Ошибки при оценке персонала

В последнее время одним из главных параметров не только при подборе, но и при управлении персоналом, становится его эффективность и результативность его работы. В сложных нынешних условиях работодатели уже не могут себе позволить содержать «офисный планктон» или просто неэффективных и не окупающих себя сотрудников. Поэтому важным процессом управления персоналом является оценка кадрового ресурса. Компании тратят большое количество времени и средств, вовлекая топ-менеджеров и линейных руководителей, собирая “аттестационные комиссии”, сотрудниками заполняется множество оценочных форм, выделяются серьезные бюджеты на создание собственных отделов оценки персонала, создание процедур оценки. И все это ради точной и надежной информации, на основании которой будут приняты серьезные управленческие решения. Тем не менее, даже в компаниях, где оценка – давно уже привычная процедура, признают, что иногда допускают ошибки. Что же говорить о компаниях, которые только недавно решились оценивать свой персонал по процедуре и системно. Оценка персонала является дорогостоящим процессом для компании, стрессовым для сотрудников, а ошибки при её проведении значительно снижают достоверность результатов и подрывают доверие к ней как к элементу управления и развития персонала. Но оценка и позволяет выявить зоны развития в компетенциях сотрудников, раскрыть потенциал каждого из них и направить это “знание” на реализацию стратегических целей компании.

Давайте еще раз проверим, какие ошибки являются наиболее распространенными при оценке персонала и постараемся их избегать. Недаром говорят – предупрежден – значит, вооружен!

Самая первая ошибка, которая допускается – это недостаточная подготовленность. Пока в компании не будет ясных и однозначных ответов на вопросы:

Зачем проводить оценку?
Кого и что нужно оценить?
Кто и как будет проводить оценку, какими методами?
Какие результаты будут получены и как будут использоваться?

И, наконец, самый главный – какую пользу получит компания и ее сотрудники от проведенной оценки? – пока ответов нет, проводить оценку все же не стоит.

Оценка сможет быть успешной, только если в наличии есть:

ясность целей, которых собирается достичь компания оценкой персонала
соответствие выбранной процедуры оценки целям компании
оценка компетенций сотрудников проводится при наличии в компании модели компетенций для соответствующих должностей
у компании есть инструменты и методы, предназначенные специально для проведения оценки компетенций
выбранные для процедуры оценки инструменты помогут оценить именно те компетенции, которые необходимы, а не какие либо другие качества
четкое юридическое сопровождение процедуры оценки персонала
наличие квалифицированных специалистов, внешних или внутренних, обученных использованию соответствующих инструментов оценки

Итак, ответы на вопросы у нас есть, инструментарий в наличии, люди подготовлены – как специалисты для проведения, так и сотрудники для участия.

Какие же ошибки мы допускаем непосредственно при проведении оценки:

Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковые обязанности.
Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию. Руководитель или эксперт невольно при проведении аттестации больше симпатизирует единомышленникам.
Оценка работника по одной характеристике. Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев оценки, но неопытный специалист может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной
Изменение стандартов в ходе аттестации.
Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации. Это самая распространенная и объяснимая ошибка
Вариант, противоположный предыдущему – ошибка «давления прошлого», когда эксперт (чаще руководитель) находится под впечатлением прежних результатов данного сотрудника и не учитывает, что и сам человек, и его трудовые достижения и поведение могли измениться.
Использование узкого диапазона оценок. Есть много вариантов ошибки, зависящих от того, какую стратегию «узости выбора» предпочел эксперт, например: ошибка снисходительностисостоит в завышении средних показателей из-за мягкости эксперта, его желания иметь репутацию «доброго» арбитра, опасений испортить отношения с оцениваемыми; ошибка центральной тенденции проявляется в усреднении оценок испытуемых, нежелании выделять «хороших» и «плохих». Причиной может быть опасение испортить отношения с сотрудниками и получить упрек в завышении оценок «любимчикам», затруднение с тщательным обоснованием дифференцированности оценок и др.; ошибка эгоцентричности связана с тем, что в основу оценки эксперт ставит собственные знания и умения, не учитывая при этом различий в образовании и опыте; нередко это ведет к завышению критериев и занижению результатов; ошибка высокой требовательности проявляется в занижении оценок всем без исключения работникам или кандидатам. Причиной может стать не только эгоцентричность, но и характерное для молодого специалиста стремление к самоутверждению, желание «показать себя», сформировать имидж строгого эксперта-знатока, вызвать страх у аттестуемых и др
Восприятие оцениваемого только по одной, наиболее яркой его черте – так называемый эффект ореола.
Стремление завысить оценку как мотивирование сотрудника, отметка его потенциала а не анализ реальных результатов.
Сравнение сотрудников друг с другом, а не их работы со стандартами деятельности. Или смещение стандарта деятельности у оценщика – уоценщика вырабатывается определенный (завышенный либо заниженный) эталон, используемый для сравнения и носящий характер оценочного стереотипа. Ориентируясь на некоторый «идеал», он не обращает внимания на индивидуальные особенности.
И нужно принять во внимание ошибку перегрузки – когда при чрезмерном количестве оцениваемых лавинообразно растет количество ошибок в работе оценщика. Это снижает внимательность эксперта и разносторонность оценки, побуждает его упрощать процедуру, руководствуясь крайне ограниченным числом критериев.

