Мотивація персоналу: чому негативні стимули не працюють

Мотивація персоналу — одна з найбільш актуальних тем вже багато років. Кожний роботодавець хотів би знати, де в його працівника кнопка, натиснувши на яку можна отримати високоефективного, ініціативного та лояльного професіонала. Оскільки інструкції з використання та місця знаходження такої кнопки в компанії немає, вона створює свої інструменти з мотивації у вигляді положень, стандартів, регламентів, часто підміняючи поняття мотивації й стимулювання або об’єднуючи їх в єдине ціле.

Мотивація — це внутрішнє спонукання персоналу до виконання своєї роботи, досягнення виробничих цілей. Власне, це бажання працювати, яким також складно управляти зовні як щастям або радістю.

Стимулювання персоналу — це використання зовнішніх чинників, що змушують працівника працювати ефективно й підвищувати свою результативність. Стимулювання буває позитивним і негативним. Позитивне стимулювання спрямоване на підвищення рівня задоволення потреб працівника і на збереження ним існуючої поведінки; негативне — на блокування існуючої поведінки шляхом зниження рівня задоволення потреб.

Парадокс у тому, що розробляючи системи грейдів і бонусів, організовуючи корпоративні свята й тренінги, компанії не можуть відмовитися від негативних стимулів. Крик, прилюдна критика, перехід від робочої ситуації на особистість працівника, а часто й штрафи, які маскуються більш прийнятним терміном «депреміювання», використовують на практиці багато українських компаній.

Генрі Форд вважав, що «лише два стимули змушують людей працювати: бажання заробітної плати та страх її втратити». Але чи так це сьогодні? Чого прагне працівник, коли влаштовується на роботу? Які його потреби необхідно задовольнити роботодавцеві для досягнення найкращого результату?

Існує велика кількість класифікацій, моделей і теорій мотивації: ієрархія потреб Маслоу; теорія потреб Альдерфера, теорія мотивації Мак-Клелланда; двофакторна теорія мотивації Герцберга; теорії «X» і «Y» Мак-Грегора; теорія драйвів Фрейда; теорія мотивації Портера – Лоулера; теорія очікувань Врума та інші. Однак, простіше кажучи, влаштовуючись на роботу працівник сподівається отримати:

— гроші;

— стабільність і безпеку;

— комфорт;

— справедливість;

— розвиток і кар’єру;

— визнання;

— новизну і драйв;

— самореалізацію.

Як ви могли помітити, у наведеному переліку немає штрафів, але це не заважає роботодавцям їх використовувати.

Згідно з дослідженням, проведеним порталом rabota.ua в кінці 2014 р., 52 % учасників на запитання «Чи існує у вас на роботі система штрафів за порушення?» відповіли позитивно. Основні причини штрафів носять дисциплінарний характер: запізнення — 60 % опитаних; прогул — 53 %; поява на роботі в нетверезому стані — 52 %; безпричинна відсутність на роботі понад відведений на це час — 50 %.

Варто наголосити, що згідно із статтею 147 КЗпП за порушення трудової дисципліни до працівників можуть бути застосовані лише два заходи стягнення — догана або звільнення, а стягувати штрафи із заробітної плати заборонено, проте це не зупиняє багатьох українських роботодавців. Вони створюють систему оплати праці із постійною та змінною частиною, і саме остання є предметом штрафних маніпуляцій.

Окрім дисциплінарних порушень штрафують за неправильне оформлення або втрату документів — 45 % респондентів; невиконання плану продажів — 38 %; порушення дрес-коду — 21 %; куріння — 19 %; вживання їжі на робочому місці — 16 %.

Як же ставляться працівники до штрафів на роботі? 13 % учасників опитування підтримують систему штрафів, вважаючи, що це зміцнює дисципліну; 48 % — вважають штрафи нормальним явищем і прагнуть не порушувати правил, щоб не втратити своїх грошей. 40 % опитаних відповіли, що їм вкрай некомфортно працювати в такій обстановці, а це вже ризик для компанії втратити цінних працівників.

Компанії не афішують наявність системи штрафних санкцій, щоб не зменшити таким чином потік претендентів і не зіпсувати бренд роботодавця. Часто під час працевлаштування або взагалі не попереджають про штрафи, або інформують про них частково, а про повний перелік порушень, за які передбачено штраф, працівник дізнається вже працюючи в компанії. У деяких випадках система штрафування персоналу чітко не сформована і носить суб’єктивний безсистемний характер, який залежить від настрою керівника або його стосунків з працівником.

