещанное письмо адресату (не потому, что «начальник узнает и наругает», а потому, что «не  засну», «совесть не позволит»). Эта ответственность с годами корректируется, мудреет, крепчает. Так  что, если найдете таких кандидатов, берегите их как зеницу ока! J


Лилия Куликовская,


HR-эксперт