Точка отсчета: как провести аудит зрелости своей организации

Александр Кучеренко, директор по управлению персоналом ДТЭК, и Евгений Бондаренко, директор Академии ДТЭК, подводят итог серии статей, посвященных осознанному управлению организацией. Авторы рассказывают, как оценить уровень развития своей компании и понять, куда двигаться дальше.

Для начала вспомним все уровни зрелости организаций:

1. Начальный уровень – самый репрезентативный: большинство компаний на рынке относятся именно к нему (в Украине, по нашим оценкам, – более 90 %).

2. Переход на второй уровень (контроля), когда описываются ключевые бизнес-процессы и устанавливаются правила, бизнес становится более прогнозируемым.

3. Третий этап развития – уровень стандартизации. Именно здесь происходит построение полноценной системы управления.

4. Четвертый этап – уровень прогнозирования, когда выстраиваются уже не просто функции, а взаимодействие между ними, и созданная ранее система «оттачивается» до состояния, приближенного к идеальному.

5. Пятый этап развития – совершенствование. Именно здесь есть шанс построить т. н. «бирюзовую» организацию, а это уже не просто сдвиг парадигмы или новая концепция, а вообще другой, пока что непонятный большинству, мир.

Каждый возраст – прекрасен

Важно понимать, что нет хороших или плохих уровней развития организации, как нет хороших или плохих возрастов. Чтобы развиваться, организация должна пройти все этапы последовательно, в своем темпе, учитывая риски и возможности каждого этапа. По большому счету, клиентам компании, что бы они ни покупали, кружку или электромобиль, не важно, на каком уровне зрелости находится бизнес, если качество товара и сервис – на высоте. Но самой компании, чтобы расти, важно для начала понять, где она находится сейчас, куда хочет попасть (целевой уровень), чего не хватает – и определить направление движения в будущем. В своем собственном темпе.

Зачем это собственнику?

Бизнес – это проекция мышления собственника. При этом часто собственники считают, что топ-команда всегда правильно считывает их видение и правильно транслирует его сотрудникам. И это большая ошибка. Начинать нужно именно с понимания того, к чему стремится владелец. Потому что если он хочет вскоре продать бизнес – это одна стратегия, а если инвестировать в него и развивать – совсем другая.

Читайте ще: Будущее наступает: 7 HR-трендов, которые больше не кажутся фантастикой

Зачем это HR-у?

Среди HR-менеджеров нередко звучит фраза: «Бизнес меня не слушает». Но чтобы бизнес услышал, для начала нужно начать говорить, предлагать, а не просто выполнять поставленные задачи. И желательно, чтобы слова были чем-то подкреплены. Результаты аудита зрелости организации – это уже хорошее начало: в дискуссиях о том, как развивать компанию, есть на что опираться.

Одна из актуальных в HR-сообществе тем – роль HR-а как внутреннего консультанта. При этом часто собственники предпочитают пригласить внешних консультантов, чтобы они рассказали о проблемах компании и предложили сценарии их решения. Ни один внешний эксперт не знает компанию так хорошо, как HR, который работает в ней. Так в чем же преимущество внешнего консультанта? Он находится «над схваткой». За рамками организации. Это еще одно преимущество аудита уровня зрелости: инструмент позволяет посмотреть на самих себя со стороны. Сводит к минимуму эмоциональную оценку ситуации.

Чтобы оценить уровень развития компании, мы обычно предлагаем заполнить анкеты, или – отметить признаки разных уровней, которые у вас в организации уже есть, на т.н. Карте организационного развития, разработанной Академией ДТЭК на основании классических систем (модели CMM и модели Грейвза).

Интересно, что HR-аудитория зачастую ставит HR-систему на более высокий уровень развития, а бизнесу выставляет более низкие оценки. А когда проводится уже не самооценка, а объективная оценка с привлечением экспертов и топ-команды, оказывается, что уровень развития HR-системы ниже, чем считает HR-команда. Очень важно стараться оценивать самих себя объективно. И договориться с собственником и топ-командой о том, в какой исходной точке находится организация. И только затем – куда важно попасть и чего для этого не хватает, наметить план реализации.

При этом все составляющие на карте – организационный и интеллектуальный капиталы, капитал культуры и работоспособности, нужно оценивать отдельно. Нет смысла измерять «среднюю температуру по больнице». Хотя, скорее всего, оценки разных «граней» будут если не одинаковыми, то на соседних уровнях.

Организационный капитал

Капитал культуры

Капитал работоспособности

Интеллектуальный капитал

Читать инструкции до конца

И самое важное: в модели оценки зрелости предложены индикаторы, но они не гарантируют успех сами по себе. Ни одно правило, инструкцию, рекомендации нельзя применять бездумно. Все советы и модели – в том числе и те, что предложены в наших статьях, важно оценивать: актуальны ли они для вас? Действительно ли готова компания стремится к «бирюзовой» – ведь это не цветные диванчики в холле, и не опен-спейс в офисе. Это опен-спейс в мышлении собственника и команды.

Читайте ще: Чему и как учить сотрудников в VUCA-мире? Обзор новых T&D-тенденций

Благие намерения и причинно-следственные связи

Все важно применять выборочно и осторожно. Благие намерения, если они реализуются бездумно, вредят организации. Как в истории с собственником одного успешного бизнеса, который попал на очень вдохновляющий семинар. Там ему рассказали, что людей важно поддерживать и поощрять, быть внимательным в мелочам, давать людям право на ошибку… Этот человек отдохнул, выспался и твердо решил строить организацию будущего. И вдруг в его компании произошел форс-мажор: из-за ошибки одного из отделов бизнес потерял очень крупную сумму денег. А у женщины-руководителя этого отдела, так уж совпало, был день рождения. Но вдохновленный обучением собственник решил жить по-новому и подбодрить сотрудницу. Купил и при всех сотрудниках торжественно вручил ей красивый букет, сияя улыбкой. Прекрасный жест, правда?

Но дело в том, что так до этого момента в этой компании не делал никто и никогда. Это вообще не было принято.

Через две недели ситуация в компании стала критической. А затем длительный и детальный анализ причинно-следственной связи показал: тот злосчастный букет был брошенным камешком, и из-за него по воде пошли круги сплетен, домыслов и страхов. Часть сотрудников решила, что эта женщина – протеже собственника, и теперь всех уволят за ошибку, а она – останется. Другие решили с ней срочно дружить…. Вместо того, чтобы мобилизироваться и решить проблему в критический момент, люди занимались букетом.

Проводить аудит своей организации важно еще и для того, чтобы не наступать множество раз на одни и те же грабли. Чтобы изменить результат, важно изменить действия. А для этого – опять-таки, отследить причинно-следственную связь, и решать не проблему, а причину ее возникновения. И иметь смелость увидеть и признать, если в начале этой цепочки стоял ты сам или твоя команда.

В следующей статье мы поделимся своими инсайтами и наблюдениями после посещения таких организаций, как Facebook, WhatsApp, LinkedIn, Grammarly, GE и других. У них есть чему поучиться.