Розглянемо, наприклад, штраф за запізнення. Чи працює цей негативний стимул? Ні. Працівники, які спізнюються, роблять це регулярно, на яку б суму їх не оштрафували; а ті працівники, які завжди приходять вчасно, якщо й запізнюються у зв’язку з форс-мажорними обставинами, зазнають глибокого стресу, що явно не сприяє їх мотивації.

Так чому ж у наш час, коли проводиться величезна кількість тренінгів і конференцій з мотивації персоналу, а полиці книжкових магазинів ломляться від книг з мотивації та розвитку працівників, роботодавці неухильно дотримуються старого доброго методу батога і пряника, де батіг грає головну скрипку?

Спробуємо розібратися в основних чинниках переважання негативного стимулювання над позитивним.

— Соціокультурні особливості суспільства.

Незважаючи на те, що СРСР розпався майже чверть століття тому, стиль управління в багатьох організаціях до цього часу залишається адміністративно-командним. Він ґрунтується на директивно-розпорядчих, а не на економічних методах управління та принципі «всі засоби хороші для досягнення мети». Люди повинні стерпіти все, а якщо не захочуть, їх потрібно змусити, поставити на місце. Основний стимул такого стилю — страх.

Наслідком нетривалого періоду розвитку в країні ринкових відносин є відсутність сформованої управлінської системи, яка базувалася б на позитивних стимулах.

— Стиль управління в компанії.

У багатьох компаніях все ще зберігається авторитарний стиль управління, який на етапі створення компанії дає можливість швидкого одноосібного управління і не потребує значних матеріальних вкладень. Перефразовуючи Людовика XIV, про такий стиль управління можна сказати: «Компанія — це я!». Керівник вирішує, як і кого покарати або заохотити, ґрунтуючись переважно на особистому ставленні до працівника. Але на етапі зростання такий стиль абсолютно не доречний. Ґрунтуючись на страху, недовірі й контролі, авторитарний стиль управління пригнічує ініціативу та творчий потенціал працівників, тим самим гальмуючи розвиток бізнесу.

— Низький рівень компетенції менеджерів.

Більшість керівників не мають управлінської або економічної освіти і приходять до всього емпіричним шляхом. Негативні стимули — прості й універсальні. Вони не потребують високого рівня кваліфікації керівника, дають йому змогу залишатися таким, як він є, не визнавати необхідності змін.

Сюди ж можна віднести перевантаженість керівників: через невміння або небажання делегувати завдання вони виконують все самі або витрачають великі зусилля на контроль за їх виконанням. Це сприяє фізичній і емоційній втомі, що призводить до використання як стимулу батога, а не пряника.

— Відсутність у компанії системи мотиваційного менеджменту.

Уся відповідальність за мотивацію й стимулювання персоналу лягає на HR-спеціалістів. Керівники усуваються від цього процесу, і, виявивши падіння мотивації у своїх підрозділах, звертаються до відділу персоналу з проханням провести тренінг, тімбілдінг або інший корпоративний захід, щоб підняти в підлеглих бойовий дух. Не усвідомлюючи, що проблема — у їх щоденній поведінці та манері спілкування з персоналом.

— Жадібність або бажання перестрахуватися.

Деякі компанії за рахунок штрафів скорочують фонд оплати праці, наприклад, ставлячи недосяжні цілі або оцінюючи їх досягнення суб’єктивно.

Думаю, всі ці чинники вам добре знайомі, і якісь з них застосовуються в компаніях, де ви працювали або працюєте. Про це не заведено говорити, проте замовчування не вирішує проблеми, а лише загострює її.

Чому ж негативні стимули не працюють вже зараз і, звичайно, не працюватимуть у майбутньому? Щонайменше існує дві причини.

Різниця поколінь. Можна сумніватися в теорії поколінь Хоува – Штрауса, але керівникам і власникам компаній слід врахувати той факт, що люди, які зараз приходять на роботу, значно відрізняються від них самих.

Як свідчить дослідження кадрового порталу HeadHunter Україна, проведене у 2015 р., поколінню Х (1963–1984 р. н.) властиві такі характеристики: відповідальність (45 %), прагнення до стабільності (44 %), наполеглива праця (31 %); увага до соціальних гарантій (26 %). Вони самостійні, сприймають життя як постійну боротьбу, віддають перевагу фундаментальній освіті й розвитку кар’єри по вертикалі, відповідальні й добросовісні працівники, які визнають авторитети.

