У міру того як організації переходять до більш гнучких умов роботи, співробітники в різних галузях сподіваються, що ці зміни на користь гібридної та віддаленої роботи підвищать гнучкість у тому, як і звідки вони працюють. Цей ентузіазм триває і сьогодні. Станом на травень 2024 року 93% усіх співробітників, які можуть працювати дистанційно, вважають за краще працювати з дому хоча б частину свого робочого тижня.


Однак дослідження Gallup і Workhuman виявили, що просте коригування політики організації робочого місця не завжди забезпечує переваги віддаленої роботи для добробуту працівників. Натомість ключем до підвищення добробуту членів команди є впровадження практик, які ставлять людей на перше місце. Лідери та менеджери можуть створити потужний колектив, узгоджуючи підтримку співробітників зі стратегіями віддаленої роботи.


Складні реалії дистанційної роботи та балансу між роботою і життям


Згідно з дослідженням Gallup, 76% працівників, які працюють на гібридній основі повний робочий день, найчастіше зазначають саме покращення балансу між роботою та особистим життям як основну перевагу гібридної роботи.


Це відчуття ще чіткіше виражене серед виключно віддалених співробітників – 85% вважають, що покращення балансу між роботою та особистим життям є однією з найбільших переваг віддаленої роботи.


Для багатьох фахівців, які не мають гнучких умов роботи, можливість працювати з дому хоча б частину часу є дуже привабливою. Опитування Gallup, проведене в травні 2024 року серед 21 543 спеціалістів, виявило, що більшість (61%) співробітників, які працюють повний робочий день з можливістю працювати дистанційно, віддали б перевагу гібридному формату роботи, а ще 28% хотіли б працювати повністю віддалено.


Гібридна та віддалена робота приваблюють багатьох працівників як очевидне рішення для досягнення здорового балансу між роботою та особистим життям. Однак дані демонструють складнішу картину. Повністю віддалені працівники (33%) найбільше згодні з тим, що вони можуть підтримувати здоровий баланс між роботою та особистими зобов’язаннями, проте досвід гібридних (27%) та офісних працівників (25%) у цьому плані не дуже відрізняється. Аналогічно, працівники всіх трьох форматів роботи стикаються з виснаженням і вигоранням на роботі приблизно з однаковою частотою.


Попри деякі очевидні переваги для виключно дистанційних працівників, співробітники на всіх робочих місцях мають простір для покращення цих важливих аспектів свого добробуту.


Стратегії для покращення добробуту та балансу між роботою та особистим життям у різних форматах роботи


Безсумнівно, місце роботи відіграє фундаментальну роль у досвіді співробітника. Окрім добробуту, повністю віддалені (37%) та гібридні працівники (36%) значно більше залучені, ніж їхні офісні колеги (30%). Однак ключові результати, пов’язані з досвідом співробітників, набагато сильніше залежать від хороших менеджерів і бізнес-практик.


Дослідження Gallup та Workhuman підтверджують, що фокус на людському факторі в корпоративній культурі призводить до суттєвих змін у добробуті працівників, незалежно від того, де вони безпосередньо працюють.


Під час опитування 4 439 співробітників у квітні 2024 року Gallup і Workhuman визначили кілька стратегій, які організації можуть використовувати для покращення аспектів добробуту всіх співробітників, незалежно від того, працюють вони в офісі, гібридно чи виключно дистанційно.


Встановіть чіткі очікування


Протягом останніх п’яти років дослідження Gallup показали зниження чіткості очікувань на робочому місці, причому віддалені та гібридні співробітники стикаються з цим у два рази частіше. Постійна невизначеність на роботі викликає стрес, знижує продуктивність і обтяжує працівників, які намагаються збалансувати роботу та особисте життя.


