Третий уровень зрелости организации: игра по правилам

Продолжение серии публикаций о том, как управлять организацией на разных уровнях ее зрелости, от Александра Кучеренко, директора по управлению персоналом ДТЭК, и Евгения Бондаренко, директора Академии ДТЭК.

В предыдущей статье мы рассмотрели второй уровень зрелости организации – уровень контроля, после которого компания может перейти на третий этап своего развития – уровень стандартизации. Именно здесь происходит построение полноценной системы управления. По модели Грейвза этому этапу соответствует культура правил. Именно правила уравновешивают организацию, и миновать этот этап невозможно. Как в строительстве: если фундамент плохой – какая разница, насколько качественно сделана крыша?

Любой бизнес рано или поздно дорастает до момента, когда его дальнейшее существование невозможно без кластеризации и четких норм. Для большинства компаний это становится революцией, поскольку, чтобы построить систему, многое приходится сломать. Третий этап – это культурологический клэш. Когда появляются правила, возникают и ограничения. Но они вполне осознанные. Здесь уже превалирует рацио, а не эмоции. И теряется то, что двигало бизнес на ранних стадиях: предпринимательский дух. Им часто жертвуют в угоду правилам, которые нельзя нарушать даже ради результата, чтобы не создавать прецеденты и не раскачивать систему.

Нередко возникают конфликты между новым поколением профессиональных менеджеров и «старой гвардией», которая строила организацию по своим законам. На третьем этапе в компании сталкиваются лидерская и менеджерская парадигмы, которые представлены конкретными людьми. Первая волна руководителей в бизнесе это в большей мере лидеры, последующие – менеджеры. Интересно, что позже, для перехода на четвертый этап, в компании опять назреет потребность в настройке в первую очередь лидерской парадигмы.

Яркий пример компании на третьем уровне зрелости – General Electric, только не сегодня, а 30 лет назад, когда ее возглавлял Джек Уэлч. Впрочем, и любая другая классическая американская компания 80-90 годов прошлого века, когда организации не делали ставки на инновации – система сама по себе была инновацией. Конечно, и сегодня на третьем уровне работают крупные системные мировые и украинские бизнесы. В них все как по книге. Все работает, как часы.

Сложность в том, что как только ты настраиваешь «часы» и начинается реальная жизнь – механизмы сбоят. Даже идеальная система не может быть готовой к той скорости изменений, которую сегодня демонстрирует мир. Можно создать 1000 правил, и на следующий же день столкнуться с 1001-й ситуацией.

Ключевые признаки

Вот основные характеристики, которые указывают на третий уровень зрелости – уровень стандартизации:

На этом этапе формируется стратегия, в том числе – физический документ, подробный «фолиант». Удивительно, что на четвертом и пятом уровнях произойдет тотальное изменение парадигмы: компания откажется от детальных планов, потому что придет осознание, что изменения в мире происходят слишком быстро, чтобы стратегия оставалась актуальной годами.

Одно из отличий третьего этапа от второго заключается в том, что теперь описаны не только основные бизнес-процессы, а все, в том числе – вспомогательные:

Расцветают организационные структуры, они становятся сложными и витиеватыми. Компания выстраивает систему, дробит процессы и бесконечно ищет, что еще можно отшлифовать. Во главе угла – оптимизация затрат. Известный кейс American Airlines, например, показал, как компания может сэкономить до полумиллиона долларов в год, просто забрав из салата в меню одну оливку.

Также здесь появляется возможность внедрения бережливого производства, learn подходов и теории ограничений систем.

На этом же этапе компания обычно ставит приоритеты – выбирает направления бизнеса, на которых концентрирует внимание. Например, General Electric в свое время была представлена в десятках отраслей, но Джек Уэлч принял решение продать все бизнесы, которые занимают позицию ниже первой или второй в рейтингах. Это позволило сфокусироваться на главном. А вот будучи на четвертом уровне, компания уже вполне могла задуматься – возможно, какие-то направления дают ей не прибыль, но важное социальное значение, репутацию?

Здесь настраиваются ключевые показатели эффективности, выстраиваются отдельные функции, и в рамках каждой – своя подсистема. В отличие от начальных этапов, компания может сравнивать свои результаты не только с прошлыми периодами, но и с конкурентами. Ведь конкуренты такие же. Они строят свои системы и хотят превзойти нас.

