Оценка персонала в разных ее вариантах является неотъемлемой частью современной системы HR. Однако сегодня не существует убедительных доказательств того, что проведение аттестации, например, действительно мотивирует и развивает персонал. Парадоксы оценки персонала – тема данной статьи.


Начнем, пожалуй, с того, что постоянная оценка эффективности работы сотрудников является ежедневной обязанностью непосредственного руководителя каждого работника. Так было и 100, и 500, и 1000 лет назад. Исторически такая оценка предоставляется в форме обратной связи, когда начальник объясняет подчиненному, чем он доволен, чем не доволен, что и как можно и нужно изменить в работе.


Ключевые аспекты аттестации


Приблизительно в 50-60-х годах прошлого столетия стала приобретать популярность оценка как выделенный процесс управления персоналом. Появились различные методики оценки и даже должность менеджера по оценке и развитию сотрудников. Причем этот процесс происходил как на Западе, так и на территории бывшего СССР. Правда, у нас из всех форм оценки признавалась только аттестация. И, кстати, сегодня только аттестация законодательно закреплена в Украине как форма оценки персонала. По результатам аттестации, например, можно на законных основаниях уволить сотрудника, чего нельзя сделать по итогам метода «360 градусов» или какого-либо другого.


Читайте ще:
                            Проходим аттестацию: отказ от ежегодной оценки — не панацея от всех бед
            


А что же было результатом аттестации? У нас в стране по результатам аттестации присваивался новый разряд или квалификация (выше или ниже), а это, в свою очередь, приводило к изменениям в оплате труда согласно принятой тарифной сетки окладов.


Цель оценки: две стороны одной медали


Какова цель проведения оценки персонала в компаниях сегодня? Их всегда две: декларируемая (развитие персонала) и фактическая (анализ эффективности существующей системы мотивации). Теоретически результатом оценки должен быть индивидуальный план развития сотрудника, который он полностью принимает. Фактически по результатам оценки принимаются решения об изменениях в начислении заработной платы (трансформируется сама система начисления или размер выплат), продвижении по службе или даже увольнении работника.


Итак, разберемся по порядку – каковы основные противоречия современной практики оценки персонала?


Парадокс 1. Должна или не должна оценка персонала быть связана с мотивацией сотрудников?


Практики утверждают: «Если я знаю, что моя оценка может повлиять на размер вознаграждения этого сотрудника, а я к нему хорошо отношусь и, более того, знаю, что он единственный кормилец в семье, сделаю все, чтобы он получил более высокий балл».


Консультанты настаивают: «Нельзя связывать оценку персонала с его мотивацией, так как это может привести к искажению результатов».


Сотрудники удивляются: «Господа, мы так старались, готовились к оценке,  честно зарабатывали баллы, весь год выкладывались на полную и… просто «молодцы»?! Вы уверены, что это действительно послужит нашему дальнейшему развитию в этой компании?»


Парадокс 2. Сам факт оценки является мотивацией или демотивацией к работе и развитию?


Практики говорят: «Одна цифра, пусть даже самая объективная, не может показать реального положения вещей и очень мало говорит о работе самого сотрудника».


Эксперты советуют: «Сравнивать результаты оценки разных сотрудников друг с другом – это политика и выбор самой компании. Но сравнивать прошлые и настоящий результаты одного сотрудника – это отличная мотивация для любого работника».


Сотрудники возражают: «Если целый год нашей работы, поисков и находок, ошибок и достижений, сомнений и успехов укладывается компанией в одну сухую цифру, это точно не о развитии. Это – настоящая демотивация».


Парадокс 3. Хотят или нет люди получать оценку своей работы?


Практики делятся своим опытом: «Сколько людей, столько разных реакций на оценку их работы. Одни – слишком зависимы от оценки и все время ждут похвалы, другие – боятся оценки, как огня, третьи – любую оценку воспринимают в штыки».


Специалисты утверждают: «Каждый человек по своей природе желает получить оценку своей работы».


Персонал аргументирует так: «Так уж повелось еще со школьных времен, что, слыша слово «оценка», наш организм переходит в режим «защита». Вспомните, что происходит в кругу врачей или юристов, чьи гонорары зависят от рейтинга и результативности, особенно за рубежом. Они просто не берутся за трудные случаи: «Шанс выиграть процесс всего 30%? Это не ко мне». Сотрудник, который озабочен своей оценкой, наверняка будет браться только за то, что он хорошо умеет делать. Он не рискнет попробовать что-то новое, поскольку на этапе обучения его наверняка поджидают неудачи, разочарования и критика коллег и руководства. Кто сам себе враг?»


Парадокс 4. Может ли оценка, данная одним человеком другому, быть объективной?


