Всі ми, хочемо того чи ні, постійно даємо оцінку діям чи вчинкам одне одного. І це нормально – така людська природа. Певна річ, що оцінки ці часто дуже далекі від об`єктивності. І якщо привілегійований  учень вчительки у школі – це неприємно, але не критично, то фаворит начальника на роботі – це потенційна загроза. Особливо, якщо такий  вибраний за не маючими відношення до ефективності роботи  критеріями. Буває і навпаки – співробітник, якого, приміром, з об`єктивних причин звільняють з роботи, може з повною внутрішньою впевненістю доводити, що до нього прискіпуються і що його недолюблює шеф. Для компанії і перша, і друга ситуація створює чимало проблем.


Об`єктивна система оцінювання допомагає максимально усунути описані вище проблеми, оскільки проводиться не в інтересах конкретного керівника чи співробітника, а в інтересах всієї компанії. Це – основне, що треба зрозуміти. Оцінка персоналу допоможе вберегти саме компанію від найрізноманітнішого виду «непорозумінь». Коли все зроблено згідно правил, а правила чіткі і прозорі, про них всі попереджені заздалегідь і т.д., то багато речей стає простішими і конфлікти не виникають там, де і не мають виникати. І навіть більше того, в багатьох випадках атестація/оцінка персоналу стає позитивним зворотнім зв`язком для співробітника. Це можливість його похвалити і показати, що керівництво компанії бачить його високі досягнення. Це також можливість заохотити працівника і дати йому можливість навчатися, заповнювати прогалини у компетенції,  або розвиватися у суміжних областях.


Для чого це потрібно?


Основне, що треба вирішити, перш ніж братися за організацію оцінки персоналу –  а чи потрібна така система компанії в принципі. Цілком можливо, що без неї можна обійтись, або вона навіть буде шкідливою саме для вашої компанії. Зокрема, у компаніях з яскраво вираженою клановою корпоративною культурою оцінка персоналу може призвести до значного погіршення морально-психологічного клімату трудового колективу зі всіма витікаючими наслідками. Тому тут є над чим подумати.


Разом з тим, оцінка персоналу дає можливість приймати оптимальні та обгрунтовані управлінські рішення, адже вона дає чіткі оцифровані підстави для прийняття останніх.


Які цілі можуть стояти перед оцінкою персоналу? По-перше, проведення кадрового аудиту, визначення того, наскільки відповідають попередньо задані стандарти роботи новим вимогам. Це також допоможе сформувати кадровий резерв і загалом спланувати кадрове забезпечення компанії.


Окрім того, оцінка персоналу допомагає визначити потреби у навчанні, та спланувати кар`єрний ріст та розвиток своїх співробітників, створити для них прозору, зрозумілу і ефективну систему мотивації. Наступним етапом мало б стати складання індивідуальних планів розвитку.


А ще оцінку персоналу використовують при реорганізації структури компанії. Коли перед керівництвом постає задача – вибрати найбільш адаптивних і ефективних співробітників, яких варто залишити в новій організації, оцінка може стати в нагоді.


При цьому треба чітко усвідомлювати, які результати ми хочемо побачити на виході. Приміром, за результатами оцінки ми виявляємо, що у когось страждає дисципліна, хтось не дотягує по кваліфікації, інші – навпаки переросли свою позицію в компанії. Простого розуміння ситуації мало. Проведена оцінка має стати підставою для відповідних рішень. Приміром, чіткіший контроль порушника дисципліни із попередженням, що подальші порушення приведуть до певних наслідків, навчання за цільово запропонованим списком недостатньо кваліфікованого співробітника (якщо є сенс), включення в кадровий резерв, підвищення по службі, перегляд чинного матеріального стимулювання «оверкваліфайд» працівника. Тобто, атестація/оцінка персоналу обов`язково повинна мати певні результати. В іншому випадку це марнування ресурсів компанії.


Досить часто оцінка має на меті зрозуміти – чи варто вкладати в розвиток того чи іншого працівника, чи краще з ним розійтись. Насправді, недостатньо кваліфікований персонал, який чудово і задорого вміє себе продати на ринку, став справжньою проблемою для бізнесу. Є також люди, які в процесі роботи, просто не встигають за ростом компанії. Оцінка таких працівників, зі всіма логічними наслідками, теж має право на існування.