Важно понимать, что перечисленные выше ошибки не просто искажают ситуацию, они снижают объективность оценки, затрудняют сравнение данных, полученных разными оценщиками, вызывают недовольство в коллективе. И, соответственно, являются благодатной почвой для принятия неверных управленческих решений и, в итоге, напрасно потраченных денег и реализации неэффективных стратегий.

Следует помнить, что ошибки оценивания могут быть связаны не только с позицией оценщиков, но и с неправильным выбором критериев, ошибками при использовании методов оценки, оценочных шкал и т. д. Поэтому, эффективность оценки персонала зависит от целого ряда факторов: целей и критериев, нормативных документов, методов и технологии оценивания. Регулярное проведение оценки на должном уровне – одно из важнейших условий достижения успеха в управлении персоналом и деятельности предприятия в целом. Поэтому давайте максиматльно ответсвенно относиться к оценке и не забывать про возможные ошибки – диагностировать и устранять их на самых ранних стадиях.

Мы желаем вам успешной оценки и верных управленческих решений.

Татьяна Пашкина

Rabota.ua
Комментарии экспертов:

Согласна с расставленными в статье акцентами. Действительно «7 раз отмерь, потом отрежь». Оценка тонкий инструмент, и с его помощью можно создавать сильный профессиональный коллектив, а можно его разрушить.

Поэтому четкие, понятные и одинаковые критерии.

Поэтому хорошая подготовка в открытом пространстве целей и критериев.

И что еще хочу добавить – у качественно проведенной оценки должен быть качественный этап завершения. С сотрудниками, которые проходили оценку, важно провести интервью, в котором обсудить результаты оценки и составить их программу развития. Цель и ценность такого интервью в том, что сотрудник видит свои зоны развития и руководитель может направить развитие сотрудника в согласованном направлении, а также в том, что сотрудник видит свой рост в компании. Потому, что в процессе обсуждения результатов оценки руководитель с подчиненным обязательно должны обсудить насколько и в чем он вырос за оцениваемый период. Это дает работнику мотивацию, а руководителю позволяет яснее увидеть потребности подчиненного. Поэтому осмелюсь утверждать, что серьезной ошибкой в процессе оценки будет отсутствие обратной связи самому сотруднику после проведенной оценки.

Марина Первушина

Консультант по развитию организаций, бизнес-тренер,

Руководитель компании <Консалт-ресурс>

Вопросы оценки персонала являются одними из самых актуальных в жизни современного HR менеджера. Доступность и разнообразие инструментов для оценки персонала никого не оставляют равнодушным. Помогая нашим клиентам с подбором лучших и наиболее подходящих кандидатов на вакансии, нами были замечены некоторые “пробелы” в использовании best practices рынка.

Чаще всего сложности возникают с использованием онлайн инструментов: тестов способностей и личностных опросников. Механизм использования прост: направляешь кандидату/ сотруднику ссылку на тестирование, а в результате получаешь готовый продукт – развернутый (или не очень) отчет.

Ловушка скрыта в деталях: направляя всем кандидатам/ сотрудникам одно и то же тестирование способностей, можно сразу же начать сомневаться в его эффективности. Ведь на один тест возложена миссия оценить и лучших продавцов, и финансистов. К такому же результату можно прийти, используя, например, исключительно нормативные группы зарубежных коллег, а не показатели локального рынка (или хотя бы рынка стран СНГ).

В крайность также иногда уходит использование профессионального личностного тестирования: к примеру, клиент нашел уникальный бесплатный тест в интернете (в данном случае необходимо пояснить, что использование невалидных инструментов для оценки персонала ставит под сомнение основанные на них решения), или использование качественного инструмента, но неподготовленным специалистом (сложно в таком случае решить, какой руководитель нужен: сине-красный или зелено-желтый, а высокая эмпатия и низкая доминантность – хорошо или плохо?). Важно не только правильно применить тестирование, но и верно его интерпретировать.

Очень жаль, когда компания принимает решение по кандидатам, базируясь исключительно на результатах тестирования: не прошел тест на достаточном уровне – не продолжает участие в конкурсе (иногда даже без личной встречи с таким специалистом). Особенно это касается более опытных специалистов, менеджеров, которые довольно давно окончили ВУЗы и не имели практики прохождения тестирования. Мы всегда рекомендуем принимать взвешенные решения на основании всей собранной информации о кандидате, результаты тестирования могут быть лишь одной из составляющих решения.

В процессе рассмотрения ряда интересных и профессиональных кандидатов на вакансию важно правильно каждого из них оценить и выбрать того, кто принесет пользу именно вашей компании.

