Сверим часы: особенности тайм-менеджмента в команде

Повелевать временем, своим и других людей, – звучит как способность супергероя. Однако, по сути, это – одна из функций руководителя. Во многом именно от него зависит, как команда распоряжается этим ценнейшим из ресурсов. Мы рассмотрим основные законы и инструменты, которые помогают управленцам в трех векторах этой важной темы: постановка и контроль сроков достижения целей, управление поглотителями времени, также баланс работы и личной жизни. За полезными советами мы обратились к эксперту – Ольге Мартыненко, сертифицированному бизнес-тренеру BogushTime.

Соблюдение сроков выполнения задач

Эффективный контроль соблюдения командой сроков начинается с их правильной постановки. Даже новоиспеченный управленец знает: один из ключевых критериев цели – ограниченность по времени.

Объективная оценка. Нужно объективно оценить, к какому сроку команда или конкретный сотрудник сможет достичь цели, учитывая ресурсы, знания и навыки, опыт решения аналогичных задач, вероятность возникновения непредвиденных обстоятельств (только на этот пункт обычно отводится 20%). Большая ошибка руководителя на этом этапе – придумывать сроки самостоятельно, невзирая на мнение других. Предоставляя право команде или человеку устанавливать сроки, руководитель разделяет ответственность за их соблюдение.

Контроль сроков. Срок, к которому планируется достичь цели, должен быть конкретным, прозвучать вслух. При этом запланированный срок, к которому цель должна быть достигнута, может меняться с учетом обстоятельств.

Чтобы понимать, справляется ли команда с соблюдением сроков, их нужно периодически контролировать. Точки контроля должны быть записаны не только у руководителя, но и у подчиненных. И очень важно понимать: не руководитель обязан напомнить о том, что пора показывать результат, а сотрудник – прийти и рассказать, как идут дела (это нужно обсудить заранее).

Частота контроля зависит от многих факторов. Новичкам нужен постоянный контроль, а вот опытных специалистов начальник, стоящий над душой, приводит в уныние.

Предварительный результат. Устанавливая сроки выполнения задачи, важно намечать не только дату конечного, но и предварительного результата. В зависимости от того, насколько глобальна задача, до финала срока может оставаться от одного до нескольких дней или часов. При этом сотрудники именно это время должны считать дедлайном. Благодаря этому всегда остается возможность внести изменения, если что-то пошло не так.

Инструменты. У современных руководителей есть фора – широкий выбор инструментов, которые позволяют держать руку на пульсе выполнения задач. Это регулярные встречи с командой, отчетность, а также современные технологии. Каждое утро, составляя список задач на день, помните, что в него нужно включить контроль других людей. Вносите контроль отдельной задачей, ведь он также требует времени и в среднем должен занимать до 50% времени руководителя.

Читайте еще: Есть контакт: как управлять информацией в команде

Борьба с поглотителями времени

Работаешь больше, чем обязан по закону, а результата все нет – эта ситуация знакома многим. Вполне возможно, виной тому – неспособность бороться с т.н. поглотителями времени в команде. К самым популярным хронофагам относят: неумение планировать и расставлять приоритеты, непродуктивные встречи, хаос в рабочем пространстве, нецелевое использование интернета, разговоры «ни о чем».

Список табу. Эффективной техникой борьбы с поглотителями времени является Stop Doing List – список того, что человеку нужно перестать делать, чтобы стать более эффективным. А основой его составления является хронометраж: необходимо записывать все свои занятия и временные затраты на них, чтобы выявить те, которые не приносят пользы, но отнимают много времени. Наблюдать за собой и фиксировать свои дела рекомендуется как минимум несколько дней.

Мотивация. Тем не менее, все больше работодателей приходят к пониманию: тотальный контроль уж точно не исправит ситуацию со злоупотреблением хронофагами. Проблема имеет более глубокие корни, напрямую связанные с такой тонкой материей, как мотивация. Поводы отвлечься от работы были, есть и будут. А вот станет человек отвлекаться или нет – зависит от его решения. И руководителям важно понимать, почему так происходит и как этого избежать.

Самая серьезная причина – это отсутствие цели. Когда человек не видит цель, он не понимает, зачем что-то делать, ему сложно расставить приоритеты в работе, он не понимает ни важности задач, ни последствий их выполнения или невыполнения. Ставьте перед людьми четкие цели, объясняйте их и вдохновляйте ими.

Еще одна причина – отсутствие чувства времени. Такого человека нужно учить планированию и тайм-калькуляции, потому что, скорее всего, проблемы возникают не только с тем, что он отвлекается. Вероятно, этот сотрудник постоянно опаздывает, не выполняет обещания и не ценит время – ни свое, ни других людей, что может приводить к конфликтам.