Власне, саме завдяки цьому мотиву, будь-яка оцінка, зазвичай, викликає у персоналу весь спектр негативних емоцій: від страху до злості і розчарування. Відтак, варто одразу повідомляти персонал – для чого проводиться оцінка, які показники і критерії цього оцінювання, і які заходи будуть реалізовуватись на виході. Таким чином, ви зменшите спротив і стрес у персоналу, а також попередите різного роду махінації з метою здатись кращим, ніж насправді. Якщо працівник знатиме, що компанія допоможе йому заповнити пробіли в знаннях і навиках, то спокійно сам покаже, чого він потребує.


Чий це головний біль?


Як правило, оцінка/атестація персоналу повністю лягає на плечі служби персоналу. Дуже часто HR-менеджери зустрічаються з певним спротивом з боку лінійних керівників і вислуховують цілу купу відмовок на кшталт: «я постійно оцінюю своїх підлеглих, і додаткова зовнішня оцінка мені не потрібна», «атестація потрібна керівництву,», «це чергова  нова іграшка в компанії  – побавляться і заспокояться», «це треба hr-у, щоб показати, що він щось робить» і т.д. Частково в тому є правда. Лінійні керівники здебільшого справді знають, хто на що гаразд у їх колективі. Проте, ця оцінка здебільшого вимірюється суб`єктивною шкалою «поганий/хороший», яку складно назвати вичерпною.


Правда і в тому, що атестація займає багато часу, чому також противляться лінійні керівники у яких і так безліч поточних задач. Однак, оцінка персоналу – це стратегічна задача, а всі стратегічні задачі забирають достатньо часу. Якщо сконцентруватись лише на операційних  короткотермінових цілях і ігнорувати стратегічні, то про жодну конкурентоспроможність в майбутньому йтися не може.


Зазвичай, 80% роботи із проведення оцінки персоналу складає підготовка. Якщо вона зроблена грамотно і ретельно, то із самою оцінкою жодних проблем виникати не повинно.


Певна річ, що без участі і сприяння топ-менеджменту та лінійних керівників жодну оцінку провести не вдасться, тому, насамперед, менеджер з персоналу має заручитися підтримкою керівництва.


Після визначення цілей, можна приступати до підготовки детального плану роботи з описом учасників, відповідальних, етапів, термінів, потрібних ресурсів. У великих компаніях цей план варто добре прокомунікувати на всіх рівнях організації. В такому  випадку процес стає прозорим, зрозумілим, а менеджер з персоналу прцюватиме спокійно, не боячись саботажу.


На етапі планування керівник проекту оцінки персоналу (найчастіше hr-менеджер) має дати собі відповідь на цілу низку запитань. По-перше, які ресурси знадобляться. Зокрема, це розробка і друк атестаційних форм,чи он-лайн опитування, залучення консультантів, якщо потрібно, необхідна література, підготовка асессорів при проведенні асессмент-центру і т.д. Тут менеджер з персоналу  має чітко оцінити, які ресурси у нього є, і на що він може замахнутися. Треба відзначити, що у великих компаніях при оцінці персоналу часто грішать марнотратством і використовують на порядок складніші і дорожчі технології, інструменти, аніж це реально потрібно для досягнення поставленої цілі. Не варто ускладнювати собі життя, якщо у цьому нема потреби. Інструмент має відповідати цілі.


Ще одна річ, яку треба вирішити заздалегідь –  як будуть оброблятися результати, як вони будуть інтерпретуватися, у якій формі зберігатися і т.д. Якщо про це не подумати наперед, то по завершенні оцінки hr-менеджер може просто втопитися у морі інформації та аналітики. Відтак, варто створити уніфіковані форми, принаймні, наскільки це можливо для різних груп посад, а великим компаніям варто організувати безпаперову – комп`ютерну  обробку даних.


Створюємо ідеал


Після того, як ми визначилися із метою оцінки, формуємо критерії оцінки – компетенції співробітників.


Компетенція – особиста здатність спеціаліста вирішувати певний клас професійних задач. Так прийнято трактувати це поняття в контексті оцінки персоналу. Компетенція описується, як правило, 4-6 поведінковими індикаторами. Приміром, компетенція «гнучкість мислення» описується такими поведінковими індикаторами як здатність вирішувати задачі на декількох рівнях, здатність осмислити ситуацію, використовуючи метафори та аналогії, вміння враховувати поліваріантність розвитку подій і т.д.


