«Метінвест» – міжнародна гірничо-металургійна група компаній, яка забезпечує якісну сталь і залізну руду для всього світу, торгова мережа охоплює понад 80 країн. Поспілкувалися з начальником управління соціальної інфраструктури холдингу про впровадження аналітичних моделей для ефективного управління соціальною інфраструктурою в «Метінвест». Про використання аналітики для покращення фінансових результатів, підвищення рівня задоволеності співробітників, збільшення мотивації команди, зниження витрат і досягнення прозорості читайте далі.


 – Як ви визначаєте роль соціальної інфраструктури в операційній моделі компанії?


– Існує два види інфраструктури: промислова і непромислова. Остання, власне, і є соціальною. Вона опосередковано бере участь у виробничому процесі, забезпечуючи базові потреби співробітників. Для «Метінвесту» це майже мільйон квадратних метрів бань, кабінетів, пралень і офісів, це майже пів мільйона гектарів благоустрою, це парк автобусів з 200 одиниць, легковий автопарк з 350 одиниць, це сотні непрофільних об’єктів, це 50 партнерів, що надають послуги на цю інфраструктуру, це десятки мільйонів доларів постійних і капітальних витрат щорічно.


І все вищезгадане має забезпечити базові потреби десятків тисяч щоденних користувачів на понад 20 підприємствах в Україні та за кордоном, сконцентрувавши їх на виробничих задачах.


 – Які основні виклики стали рушієм для розробки та реалізації проєкту аналітичної моделі?


– Головний виклик – це різноманітність облікових систем і відсутність наскрізної справедливості через відсутність зрозумілих для усіх стейкхолдерів метрик ефективності тієї чи іншої функції.


 – Розкажіть, як саме проєкт впливає на бізнес і людей в контексті ефективності, прозорості та оперативності.


– Уніфікація підходів для всіх і кожного формує внутрішню справедливість для співробітників та прозорість функції для бізнесу. Нас розуміють і нам довіряють всі – від працівників цеху до членів наглядової ради. Аналітичні моделі в капітальних інвестиціях формують для працівника розуміння справедливості впливу на ті чи інші питання та окреслюють горизонт впливу надалі. Простіше кажучи, працівник виробничого цеху чітко знає, що і коли зроблять в його підрозділі.


Аналітична модель з рейтингування підрядних організацій, що надають побутові послуги, дає працівнику чітке розуміння, що в його цеху прибирають з такою ж періодичністю, як і на всіх інших заводах групи компаній. Набір функцій ідентичний та окреслює розуміння того, що якщо підрядник чогось не робить, то ми знаємо про це і вже вживаємо коригувальних заходів. Не менш важливим є те, що аналітичні моделі дають змогу ухвалювати швидкі рішення, що вивільняє ресурс команди на більш стратегічні проєкти розвитку.


 – Яким чином уніфікація даних та методик покращила операційні процеси?


– Швидкість. Саме швидкість обробки та аналізу на зручному дашборді дала змогу реалізовувати оперативні коригувальні заходи. Як наслідок, у нас відсутні переплати там, де їх можна було уникнути, ми коригуємо якість послуг, консервуємо профіцитні площі та багато чого іншого. Все це скорочує постійнівитрати на 15%.


 – Як ви оцінюєте фінансову ефективність соціальної інфраструктури? Чи були конкретні метрики для її вимірювання?


– Метрика оцінюється коштами. Хтось називає це економією, але ми ж розуміємо, що на початку року нам довіряють певну суму постійних і капітальних витрат. Тому, по суті, наші коригувальні заходи завдяки аналітиці – це «не витрачені надмірно гроші», які можна реінвестувати в гуманітарні ініціативи, або покриття дефіцитів інших дирекцій, викликаних трендами ринку, незапланованими потребами тощо. 


 – Які показники дозволяють оцінити вплив моделі на рівень задоволеності працівників і ефективність бізнесу загалом?