Читайте ще: Миф о волшебной таблетке: зачем оценивать зрелость и культуру

HR-система

На третьем этапе HR-функция организации достаточно зрелая:

Это расцвет функции HR в классическим понимании. На четвертом этапе на смену придет новая концепция – People Management.

По своим меркам

Если раньше компания могла работать на энтузиазме и авантюризме, теперь этого мало: собственник и/или СЕО должны получить знания о том, как управлять людьми, финансами, бизнес-процессами, устанавливать ключевые показатели эффективности и т. д. И в этом хороши бизнес-школы: они объясняют первым лицам, что не нужно изобретать велосипед, чтобы управлять бизнесом. Его давно изобрели – бери и пользуйся. Но это не значит, что в своей компании из него нельзя сделать электробайк.

Альтернатива получению знаний самим собственником – приглашение в компанию профессиональных менеджеров, которые умеют строить системы. На наш рынок традиции работы по правилам и в системах принесли международные организации. Но сегодня проблемы часто возникают, если компания пытается жить по чужим правилам, не адаптируя их. Это заканчивается для нее бедой. Есть множество историй о том, как компании приглашали опытных талантливых менеджеров в своих областях, они собирались вместе – и разваливали бизнес. Потому что не создавали новую реальность, а пытались загнать компанию в рамки, к которым привыкли сами.

Третий этап зрелости организации – это золотое время для консультантов. Потому что у мировых консалтинговых компаний есть огромная коллекция инструкций о том, как работать в системе, широчайшие возможности проводить бенчмаркинг. Здесь есть и еще один важный момент: покупая знания консультантов, руководители компании, по сути, легализуют свои действия: «Это сказал не я – это сказал консультант из компании с мировым именем». И это правильно до определенной степени – опять же, зачем изобретать колесо? Но если делается копипейст, бизнес это приведет в тупик. Любое решение – даже самое выигрышное в десятках других компаний – нужно подвергать сомнению: «Зачем это нам?»

Это как в медицине: пациента лечат по протоколу, и вроде бы все правильно. Всем помогает. А этому конкретному человеку – нет. Он уже сдал всю кровь, выпил все таблетки и микстуры – а ему все хуже. Именно поэтому лучшие доктора и лучшие руководители рассматривают человека и компанию как целостный организм, экосистему, которой всегда нужен индивидуальный подход.

Читайте ще: Начальный уровень зрелости организации: как управлять вулканом

Живи по правилам – или уходи

Отличительная особенность третьего этапа еще и в том, что здесь каждый человек либо живет в системе, либо ему указывают на дверь. Если система работает исправно, любого человека легко заменить. Любого несогласного воспринимают как непослушного ребенка, который вырастает и больше не хочет носить то, что предлагают родители, и есть то, что они готовят. И только когда компания начнет прислушиваться к критике системы – это будет один из первых предвестников перехода на следующий уровень.

Система всегда более точна, чем отдельный человек со своими слабостями и недостатками. На этом уровне организация начинает отказываться не только от неэффективных людей, но и от тех, кто просто отличается от системы. Опасность третьего этапа для организации – превратиться в «Прокрустово ложе», из которого люди спасаются бегством. И бегут обычно лучшие.

При этом большинство населения планеты Земля стремится работать именно в системе. Потому что это сила, гарантии, стабильность, комфорт. Это легкая жизнь. Правила установлены, твое дело – их выполнять. Правила вносят элемент социальной справедливости, формируется понятие «мы», за которым можно спрятаться и сказать: «Это не моя ошибка – а наша». Магию понятия «мы» эксплуатируют многие компании в своих мотивационных моделях. Только ребенок не боится ошибиться, это приходит с опытом. Чем мы старше, тем больше стремимся разделить ответственность за ошибку – с мужем и женой, обществом, государством. Чтобы потом говорить, например, так: «Это не я даю взятки – так работает система».

В систему не вписываются единицы, и ирония в том, что именно они обычно и обеспечивают успех. Почему большинство топ-менеджеров никогда не станут собственниками? Потому что работать даже на самом высоком уровне системы – далеко не то же самое, что устанавливать правила самому.