Модель компетенцій компанії, за твердженням експертів, має складатись із не більш як  12 компетенцій. Модель повинна бути чіткою, зрозумілою, та просто описаною. Поведінковий індикатор має трактуватися однозначно. В протилежному випадку впровадження цієї моделі в життя компанії буде  нелегким і зрештою, може звестись до простої формальності.


Особливо важливо відзначити той факт, що універсальної для всіх моделі компетенцій не існує в природі. Її, певна річ, можна списати у конкурента чи в успішної компанії, яка є зразком для наслідування, але «приміряти» на себе «чужі речі» не варто. Те, що може привести до успіху одних, так само може привести до повного краху інших. Тому краще витратити час і розробити модель компетенцій під свої потреби.


Розробка моделі компетенцій компанії – це достатньо великий проект, що, зазвичай, триває близько 4 місяців, впровадження ж моделі може зайняти від року до двох, залежно від розміру компанії. В ході проекту використовують велику кількість інструментів одночасно, аби уникнути похибок. Це і структурні інтерв`ю з найбільш компетентними працівниками, і мозковий штурм, і спостереження, і оцінка реальних поведінкових моделей працівників (наприклад з допомогою РІ). В результаті треба напрацювати описи компетенцій і їх рівні – ступені вираженості. Приміром, компетенція «відношення до нових задач» може мати рівні «надзвичайний», «вище за очікуваний», «очікуваний», «нижче за очікуваний». Ці рівні також мають бути описані доступною мовою, щоб відразу було зрозуміло, на якому рівні дана компетенція у оцінюваного працівника. Наприклад, якщо рівень «надзвичайний» можемо описати так: працівник відкритий до нових задач, сприймає їх як можливість для власного розвитку, самостійно встановлює цілі і самостійно їх реалізує, а рівень «нижче за очікуваний» буде виглядати так: сприймає нові задачі виключно у формі наказу. Для визначення рівнів можна також використовувати шкалу від 0 до 10 чи від 0 до 5, яка буде цифрово визначати ступінь вираженості.


Кінцева мета всього цього процесу – профіль компетенцій усіх наявних в компанії посад. Профіль однієї посади включає, як правило, до 6 компетенцій. У деяких випадках 8, але це максимум. Профілі компетенцій потрібно час від часу переглядати і, за потреби, оновлювати. Часи міняються і змінюються вимоги до персоналу. Профіль компетенцій посади – це той ідеальний портрет працівника, з яким ми маємо звірятися і при підборі персоналу на цю позицію, щоб визначити наскільки підходить/не підходить, і під час періодичної оцінки персоналу, щоб бачити чого ще навчити, що підтянути чи навпаки – вже «переріс» – треба підвищувати.


Оцінні варіанти


Після проходження всіх вищеописаних етапів можна вибирати методи оцінки. Опишемо декілька найбільш розповсюджених методів оцінки персоналу.


Однією з найбільших проблем оцінки і найімовірніших причин помилок у її проведенні персоналу є суб`єктивність. Задача hr-менеджера – звести цей суб`єктивізм до мінімуму. Власне, оцінка з допомогою інструменту 360 і дозволяє це зробити.


В процесі оцінки 360 кожного співробітника оцінює він сам, колеги, керівник та підлеглі. Відповідно, ми отримуємо оцінку з різних площин трудової діяльності працівника. Приміром, оцінка від підлеглого покаже як далі розвивати управлінські навики, а оцінка від колег одного рівня – його здатність працювати в групі, команді.


В результаті, кожний працівник отримує оцінку в числовому еквіваленті, що складає середньоарифметичну суму оцінок всіх перерахованих вище осіб за визначеними компетенціями (профілем компетенцій його посади). Власне, унікальність даного методу полягає в тому, що підлеглі можуть оцінювати керівника.


Ассессмент-центр  – це комплекс оцінювальних технологій та інструментів, який вимірює одну й ту ж характеристику декілька разів різними інструментами. Основна ідея ассессмент-центру полягає в тому, що оптимальний спосіб оцінки потенційного співробітника – це спостереження за тим, як він виконує завдання, найбільш характерні для його професії. Це один із найвалідніших (від 75 % і вище, залежно від якості проведення процедури) і найдорожчих методів оцінки персоналу. Найчастіше АЦ використовують там, де помилка у виборі буде коштувати значно більше, ніж проведення ассессменту, а також при підборі спеціалістів, котрих важко оцінити тільки через співбесіду. В основному, йдеться про топ-менеджмент.