Руководители признают: «Каждый раз, давая кому-либо оценку, испытываешь сильнейший стресс. Как быть объективным? Как отделить эмоции от бизнеса? Как понять, что можно простить и забыть, а что – нельзя? Сотрудник из раза в раз наступает на одни и те же грабли: он не старается или это уже предел его возможностей?


Консультанты рекомендуют: «Оценка персонала позволяет объективно увидеть все «плюсы» и «минусы» сотрудников».


Сотрудники протестуют: «Начнем с того, что «объективное» видение – это вообще из области фантастики. Человек по своей сути – существо субъективное. И те, кого оценивают, и те, кто оценивает. Откуда возьмется объективная оценка? Но и это еще не все. Чем выше сотрудник по должности, тем сложнее оценить его эффективность. Руководитель среднего и особенно высшего звена периодически принимает стратегические решения, результат которых станет очевиден только спустя 5-10 лет. Кто сегодня может оценить эффективность его решений? У всех еще живы в памяти результаты рейтингов топ-100 менеджеров, которые по оценкам специалистов (это важно, что именно хорошие, грамотные, признанные в своей области профессионалы дали такую оценку), были названы лучшими, а через полгода банки, которыми они руководили, обанкротились».


Парадокс 5. Гарантировано ли лучшие сотрудники компании получают высшую оценку?


Менеджеры объясняют: «Оценить эксклюзивного работника очень сложно, так как он часто не укладывается в рамки большинства. Ему нужна своя собственная шкала оценки, которой просто нет в природе. И даже если ее создать, то уже скоро он выйдет и за эти рамки».


Эксперты говорят: «Оценка персонала поддерживает лучших сотрудников, придает им уверенности».


Персонал отвечает: «На самом деле лучшие сотрудники всегда будут недооценены. Вы слышали когда-то отзыв о каком-то сотруднике, что он «на голову выше остальных»? А как это выразить в оценке? Ему одному по 100-балльной шкале поставить 95, его ближайшим «преследователям» – от 75 и меньше? Это сильнейшая демотивация для всех сотрудников. А может и он заработает только 80 баллов? Ведь и на работу иногда опаздывал, и начальству грубил, а некоторые поручения вообще проигнорировал. Мы же оцениваем все в комплексе: «Не командный он игрок, не командный… Да, так выточить деталь или написать такую программу может только он. Но!..»


Читайте ще:
                            Оцінка персоналу: для чого, хто і як
            


Причины популярности процедуры оценки персонала


Если оценка персонала дает сомнительный результат, то почему о ней так много говорят и почему спрос на нее достаточно устойчив? Причин тут несколько.


Во-первых, оценка персонала – это достаточно новое веяние в управлении персоналом. Да-да, 50 лет – это совсем немного. Данные только накапливаются. Поиск продолжается. Появляются все новые и новые методы оценки, которые учитывают недостатки предыдущих, решаются проблемы, которые не смогли устранить существующие методики, при этом, обнаруживаются новые задачи, решить которые пока что нельзя.


Во-вторых, фактическим заказчиком оценки персонала часто является руководитель, собственник или инвестор, который задается вопросом «За что я плачу такие деньги?» Он требует подтверждения целесообразности вложений или ищет возможность сократить расходы. Результаты оценки для него часто важнее, чем для всех остальных, поскольку позволяют опереться на них в принятии стратегических решений. Если все сотрудники работают хорошо, выполняют поставленные задачи, а компания теряет свои позиции на рынке, значит, надо менять направление движения. Или наоборот: оплата достойная, условия для работы созданы, а сотрудники не выполняют поставленных задач, значит, проблема в управлении, и ее можно и нужно решать.


По своему опыту могу сказать, что чаще всего сталкиваюсь именно с такими запросами собственников. И, как вы понимаете, развитие персонала здесь абсолютно ни при чем, хотя может декларироваться как основная цель оценки.


Читайте ще:
                            Три способа распознать талант сотрудника и сделать работу продуктивнее
            


Выводы


Так что – оценка фактически не может служить развитию персонала? Мое убеждение: может. Более того, полагаю, что именно она единственная и служит. Только оценка эта должна быть непрерывной, а не завершенной. Каждый день, каждую неделю, а не раз в год или в полгода. Сотрудник из состояния «получить оценку» должен перейти в состояние «могу улучшить». Тогда человек не боится оценки, а действительно ждет ее, и корректирует свои действия в соответствии с новыми отзывами менеджера. Такой подход накладывает большую ответственность на непосредственных руководителей. Однако сегодня нет более надежного способа получить лояльный персонал, готовый обучаться, развиваться и завоевывать новые позиции на рынке вместе с компанией.


Ольга Сидор, преподаватель в Leadership University, бизнес-тренер, консультант по вопросам мотивации персонала