Три способа распознать талант сотрудника и сделать работу продуктивнее

Почему люди реагируют на одни и те же указания по-разному? Например, сотрудник приносит вам на согласование письмо, которое надо срочно отправлять клиенту, а вы понимаете — в последнем абзаце написано совсем не то, что нужно. Весь смысл письма искажается. Приходится или ещё раз сотруднику объяснять задачу, или переделывать самому. Другая проблема руководителя — обучение. Если вам попался человек, у которого нет склонностей к нужной задаче, то обучение будет идти очень долго, а вы будете постоянно задавать себе простой вопрос: ну как можно этих элементарных вещей не понять? Всё дело в талантах: только на своём месте человек способен работать, несмотря на внешние неблагоприятные факторы, и двигаться вперёд. Я рекомендую несколько методов, с помощью которых можно определить таланты новых сотрудников и сделать работу уже нанятых более эффективной.

Хитрые вопросы

Как происходит привычный отбор соискателей? Объявление, резюме, встреча, тестирование, интервью, вывод о соответствии требованиям должности — по умениям, опыту, личным качествам. При таком подходе мы получим хорошего работника. Его работа будет выполняться на уровне среднего ремесленника. Но если нужны сверхрезультаты, надо искать таланты. В дополнение ко всем обязательным процедурам на интервью я добавляю «хитрые» вопросы, дающие мне возможность прощупать врождённые способности. Но сначала я делаю список талантов, которыми должен обладать человек для определённой должности.

«Почему вы поступили именно в этот вуз?»

Помню, как мой отец подкидывал мне деятельность и смотрел, придётся ли она по душе. Я занимался спортом — не пошло. Я занимался музыкой, но остановился на уровне ремесленника. Я паял платы и собирал из радиодеталей приёмник — не зацепило. В итоге проявился талант инженера-конструктора и переводчика немецкого языка. И я окончил два вуза по этим специальностям не под давлением родителей, а по внутреннему желанию. Если узнать, как и зачем соискатель получил специальность, станет понятно, что у него получается лучше. А ещё спросите о его любимом предмете — станет понятен склад мышления. Мне, например, очень нравился сопромат (сопротивление материалов — раздел технической механики). Задачи на расчёт выносливости трёхмерных балок при кручении сформировали системное мышление, помогающее мне сегодня в консультировании при решении бизнес-задач.

«Как вы видите будущий результат своей непосредственной работы?»

Здесь нет задачи понять, насколько точно соискатель сможет заглянуть в будущее. Более важно наблюдать за формулировками. Наличие глаголов «сделаю», «сформирую», «поставлю» там, где есть ощущение законченности, говорит о человеке-результате. И пускай он ошибается в прогнозах, он ведь ещё ничего не знает о ресурсах компании. А человека-процессника можно вычислить по глаголам «делаю», «формирую», «документирую», «разрабатываю». Это не означает, что один плохой, а другой хороший. Выбор между такими кандидатами зависит от ваших целей и задач.

Есть у меня один разработчик деловых игр. Он очень быстро загорается идеей сделать новую игру. Дело даже доходит до первых тестов, но когда мы получаем первые негативные отзывы или критику, что естественно при первых тестах, то этот человек, имея хороший математический движок игры, бросает проект. В таком случае должен быть другой человек, который возьмёт имеющийся движок и доведёт до ума. Поэтому, когда у нас есть сотрудник, который гениально генерирует идеи, но не доводит их до конца, необходим другой человек, который будет брать идею и плавно её реализовывать.

«Чем вы увлекаетесь в свободное время?»

Вопрос банальный, но навыки и умения вырастают из хобби. Если перед вами коллекционер, это может означать наличие таланта систематизации и аналитики. Если свободное время соискатель занимает путешествиями, хоть и небольшими (например, велосипедная прогулка по Москве или автобусная экскурсия в выходные по Золотому кольцу), — это признаки таланта активного продавца или презентатора. Разумеется, спектр увлечения широк: о том, как узнать суть увлечения и определить талант, подробнее написано у Виктора Толкачёва в книге «Роскошь системного самопознания».

Схема талантов

Как быть с теми, кто уже работает? Как сделать существующий отдел эффективнее, никого не увольняя и не набирая новых сотрудников? Я рекомендую руководителю простую трёхшаговую схему.

Определить талант.Это можно сделать без серьёзных психологических тестов, используя матрицу из четырёх квадратов. Попросите ваших сотрудников заполнить простую табличку и указать в ней задачи или работы, которые они выполняют или хотят выполнять. Наверху «хочу», внизу «не хочу», слева «не умею», справа «умею». Человек часто не может сразу заполнить таблицу исчерпывающе. Но это не страшно, её можно дополнять по мере необходимости.