В своєму арсеналі АЦ мають достатньо широкий набір інструментів. Залежно від того, що треба оцінити, вибирають відповідне «озброєння». Приміром, для перевірки аналітичних здібностей дається завдання на аналіз і висновки з великого масиву інформації. Для визначення рівня самоорганізації, особистої ефективності, вміння розставляти пріоритети найчастіше використовується «поштовий кошик» (in-basket), де імітується ситуація першого робочого дня після відпустки з величезною кількість листів і завдань. Для перевірки навичок взаємодії з підлеглими даються рольові ігри типу «поставити завдання підлеглим», «дати  зворотній зв’язок на негативну ситуацію чи поведінку», «провести збори, або нараду». Для перевірки здібностей роботи в команді проводяться ігри типу «вежа», де потрібно побудувати башту з паперу, не застосовуючи більш ніяких ресурсів, з певними вимогами по висоті, виготовленню і т.д. Програма центру оцінки формується так, щоб кожну компетенцію можна було оцінити щонайменше 2-3 рази.


Під час проходження всіх вправ за працівниками пильно стежать ассессори (оцінювачі), які оцінюють поведінку учасників згідно розробленої шкали. За кожним учасником, зазвичай, закріпляють одного ассессора на кожну вправу. Інколи для економії, за одним ассессором закріпляють двоє учасників, але це вже шкодить валідності оцінки.


Звітність по проведеному АЦ включає кілька важливих форм. Це рейтинг співробітників за критеріями, виставленими організацією, бальна оцінка вираженості професійно важливих якостей співробітника з коментарями, висновки про ступінь відповідності кожного співробітника займаній посаді, за потреби – психологічний портрет.


Окрім популярних вищеописаних методів широко використовуються також інтерв`ю та професійні тестування. З тестуваннями все просто і логічно, тож обійдемося без пояснень. Що ж до інтерв`ю, то тут може бути багато варіантів. Наприклад, метод незалежних суддів передбачає інтерв`ювання працівника группою експертів, що дещо нагадує перехресний допит. Експерти задають працівнику різні запитання і фіксують у себе правильність/неправильність відповіді.


Ще один варіант – метод групових дискусій. Він передбачає бесіду групи керівників або групи експертів із працівниками про їх діяльність. На основі такої бесіди за заздалегідь окресленими критеріями відбираються найбільш перспективні працівники.


Оцінка може також постійно здійснюватися лінійними керівниками. Наприклад, метод критичних ситуацій передбачає постійну фіксацію керівником всіх негативних і позитивних ситуацій у яких брав участь працівник. Робиться це, звичайно ж, за заздалегідь затвердженою формою.


Серед інших варіантів можна відзначити ділові ігри, критичні інциденти (штучне створення критичної ситуації і відстеження поведінки працівника), кейси (моделювання робочої ситуації, до якої працівник має запропонувати найоптимальніший варіант рішення), аналіз досягнення цілей (порівняння планових і фактичних показників виконання роботи), ранжування (порівняння працівників за певним критерієм у порядку зростання або спадання), порівняння парами (схоже до ранжування, кожен оцінюється попарно, а потім підраховується, скільки разів працівник був кращим у своїй парі), самооцінка і т.д.


Загалом, інструментів оцінки є досить багато, і, в разі потреби, їх варто скомпілювати із кількох різних видів залежно від мети, яку ви переслідуєте. Основне – розуміння для чого проводиться оцінка і організація її таким способом, аби вона була максимально прозорою, зрозумілою і комфортною для персоналу, і, що теж важливо, –  не займала багато їхнього часу. 


Лілія Мудрик


Head of Eleks University


at Eleks


 


Коментар експерта:


Прежде всего, хочу выразить благодарность автору статьи за столь емкое описание важной для любой компании темы. Описанный Вами материал натолкнул меня на кое-какие идеи, которые я уже озвучила коллегам и планирую внедрить в будущем квартале.


Что же касается самой темы…. Хочу добавить, что помимо ответа на вопрос «Для чего нужна оценка персонала?», необходимо также честно ответить себе на вопрос «Готовы ли мы реализовать данный проект в нашей компании?». И я говорю не о материальных затратах, а о наличии таких ресурсов как – время, энергия, вовлеченность, прежде всего, самих руководителей. А также, что немаловажно, наличие знаний в области оценки не только у самого эйчара, но и у линейных руководителей.