Співробітників покоління Y (1985–2000 р. н.) характеризує прагнення отримати все відразу (35 %) і жити у своє задоволення (34 %), креативність (29 %) і завищені очікування щодо зарплати (29 %). Вони не скуті обмеженнями, впевнені, що немає нічого неможливого, мають високий рівень поінформованості й роботи з новими технологіями. «Ігреки» розвиваються по горизонталі й часто в кількох професійних сферах. Їх мета — цікаві завдання, а не престижні посади.

Ці два покоління живуть по-різному. Життя «іксів» — це дім, робота, господарські справи на вихідних, відпустка раз на рік, щоб виспатися або відлежатися на пляжі. Вони вимірюють успіх досягнутим статусом і матеріальним достатком.

«Ігреки» вимірюють життя враженнями й новим досвідом, для них гроші — це можливість подорожувати, малювати, займатися серфінгом або злітати на концерт улюбленої групи в іншу країну.

Саме «ігреки» формують сучасні тренди й потреби. Вони не стануть крокувати у вказаному напрямі, працювати в умовах жорсткої ієрархії, роками чекати заохочень і зворотного зв’язку від керівництва, займатися рутинною роботою без розуміння кінцевої мети. Представники покоління Y просто підуть працювати в інше місце, тому топ-менеджерам компанії потрібно не пропустити момент і змінювати свій стиль керівництва просто зараз.

Умови швидких змін і ускладнення завдань. Світ, в якому ми живемо, змінюється з такою швидкістю, що завдання, які ще вчора здавалися найважливішими, відходять на другий план, поступаючись місцем новим. Якщо бізнес-модель, за основу якої взято принцип батога й пряника, хоч якось здатна вирішувати прості завдання, коли є набір правил і чітка мета, то вирішити завдання з великою кількістю несподіваних, неочевидних рішень їй не під силу. Зміни в ринковій економіці, законодавстві, політичній обстановці, бізнес-моделях і цілях компаній вимагають від працівників свіжого погляду на проблему, креативного, творчого підходу в ухваленні рішень, внутрішньої свободи для розширення горизонтів і виходу за рамки вже відомих методів роботи.

Система штрафів ґрунтується на страху й уникненні, але страх покарання не є гарантією недопущення помилки, він швидше блокує нормальну розумову діяльність і призводить до падіння працездатності.

Якими методами добиватися від працівників максимальних результатів без негативних наслідків? Звичайно, немає ні чарівної палички, ні універсальної кнопки, ні єдиної моделі мотивації, які могли б підійти будь-якій організації, але є ефективні елементи управління персоналом:

— нейтралізуйте демотивуючі фактори: страх, недовіру, привселюдну критику, неповагу;

— навчайте керівників мотиваційному менеджменту;

— повідомляйте працівникам те, що для них важливе. Добре організована інформаційна політика компанії дає можливість працівнику відчути себе її частиною;

— підтримуйте з працівниками зворотний зв’язок щодо виконаних завдань і досягнутих цілей, а також стосовно помилок;

— використовуйте не лише матеріальне, а й словесне заохочення. Похвала нічого не коштує, але при цьому надихає працівника на нові звершення;

— персоналізуйте інструменти мотивації на базі цінностей працівників;

— дайте працівникам можливість брати участь у виборі методів заохочення, тематики й місця корпоративного заходу тощо;

— забезпечте персоналу можливість висловити свої думки, побажання, пропозиції або незадоволення. Це може бути ящик для анонімних листів або відкрита зустріч;

— замініть тотальний контроль і численні узгодження на довіру, гнучкість і швидкість ухвалення рішень;

— залучайте працівників до вирішення цікавих і нестандартних завдань;

— допомагайте людям виявити їх сильні сторони і ставте перед ними досяжні цілі, співвідносні з їх можливостями;

— делегуйте працівникам не лише завдання, а й відповідальність. Дайте їм відчути свою причетність і важливість.

Усі перераховані вище методи ви знаєте, потрібно тільки знайти в собі сміливість почати їх застосовувати. Довіряйте працівникам, адже ніщо так не руйнує мотивацію, як недовіра й контроль. Ставтеся до людей як до найкоштовнішого ресурсу, надихайте й підбадьорюйте, адже емоційний підйом мотивує працювати продуктивно й досягати найвищих результатів.

Наталiя Пересипкiна,

HR-консультант

Журнал «Кадровик України» № 7, 2016 р.