Створення чіткості ролей та допомога працівникам зрозуміти, що від них очікується щодня на роботі, стають дедалі важливішими, коли графіки та місце роботи співробітників менш визначені та структуровані. Gallup і Workhuman виявили, що працівники, які повністю погоджуються з тим, що знають, чого від них очікують на роботі, на 47% менше схильні до частого вигорання та на 23% рідше кажуть, що мають труднощі з балансуванням між роботою та особистим життям.


Ефективні менеджери формують ясність, чітко ділячись своїми очікуваннями та співпрацюючи з членами команди, щоб визначити пріоритети проєктів і завдань.


Вони завжди доступні, як віртуально, так і особисто, та відкриті до запитань. Вони готові співпрацювати зі співробітниками для зміни пріоритетів у міру зміни вимог.


Разом визначайте реалістичні цілі продуктивності


Спільне встановлення цілей, коли керівники залучають співробітників до обговорення показників ефективності, має вирішальне значення для встановлення досяжних цілей, які відповідають здоровому балансу між роботою та особистим життям.


Навіть дуже талановиті працівники можуть вигоріти, якщо від них очікується досягнення недосяжного. Без чітких меж або цілей працівники можуть відчувати необхідність працювати більше на шкоду своєму добробуту та продуктивності.


Менеджери, які часто зустрічаються зі своїми співробітниками, щоб обговорити прогрес у досягненні їхніх цілей, створюють динамічну систему підзвітності. Вони забезпечують узгодження цілей кожного працівника з цілями команди, встановлюючи при цьому реалістичні завдання.


Підтримуйте співробітників і передавайте цінності через визнання


Коли визнання проводиться правильно, воно підвищує добробут, дозволяючи працівникам відчувати себе цінними не тільки за робочі досягнення. Співробітники, які повністю згодні з тим, що визнання є важливою частиною культури їхньої організації, у 4,2 раза частіше заявляють, що впевнені в тому, що компанія піклується про їхній добробут.


Визнання також є потужним інструментом, який лідери та менеджери можуть використовувати для передачі цінностей та очікувань організації. Через позитивне підкріплення визнання сигналізує працівникам про поведінку, яку менеджери та члени команди хочуть бачити частіше.


Щоб підтримувати добробут співробітників і баланс між роботою та життям, організації повинні зосереджуватися на визнанні поведінки, яка відповідає їхнім цінностям. Наприклад, якщо працівника визнають лише за те, що він затримується в офісі або працює понаднормово, щоб завершити проєкт, це може створити очікування, що такі зусилля необхідні для успіху, що може призвести до вигорання.


Менеджери та керівники можуть сприяти добробуту, визнаючи досягнення та дії поза роботою. Це визнання того, що працівники ведуть активне життя поза роботою: займаються волонтерством, громадською роботою та мають інші особисті досягнення.


Дослідження Gallup і Workhuman показують, що це ефективний, але недооцінений ресурс. Лише трохи більше ніж кожен третій працівник (37%) стверджують, що отримують визнання за речі, які не стосуються роботи, але ті, хто отримують це, вдвічі частіше кажуть, що компанія піклується про їхній добробут.


Підвищуйте добробут всіх співробітників


Зв’язок між дистанційною роботою та добробутом не завжди є однозначним. Життєві обов’язки не зникають, коли співробітник переходить на віддалений формат роботи. Хоча підвищена гнучкість на робочому місці забезпечує невелике покращення здорового балансу між роботою та особистим життям для виключно віддалених працівників, бізнес-практики, орієнтовані на людей, постійно сприяють значним покращенням досвіду співробітників у будь-якому форматі роботи.


Дослідження Gallup і Workhuman показують, що всі лідери та менеджери можуть підтримувати добробут своїх співробітників, встановлюючи чіткі очікування, працюючи спільно над встановленням цілей та забезпечуючи стратегічне визнання.


Пріоритетне завдання кожного роботодавця та керівника – піклуватися про добробут працівників незалежно від їхнього місця роботи.


Читайте ще: Скільки коштує компанії недосип працівників? Математика ментального здоров’я