На мой взгляд, самая большая сложность на этапе запуска проекта по оценке персонала – это продажа идеи руководству компании и линейным руководителям. Часто, боясь показаться некомпетентными в данном вопросе, руководители сильнее, чем сами сотрудники, бойкотируют и тормозят данный процесс. Для того, чтобы продажа была успешной, рекомендую использовать в качестве аргументов ожидаемый эффект от проведения оценки. Покажите своим руководителям, что в результате оценки они получат реальные данные о компетентности их сотрудников, смогут принимать объективные управленческие решения и гарантировать реализацию того или иного процесса, понимая истинную картину имеющегося в их распоряжении человеческого ресурса. Проверено – работает!


Второй, важный для меня фактор, – понять и признаться себе в способности довести дело до конца. Т.е. реализовать управленческие решения на основании данных оценки персонала. А именно: запланировать развитие наиболее перспективных, по результатам оценки, сотрудников; переместить сотрудников на открытые в компании позиции или, даже, подать заявку в эйчар-отдел о замене в ближайшей перспективе сотрудника.


Также хочу поделиться своим опытом и сориентировать коллег, внедряющих процесс оценки сотрудников впервые в компании – не стоит ставить перед собой мега амбициозную цель и реализовывать ее с первой же попытки. Для того, чтобы минимизировать стресс от такого мероприятия, как оценка сотрудников, а оценка человека – это всегда стресс и для него, и для того, кто оценивает, проведите первую оценку не для того, чтобы увольнять, повышать в должности или устанавливать новый оклад. Проведите ее для того, чтобы понять истинный уровень персонала – профессиональный, ценностный. Когда сотрудники будут знать, что оценка не влечет за собой негативных последствий, то с большей охотой будут участвовать в мероприятии. Определите для себя на первом этапе, что оценка для вас – это способ создать для всех общую реальность. Для руководителей – понимание истинных способностей персонала. Для сотрудников – объективную обратную связь. Пусть первая оценка персонала принесет только позитивные плоды – создаст кадровый резерв, подарит кому-то из сотрудников возможность обучения. А уж уволить некомпетентных или нелояльных вы всегда успеете, и для этого у вас уже будут объективные факты.


Юлия Истапенко,


Руководитель Департамента персонала и коммуникаций


Группы компаний «РИВЬЕРА»


 


Спасибо автору за интересную статью, каждый инструмент оценки персонала был подробно рассмотрен. 


Основным нашим комментарием к теме будет то, что система оценки должна быть гармоничной. Каждый инструмент должен быть настроен под особенности компании. Невозможно просто скопировать систему оценки другой компании и надеяться на удачу, история не знает успешных примеров. 


Конечно, каждый инструмент должен быть оправдан с точки зрения потребностей бизнеса и персонала. Было бы хорошо также разделить инструменты для оценки на 2 категории: для оценки кандидатов и для оценки сотрудников. Тогда можно быть уверенным, что все сотрудники были отобраны с точки зрения единого подхода. 


Например, для кандидатов хорошо использовать тесты способностей, личностные опросники, интервью (интервью по компетенциям), бизнес-кейсы или Центр Оценки, как наиболее валидный инструмент. Для сотрудников можно в дополнение к указанным инструментам применить: профессиональную аттестацию, мотивационные опросники, оценка 360°, Центр оценки и Центр развития.


Одним из важных этапов при создании системы оценки персонала является прописание формата обратной связи. Сотрудники должны понимать, зачем проводится оценка и как результаты будут использованы. Когда сотрудники понимают, что компания использует валидные инструменты, а после проведенной оценки HR-менеджер или руководитель проведет сеанс обратной связи и результаты могут способствовать профессиональному развитию сотрудника  – вы получите максимальную вовлеченность персонала.


Дополнительная выгода, которую может получить компания от хорошо настроенной системы оценки и развития – кандидаты, которые знают, что они в кадровом резерве на более высокую роль, и компания ежегодно проводит сессию персонального карьерного планирования с сотрудниками – наименее мотивированы на рассмотрение новых вакансий. 


Алла Скляр,


Партнер, 


Рекрутинговое агентство PERSONNEL Executive