Зона «хочу» и «умею» (правый верхний квадрат) — это зона экспертизы, то, за что мы платим основные деньги, это та работа, которой человек должен заниматься на своём рабочем месте. Такой работой надо загружать по максимуму.

«Хочу, но не умею» (левый верхний квадрат) — зона развития, эти навыки можно формировать на тренингах, курсах, семинарах. Сотрудник будет развивать их с удовольствием.

«Умею, но не хочу» (правый нижний квадрат) — зона демотивации. Если человек записал сюда какие-то навыки, значит, он станет хуже работать в ближайшее время.

«Не хочу и не умею» (левый нижний квадрат) — это мёртвая зона, и заниматься развитием этих навыков у сотрудника нельзя.

Проанализировать функционал.Теперь достаём обязанности по должностям и сопоставляем с первой таблицей. Если некоторые задачи сотрудника попадают в зону демотивации или в мёртвую зону, нужно этот функционал с человека снять, чтобы не демотивировать его.

Например, у продавца должен быть врождённый талант искать новые контакты, его должно тянуть выехать к заказчику. Теперь представьте себе, что его заставляют заниматься бухгалтерской отчётностью. Так было у одного моего заказчика, который обратился с запросом на тренинг: продавцы не умеют продавать, научите. Проанализировав то, чем занимаются продавцы, я ужаснулся, увидев, что четыре с половиной часа каждый день они тратят на заполнение бухгалтерских бумажек и отчётов по командировкам, а также вносят одни и те же данные по клиентам в три электронные системы отчётности: старую CRM-систему, новую CRM и любимый Excel. И когда им ездить к клиенту? Поднимет ли тренинг показатели в этой ситуации? Ответ очевиден. Поэтому рекомендация была простой: перестаньте их мучить, отпустите в поля, пусть они больше делают то, к чему есть талант. А потом уже можно усилить навыки продаж и переговоров тренингами.

Перестроить работу отдела.Проанализировав матрицы всех сотрудников, руководителю нужно составить из пазлов картинку нового отдела и перестроить функциональные обязанности. Это надо сделать согласно двум квадратам «хочу, но не умею» и «хочу и умею». Не стоит бояться перемен — на своём месте человек мотивируется легче. Если окажется, что есть сотрудник, не имеющий талантов к выполнению своих задач в этом отделе на отлично, то его лучше переместить по горизонтали внутри компании. Если есть два одинаковых сотрудника с одинаковым профилем, то это не проблема: вы получили взаимозаменяемых бойцов, а в функционале появилось звено с увеличенной мощностью, которое можно догружать задачами.

Личная жизнь сотрудников

Методы, которые я описал выше, позволяют сделать экспресс-анализ талантов и навыков соискателя или сотрудника. Для более чёткого определения врождённых способностей лучше прибегнуть к профессиональным инструментам и тестированию. Но даже если вы обладаете суперпознаниями в психологии, желательно интересоваться личной жизнью сотрудников (разумеется, умеренно).

При приёме на работу я тестирую каждого соискателя и понимаю, присутствуют ли у него врождённые способности к работе на той или иной должности. Пару лет назад я искал себе в помощники аналитика. Одна девушка, пройдя тест, показала идеальное совпадение, и я обрадовался. Но работа не пошла. Юный возраст, ночные свидания, горькие расставания с парнем выключали девушку из процесса. Рабочий день становился продуктивным после обеда. Проведя мотивационные беседы, я выяснил ещё и подробности отношений с родителями, которые в юные годы сильно деформировали психику девушки. Таким образом, талант был, но плохое внешнее влияние наглухо его запечатало. С тех пор я включил вопросы личного характера в обязательный список. Обычно к вопросу я делаю подводку: «Мы все люди, и кроме работы есть ещё большая часть нашей личной жизни. Одно влияет на другое. В связи с этим мне очень важно понимать…» И задаю следующие вопросы: как относится супруг к вашей профессии? Что он говорит о вашей смене работы? Чем занимаются ваши родители, братья и сёстры? Как вы к ним относитесь? Смогут ли бабушки и дедушки забрать детей из детсада, если вам придётся задержаться на работе?

Мало уметь распознавать таланты, нужно ещё знать историю их развития. Здорово будет, если талант пророс в хороших условиях — такой сотрудник ценится на вес золота.

Алексей Слободянюк

Бизнес-тренер,

генеральный директор компании

Astra Group