Читайте ще: Второй уровень зрелости организации: защита завоеванного

Во благо или во вред

И опять-таки: у каждой медали две стороны. Правила могут как помочь компании стать устойчивой, так и погубить ее. Отсутствие правил приводит к тому, что издержки (админзатраты, временные потери и т.д.) сводят на нет эффективность, которой добивается бизнес. Если же правила чрезмерны, они делают организацию неповоротливой, и со временем она становится неспособной отвечать на вызовы времени. Если компания начинает жить ради правил, а не наоборот – она закостенеет и исчезнет. При этом правила должны быть актуальны: наши государственные организации пронизаны сотнями правил, но они из прошлого века, не релевантны современности, а значит, не повышают эффективность.

Третий этап может длиться десятилетиями. Правила можно все больше детализировать. В итоге степень минимизации рисков впечатляет. Но когда вы становитесь частью чего-то, рано или поздно начинаете видеть только в рамках «коробочки». Именно поэтому сейчас ведущие компании мира – осознанно или нет, под воздействием внешних или внутренних факторов – стали разрушать системы, которые сами же создали. Потому что эти системы начали их сковывать. Компании стали их заложниками. А решиться на разрушение того, что строил годами или даже десятилетиями, невероятно сложно, на это способны далеко не все собственники и руководители. От правил трудно отказаться, ведь они пронизывают организацию насквозь. Поэтому многие предпочитают законсервировать свой успех, и обречены на провал, потому что со временем система начинает обслуживать саму себя. Просто если есть масштаб и запас прочности, компания будет «сдуваться» долго. Чем дольше длиться этот этап, тем сложнее из него вырваться.

Правила делают компанию точной, устойчивой, сильной, структурированной, эффективной. Но нетолерантной к изменениям – это и есть цена. Индия обладает сумасшедшим потенциалом, который сдерживает правило: касты. И не важно, хорош ты или плох. В рамках твоей касты тебе позволено это – и не позволено то.

В любой системе проблемы начинаются, когда случаются внештатные ситуации. Например, приходит клиент, которому нужен индивидуальный подход (а с клиентами, у которых есть деньги, именно так обычно и бывает). Или вырастает поколение Z, которое не хочет жить по правилам.

Любопытно, что первые три технологические революции только усугубляли влияние правил, все успешнее минимизируя роль человека. Четвертая революция будет в корне другой: она отменит правила как таковые. О каких правилах речь, когда можно транслировать изображение на сетчатку глаза, а автомобиль принимает решения за водителя? Не только бизнес, но и мир в целом подвергает сомнениям базовые правила, на которых держался.

Правила проиграют инновациям

Сегодня культура правил начинает проигрывать. Раньше героями общества были люди правил – тот же Джек Уэлч. Сейчас это совершенно асистемные люди – Илон Маск и Стив Джобс. Культура правил начинает уступать индивидуальным прорывам, а это меняет общество и может перевернуть с ног на голову всю бизнес-культуру. Прогрессивные образовательные системы перестраиваются со схемы «Так надо» на модель «Как развить твой личный потенциал», развивают критическое мышление: не пересказывать, а придумывать. В культуре правил ошибка – это зло. В культуре инноваций – норма.

Культура правил может помочь компании взлететь, но рано или поздно припаркует ее на обочине. Компания Kodak умела жить по правилам и была уверена в своей стратегии – оставаться лидером в сфере пленочной фотопечати. Пока мир не завоевали цифровые технологии. Компания Nokia решила не инвестировать в смартфоны. А вот компания De Beers еще в 40-х годах решила нарушить правило «бриллианты – удел богатых», и построила новый имидж на идее о том, что бриллианты доступны, и полностью изменили статус этого товара. Каждый прорыв – это выход за рамки правил.

Следующую статью мы посвятим четвертому уровню зрелости организации – уровню интеграции. Этот этап – попытка совместить правила и инновации. Великие организации смогли этого добиться, просто в разных бизнесах – разное соотношение, мастерство в том, чтобы найти баланс. Четвертый этап – сложный и интересный, и в начале этого пути никто не знает, чем закончится эксперимент. Преимущество украинского рынка в том, что он не успел закостенеть в правилах, как западная культура, и у нас больше возможностей проявлять гибкость. Поэтому, на наш взгляд, многие бизнесы, в том числе и в Украине, находятся на грани большого прорыва.