– Для бізнесу – це гроші, які ми використовуємо ощадливо. Для людей – це отримання стабільного покращення сервісів та умов побуту в рамках можливостей бізнесу, прозорість та оперативність інформації за запитами, справедливість всередині групи з понад 20 підприємств і оперативність реакції на відхилення аналітик, які формують саме цю нерівність.


 – Розкажіть про досягнуті цифри та про те, які кроки були ключовими для цього результату?


– Головними кроками була робота з людьми. Спершу ми пояснили команді, що збираємо і для чого, що в якій функції є об’єктом управління, яка формула і де наш вплив, як читати аналітику та які скрипти по коригувальних заходах вживаємо при відхиленнях. А сама побудова та захист не є проблемою. І нам все вдалося. Вдалося всіх «заразити» нашою моделлю, запалити азарт на базі цифр.


Ми стали прозорішими, легшими в сприйнятті та мобільнішими в заходах. Це приносить понад 2 млн доларів щороку, які реінвестуються в гуманітарні інвестиції компанії.


 – Як зміни в управлінні соціальною інфраструктурою позначилися на мотивації та продуктивності співробітників?


– Завдяки аналітичним моделям команда не витрачає багато часу на обробку даних, а концентрується на людях та їхніх потребах, що позитивно впливає на їхню мотивацію. Проте спочатку було багато непорозумінь з якістю даних, але згодом всі зрозуміли, що аналітика – це мова діалогу з бізнесом, і що помилки можуть дорого коштувати компанії.


 – Чи вдалося скоротити час і ресурси на обробку даних? Які інструменти стали найбільш корисними в цьому?


– Найкориснішою в усій виконаній роботі стала робота над самими собою, оскільки чим більше ми заглиблюємося в аналіз метрик ефективності на базі дашбордів, тим більше ефектів знаходимо. Нам спочатку здавалося, що це недопрацювання, але згодом зрозуміли, що це звичайна еволюція нашої операційної моделі.


Раніше для збору та формування аналітичних звітів нам був потрібен мінімум місяць на збори та стільки ж – на аналіз. Тепер, маючи уніфіковану одну форму на базі Excel і просту інтеграцію з групою в Teams та дашбордом в PowerBI, ми в дружньому інтерфейсі бачимо ключові метрики за кожною функцією та маємо змогу одразу помічати відхилення та йти в коригувальні заходи.


 – Як автоматизація допомогла впоратися з проблемами незручних і складних таблиць?


– Час гуманітаріїв скінчився. Світом править математика та цифри. І тільки ті, хто взяли їх собі в партнери, вміють аналізувати й управляти ними, вони є ефективними і мають шанси на виживання. Щодо нашого проєкту, то виокремлення важливих 2-3 метрик по функції надало нам змогу концентруватися на конкретних заходах впливу та поліпшення. Ми вивільнили час на транзакційні операції та сконцентрувалися на стратегічних цілях – економічному ефекті та поліпшенні якості.


 – Який найважливіший урок з цього проєкту ви винесли?


– Немає меж у самовдосконаленні. А коли ти сконцентрований на результаті та в тебе є фундамент у вигляді метрик на дружньому інтерфейсі, то будь-яка операційна модель тобі під силу. Моя команда може управляти не тільки непромисловою інфраструктурою. Вона може все!


 – Як ця модель може масштабуватися або бути використаною в інших проєктах, компаніях або підрозділах?


– Ми зробили універсальний підхід до вимірності будь-якої функції: визначення формули, концентрація на об’єкті управління, вимірність цілей, формування заходів. До нас часто звертаються колеги з інших підрозділів, а дехто вже впровадив подібні підходи.


 – Спираючись на ваш досвід, чому аналітичні моделі соціальної інфраструктури вигідні для бізнесу?


– У мене два замовники – бізнес і співробітник. Аналітичні моделі допомагають будувати взаємовідносини з ними максимально прозоро та комфортно (як для них, так і для мене). Мене чують, розуміють і довіряють. Це приносить задоволення та економічний ефект, а це вже задоволення для бізнесу.


Читайте ще: Дослідження залученості: 20 важливих запитань, щоб дізнатися все про настрої у вашій команді