Ирина Харрасова, директор по управлению персоналом United Minerals Group, выделила основные аспекты, которые помогли компании сформировать эффективную структуру управления во время стремительного развития бизнеса.


Одно из направлений деятельности нашей компании — это развитие новых бизнесов. Чтобы обеспечить запуск нового направления, необходимо наладить эффективную работу, свести к минимуму бюрократическую волокиту и дать возможность команде принимать нестандартные эффективнее решения.


Поэтому плоская структура, которая часто встречается в консалтинговых компаниях и строится по принципу уменьшения уровней иерархии, стала для нас приемлемым вариантом. Такой подход позволяет сократить количество звеньев между исполнителем и тем, кто принимает решение. К тому же такой формат взаимодействия способствует развитию атмосферы сотрудничества и экономит драгоценное время.


Благодаря организации эффективной системы управления персоналом, холдинг UMG сегодня – один из динамично развивающихся в Группе СКМ. UMG управляет несколькими бизнес-направлениями – глинодобывающие и флюсо-доломитные активы, переработка и производство золошлаковых материалов, минералов для сельского хозяйства, продажа сельхозпродукции и ряд других проектов. Меньше чем за 3 года штат сотрудников вырос в 10 раз.


Чтобы преодолеть проблемные моменты, которые возникали в ходе экстенсивного роста компании, мы выработали несколько решений.


 Работа напрямую с руководителем


Наша структура позволяет наилучшим образом использовать потенциал сотрудников — не ущемляя, а скорее поощряя их стремление к творчеству, сведя к минимуму формализм. Работа напрямую с руководителем ускоряет коммуникации, упрощает согласования и уменьшает срок от идеи до внедрения. Как результат, в компании возникла своя специфическая предпринимательская культура.


 Обучение и кадровый резерв


Большое количество открытых вопросов подстегнуло нашу команду к поиску оптимального решения. И оно было найдено. Мы провели социологическое исследование, чтобы понять потребности и отношение сотрудников к работе в UMG. В результате был выявлен потенциал из перспективных сотрудников, которые заинтересованы разноплановом обучении и развитии. Откликнулись и те, кто готов передать свой опыт, а как наиболее подходящий формат для нас, мы выбрали – деловые игры, наставничество, участие в новых проектах. Таким образом, мы скорректировали свою работу, также мы приняли решение, что  у каждого руководителя будет заместитель-резервист, и это позволяет компании уверенно чувствовать себя в быстро меняющихся экономических реалиях, не тратить такой невосполнимый ресурс как время, а также не терять уже имеющиеся наработки и свою самобытную культуру.


 Персонал должен расти не только по вертикали, но и по горизонтали


Быстрый рост управляющей компании поставил нас перед проблемой подбора персонала для «закрытия» вакантных должностей. Именно здесь мы столкнулись с трудностями, о которых даже не подозревали. Руководители перегружены. Новые должности требуют сотрудников, которые столь же многофункциональны, как и имеющиеся, а рынок труда не может их обеспечить. Трудно определить и «стоимость» нового сотрудника.


Учитывая все это, мы дали возможность персоналу расти и развиваться не только по вертикали, но и по горизонтали. Наши сотрудники могут работать, совмещая несколько, зачастую различных направлений, в компании поощряется самостоятельность и инициатива. Сотрудники становятся все более универсальными, при этом минимизируются издержки управления.


 Нужно постоянно развивать внутренние коммуникации


При адаптации сотрудника, пришедшего «с улицы», стал вопрос регламентации бизнес-процессов для контроля управления, возникли сложности при работе с региональными активами. Возникала потребность формализации корпоративной культуры. Удаленность управляющей компании от производственных активов привела к необходимости создания единого информационного пространства: познакомить сотрудников с производственниками, а производственников со структурой управляющей компании и принципами взаимодействия. Еще раз убедились, что разговор «глаза в глаза» в формате видео-конференций более продуктивен, чем телефонный разговор: он позволяет общаться с живым человеком, а не с «должностью».


Еще не все вопросы решены, но мы уверены: дорогу осилит идущий, особенно, если в управление бизнес процессами и принятие эффективных бизнес решений вовлечена вся команда.