Бывает и обратная ситуация, когда времени на выполнение задачи – слишком много. Если ваши сотрудники позволяют себе пить кофе и трепаться ни о чем в рабочее время, а потом в режиме цейтнота выполняют работу, хоть и не блестяще, но приемлемо, – нужно постараться занять их на полный рабочий день.

Отсутствия понимания того, как выполнить задачу. В таком случае человек находит множество причин, чтобы ею не заниматься. Подумайте, чем можете помочь сотруднику – набросать план, подсказать, к кому обратиться и т.п.

Отсутствие интереса. И это снова о целях, но уже – не только компании, но и самого человека. Если люди видят, как их работа влияет на достижение их собственных целей, никому не приходится заставлять их работать. Поэтому учите людей ставить цели и создавать планы по их достижению.

Читайте еще: Курс молодого босса: как развить ключевые навыки для управления командой

Соблюдение work&life баланса

Этот вопрос не зря включен в тему управления временем команды. Поскольку задача руководителя – не выжать людей, как лимоны, а помочь им быть продуктивными, причем как можно дольше. С точки зрения производительности, несчастный сотрудник – бомба замедленного действия. Сотрудник, который уже доведен до состояния профессионального выгорания, резко теряет эффективность, и толку от него – ноль, причем на неопределенный срок

Признаки выгорания. Руководитель обязан знать и замечать признаки выгорания сотрудников (например, безразличное или негативное отношение к работе, сотрудникам и клиентам, ощущение собственной профессиональной несостоятельности). Для этого управленцу необходимо уделять время личному общению с каждым из своих людей, каким бы напряженным ни был график обоих.

Отличный инструмент для этого – т.н. one-on-one meetings, которые зачастую принято проводить раз в две недели. Такие встречи продолжительностью не более чем полчаса подразумевают четыре простых этапа. Первый (около трех минут) – рассказ сотрудника о своих рутинных задачах. Второй (около трех минут) – его рассказ о своих проектах, удовлетворенности работой, о том, что есть смысл изменить. Третий (около 20 минут) – детальное обсуждение проблем человека (рекомендуется выбирать не более трех тем). Четвертый этап – планирование, информирование сотрудника об изменениях.

Важные условия: на первых двух этапах нет места обсуждению, задача руководителя – внимательно слушать; принимать участие во встрече могут только руководитель и подчиненный; фокус таких встреч – именно на человеке и том, что с ним происходит, а не на производственных нюансах. При необходимости нужно применять свое влияние как руководителя, чтобы подчиненный взял паузу в работе: выходной или отпуск.

«Гибкая» работа. Желательно использовать возможности гибкой организации труда – например, позволять людям иногда работать удаленно, по гибкому графику, а спрашивать по результату.

Колесо баланса руководителя. Представьте себе колесо велосипеда, в котором сломаны все спицы, кроме одной. Так и в жизни – люди, склонные только трудиться, рано или поздно останавливаются в своем развитии, в том числе и на работе. Руководителю важно не только следить за состоянием своих сотрудников, но в самому руководителю иметь желания и цели в разных областях жизни.

Так, выделяют шесть основных сфер: физические задачи (тело, красота, здоровье, питание, жилье); личностные задачи (развитие, обучение, интересы, хобби); семейные задачи (родственники, близкие люди); бизнес-задачи (работа, карьера, партнеры, менеджмент, клиенты); принципиальные задачи (духовность, религия, культура, клубы, ассоциации); общие задачи (социум, общественные события, праздники).

Первое, что стоит сделать – выписать свои желания и потребности в каждой из этих областей. Многих удивит, насколько мало времени они уделяют самому себе, не говоря уже об окружающих. Такой список заставляет задуматься. Обычно, если человек начинает заниматься хотя бы одной из заброшенных ранее областей жизни прицельно, то «подтягиваются» и остальные.

Чтобы помочь сотруднику восстановить баланс, отправьте его на обучение и начните обучаться сами. Это позволит выйти из привычного окружения. Поощряйте хорошие результаты походами в театр, на концерты, спортивные матчи. Проводите корпоративные мероприятия в интересных местах – боулинг, рафтинг, прыжки с парашютом или что-то менее экстремальное. При этом позволяйте брать на такие мероприятия семью. Когда сам руководитель интересуется не только работой, но и тем, что происходит вокруг, – компании повезло, потому что такой человек способен создать и сплотить команду не просто эффективных сотрудников, но единомышленников.