Оскільки віддалена та гібридна робота стали мейнстримом у результаті пандемії, багато керівників почали ставити собі запитання: чи дійсно віддалені співробітники працюють? І як це позначається на продуктивності?


Відповідь неоднозначна. Віддалені працівники витрачають менше часу на роботу, проте зв’язок між віддаленою роботою та продуктивністю значно складніший.


Ділимося результатами дослідження, проведеного Gallup.


Віддалені співробітники працюють менше


Недавнє дослідження на основі даних American Time Use Survey (ATUS) за 2019-2023 роки показало, що штатні співробітники, які можуть працювати віддалено, витрачають менше часу на роботу і більше – на особисті справи.


До 2022 року люди, які виконують роботу переважно віддалено, в середньому працювали приблизно на годину менше на день, ніж у 2019 році. Від 30 до 60 хвилин з цього часу вони спрямовували на відпочинок, що відповідає загальній статистиці продуктивності віддаленої роботи. Це зниження не обмежується лише скороченням часу на дорогу: зменшення часу на поїздки пояснює лише невелику частину скорочення робочих годин.


Деякі групи респондентів повідомили, що працюють ще менше. Серед тих, хто може працювати віддалено, найбільше скорочення робочого часу та зростання вільного часу спостерігалося у чоловіків, неодружених дорослих та осіб, які не мають дітей. Наприклад, одинокі чоловіки старше 45 років, які працюють віддалено, у 2022 році витрачали на роботу на дві години менше на день, ніж у 2019 році. Жінки продемонстрували ще більше скорочення робочого часу, але здебільшого це стосувалося тих, хто не має вищої освіти.


Ці висновки узгоджуються з новими дослідженнями Gallup щодо кількості відпрацьованих годин та нових тенденцій у сфері віддаленої роботи серед широких верств населення. У 2019 році працівники у США повідомляли, що працюють в середньому 44,1 години. У 2024 році цей показник знизився до 42,9 годин на тиждень.


Переваги віддаленої роботи для продуктивності: збільшення кадрового резерву


Мабуть, найбільше занепокоєння керівництва компаній щодо скорочення робочого часу викликає потенційний вплив на продуктивність. Якщо працівники працюють на 10% менше годин, чи знизиться продуктивність або інноваційність на 10%? Не обов’язково.


Після коригування моделі, за якою співробітники обирають роботу на основі своїх здібностей і уподобань, дослідження виявило незначне зростання продуктивності на одного працівника в економіці. Це зростання не було результатом того, що співробітники, які працюють на більш віддалених робочих місцях, працювали продуктивніше. Натомість люди могли краще підібрати для себе відповідні ролі, а зайнятість змістилася в бік секторів з вищою продуктивністю на одного працівника.


Компанії, які позбулися географічних обмежень і почали наймати найбільш відповідних фахівців для кожної ролі – незалежно від місця їхнього проживання – відчувають зростання продуктивності.


Хоча опитування ATUS не фіксує дані про якість роботи менеджерів, попередні дослідження Gallup показують, що керівники відіграють ключову роль у тому, як технологічні зміни впливають на працівників. Тобто розвиток технологій зазвичай позитивно позначається на працівниках, але цей вплив є більшим, коли менеджери будують довіру на робочому місці.


Планка вимог до якості менеджменту, ймовірно, ще вища для тих, хто керує віддаленими командами. Уміння управляти віддаленою командою стало базовою компетенцією сучасного лідера. Воно визначає, наскільки чітко організація встановлює очікування, контролює результати роботи та будує довіру.


Хоча модель стосується продуктивності на рівні сектору та загальної продуктивності, переваги для окремих організацій є більш складними. Вони залежать не тільки від типів завдань, що виконуються, та їх придатності для віддаленої роботи, але й від складу кадрового резерву. Зростає кількість доказів, що близькі стосунки з колегами можуть позитивно впливати для продуктивність, а вплив роботи в одному офісі на комунікацію залежить від типу завдань і від того, чи відбувається взаємодія між працівниками, чи між працівниками й керівниками.


Ці фактори особливо важливі для молодших або нових співробітників, які ще не вибудували сталі робочі звички чи моделі комунікації в організації. Для них робота в одному офісі з колегами може мати більше переваг.