Алла Скляр

Ведущий консультант

Рекрутинговое агентство PERSONNEL Executive

Этот материал, спасибо большое автору, – замечательная возможность для руководителей и hr-ов провести «ревизию» собственной методологии и стиля проведения оценки.

Для начала, мы не используем слово «аттестация» или «оценка». В компании этот процесс называют процедура Планирования Достижений и Развития (ПДР). Это смещает акцент восприятия у сотрудников в плоскость собственных будущих возможностей.

Перед каждой процедурой ПДР (ежегодно с поддерживающей встречей через полгода) мы проводим инструктажи для сотрудников, транслируем, что ПДР значит не только для компании (Фокусировка на целях компании их правильном исполнении, повышение качества взаимоотношений руководителей и сотрудников, максимизация потенциала отдельных людей и команд), но и для сотрудника (Понимание целей компании и своего вклада, помощь в развитии, понимание своих возможностей, своевременное предоставление поддержки и руководства, возможность выразить стремления и ожидания от работы).

Отдельно разъясняем, какие «последствия» для сотрудника несут положительные результаты ПДР: выплата годовых бонусов, пересмотр уровня дохода, формирование индивидуального плана развития и обучения.

Руководители также проходят обучение, в том числе по навыкам предоставления мотивирующей обратной связи сотруднику. Руководитель использует ПДР, в первую очередь, как инстирумент мотивации, а не контроля!

На основной этап процедуры отводится целый месяц, это дает возможность сотруднику заполнить все формы вовремя и вдумчиво, а руководителю (с количеством подчиненных более 3-х особенно) – избежать перегруженности и сохранить объективность.

Яна Шевченко,

HR-менеджер

представительства UPECO в Украине

Оценка персонала – сложный и многогранный процесс. Большая часть трудностей заключается, на мой взгляд, в этапе подготовки данного процесса. Начиная от изучения методов и заканчивая презентациями руководителям компании.

Даже если вы четко представляете, зачем проводить оценку, кого оценивать и т.д., очень важно заручиться поддержкой руководителей компании, т.е. «продать» им эту идею, убедить в необходимости их поддержки. Иначе любые начинания HR-а будут напрасными. Непосредственный руководитель способен как оказать сильнейшее влияние, так и создать непреодолимое препятствие на пути организации к оценке персонала.

Также важно разработать специальные коммуникации с сотрудниками, например: провести общее собрание персонала, разместить соответствующую информацию на стендах, внутреннем сайте компании. Незнание порождает сопротивление и кривотолки, поэтому важно донести сотрудникам, что будет целью оценки и к каким действиям в отношении сотрудников это приведет в дальнейшем. Сотрудники должны четко представлять, что их не будут сравнивать друг с другом, а будут определять, к примеру, наличие у них определенных компетенций, необходимых для развития управленческих навыков.

Конечно же, оценка должна давать инструменты для реализации стратегии компании или ключевых задач бизнеса.

Немаловажно иметь силы и ресурсы для регулярного проведения процедуры оценки, потому как разовое мероприятие способно только ухудшить отношение сотрудникам к подобным мероприятиям в будущем. Также, в процессе проведения первой аттестации вы сможете увидеть ошибки, отметить то, что нуждается в улучшении, убрать лишнее.

Задумываясь о проведении оценки, проанализируйте, есть ли уже в компании процедуры, которые станут логическим продолжением процесса оценки, например, как вы будете в дальнейшем совершенствовать компетенции, знания сотрудников, разрабатывать планы развития сотрудников…

Для успешной оценки персонала, точнее, для правильного интерпретирования и использования результатов, HR-у жизненно необходимо доверие со стороны каждого руководителя, оцениваемых сотрудников. В моей практике был случай, когда один из руководителей компании, в прошлом частный предприниматель, не имеющий в своей компании специалиста по персоналу, игнорировал любые стремления и идеи HR-а. Это происходило из-за непонимания роли данного специалиста в бизнесе сегодня. Спасло ситуацию, начинавшую заходить в тупик, открытое общение между коллегами и прояснение роли и задач специалиста, работающего с персоналом.

И в завершение моих практических советов, хочу обратить внимание всех читающих на необходимость быть стойкими и идти до конца, особенно в процессе оценки. Не соблазняться в отношении надежд на чудесное приобретение недостающих навыков сотрудником самостоятельно, на «округление» в лучшую сторону результатов, на оценку сотрудников сквозь призму своего к нему отношения. Не бойтесь после проведения оценки принимать кардинальные решения. Если вам необходимо проститься с сотрудником, делайте это, иначе вы снивелируете эффект оценки, как таковой. Сотрудникам необходимо понимать, что процесс оценки – это не блажь руководства или HR-а, а реальный инструмент управления бизнесом.

И, конечно, давайте обратную связь персоналу о результатах, чтобы запустить механизм саморазвития и стремления повышать свой личностный и профессиональный уровни.

Юлия Истапенко,

Руководитель Департамента персонала и коммуникаций

Группы компаний«РИВЬЕРА».