Віддалена робота підвищує задоволеність роботою (якщо керівник поганий)


Навіть якщо вплив віддаленої роботи на продуктивність є суперечливим, роботодавці можуть пропонувати гнучкий формат як перевагу, щоб залучати й утримувати якісних працівників. Дані Gallup про гібридну роботу це підтверджують: 76% гібридних співробітників називають «покращення балансу між роботою та особистим життям» однією з «найбільших переваг» такого формату. Для багатьох можливість працювати з дому означає більшу автономію та гнучкість. Це узгоджується з кількома рандомізованими дослідженнями щодо впливу на утримання персоналу, зокрема проведеними Ніколасом Блумом та його колегами.


Проте компаніям варто враховувати, що повністю віддалені стратегії можуть мати зворотний ефект – вони іноді приваблюють людей, які менш схильні докладати додаткових зусиль.


Корпоративна культура, однак, має сильніший вплив на ставлення працівників до робочого місця, ніж сама локація. Недавнє дослідження показало, що такі фактори, як відчуття цінності та чітка комунікація, серед інших практик на робочому місці, пояснюють більшість відмінностей у рівні задоволеності роботою та намірах звільнитися.


Водночас у «сирих» даних віддалена робота пов’язана із задоволеністю роботою. Але цей зв’язок зникає, якщо врахувати згадані вище фактори, за винятком однієї групи: працівників, які «іноді працюють з дому». Інакше кажучи, співробітники цінують певну гнучкість, проте культура та менеджмент мають більше значення.


Дослідження також показує, що переваги віддаленої роботи не є однаковими для всіх – вони залежать від характеру роботи та керівника. Це свідчить про те, що віддалена робота може сприйматися як перевага, коли менеджмент неякісний, але сама по собі вона не підвищує продуктивність.


У таких випадках повністю віддалена робота може допомогти людям отримати максимум від несприятливої ситуації, але це лише тимчасове рішення, а не стратегія розвитку компанії.


Найефективніша модель гібридної роботи зосереджена на культурі та відповідності


Майбутнє гібридної та віддаленої роботи вже настало. Зараз важливо, наскільки гнучкою має бути робота, як це працює на практиці та як організації управляють ризиками. Ці рішення залишаються за менеджерами та керівництвом організацій.


    

  • Спочатку створіть міцну корпоративну культуру. Більшість відмінностей у задоволеності роботою та намірах звільнитися пов’язані з тим, як співробітники сприймають робочі практики, а не з розміром винагороди. Гібридна робота може сприяти залученню співробітників, але не може замінити ефективне управління. Високоякісне управління залишається конкурентною перевагою.
    • 

  • Оцініть свій персонал і те, як виконується робота. Віддалена робота краще підходить для деяких завдань, ніж для інших. Організації повинні розуміти фактори, що впливають на успішні результати клієнтів, та як вони змінюються разом з економікою та технологіями. Використовуйте віддалену та офісну співпрацю так, щоб підвищити продуктивність.
    • 

  • Використовуйте віддалену роботу, щоб розширити свої можливості щодо пошуку талантів та покращити відповідність ролей. Продуктивність зростає, коли люди виконують завдання, що відповідають їхнім здібностям та сильним сторонам. Віддалені та гібридні формати створюють більше можливостей для правильного розподілу працівників на завдання відповідно до чіткої стратегії управління талантами.
    • 



Висновок


Менше часу, витраченого на роботу, не означає автоматично зниження продуктивності. Навпаки, перехід до гібридних і віддалених моделей допоміг багатьом організаціям краще використовувати таланти кожного співробітника. Але тенденція до скорочення робочого часу, особливо серед співробітників, які можуть працювати віддалено, та тенденція до погіршення залученості співробітників, яку Gallup документує протягом багатьох років, вказують на ширший ризик. З огляду на цей ризик, керівники повинні забезпечити, щоб гнучкість віддаленої роботи зміцнювала, а не підривала довгострокову залученість та продуктивність.


Читайте ще: Back to school: як HR-и та керівники можуть підтримати працівників-батьків?