Стратегии удержания нацелены на удержание ключевых людей в организации и сохранение текучести кадров на необходимом уровне основаны на анализе причин, по которым люди уходят или остаются в организации. План удержания сотрудников должен рассматривать каждую из областей, в которой может возникнуть недостаток приверженности организации и неудовлетворенность работой. Рассмотрим конкретные практические действия по устранению причин или профилактике возникновения подобных ситуаций.


 Стратегии удержания нацелены на удержание ключевых людей в организации и сохранение текучести кадров на необходимом уровне. Они основаны на анализе причин, по которым люди уходят или остаются в организации.


Причины, по которым люди остаются в организации, можно установить посредством


опросов. Они выделяют сегменты респондентов в соответствии с длительностью работы в организации и анализируют ответы ветеранов организации для установления возможных закономерностей. Результаты опроса могут быть подкреплены фокус-группами, которые обсуждают причины продолжения работы в организации и выявляют возможные проблемы. Анализ причин ухода людей с помощью интервью при увольнении по собственному желанию могут предоставить некоторую информацию, однако они не совсем реалистичны — люди редко открывают истинную причину ухода.


План удержания должен рассматривать каждую из областей, в которой может возникнуть недостаток приверженности и неудовлетворенность. Рассмотрим конкретные практические действия по исправлению ситуации.


Оплата труда — проблемы могут возникнуть из-за неконкурентной, неравной или несправедливой системы оплаты. Возможные действия включают:


    

  • пересмотр уровней оплаты труда на основе изучения рыночной ситуации;
    • 

  • внедрение процесса оценки работы или улучшение существующей схемы для принятия решений по созданию равной тарифной сетки;
    • 

  • достижение понимания работниками связи между оплатой и результатами труда;
    • 

  • пересмотр схемы оплаты труда по результатам с тем, чтобы они работали по принципу справедливости;
    • 

  • введение систем оплаты по результатам, чтобы работники, нанятые на короткий период, не были ущемлены;
    • 

  • составление пакета льгот согласно индивидуальным требованиям и предпочтениям;
    • 

  • вовлечение работников в разработку и реализацию системы оценки работы и системы оплаты труда по результатам.
    • 



Проектирование работы — недовольство может быть вызвано неинтересной работой. Рабочие задания нужно планировать таким образом, чтобы увеличить разнообразие навыков, значение задачи, самостоятельность и обратную связь. Кроме того, работа должна предоставлять возможность обучения и роста.


Эффективность — мотивация работников снижается, если они плохо представляют свои обязанности или стандарты эффективной работы, не получают обратной информации о качестве своей работы или чувствуют, что оценка их работы несправедлива. В этом случае следует предпринять следующие действия:


    

  • выразить требования к эффективности в виде трудных, но достижимых целей;
    • 

  • добиться согласия работников и менеджеров с этими целями и действиями, которые необходимы для достижения целей;
    • 

  • поощрять менеджеров к положительной оценке работников за хорошую работу;
    • 

  • осуществлять регулярную, информативную и понятную обратную связь, так как проблемы должны обсуждаться в порядке возникновения, чтобы сразу предпринимались необходимые действия;
    • 

  • разъяснить работникам, как действует система управления эффективностью, и получить от них информацию о результативности ее применения.
    • 



Обучение — количество увольнений и текучесть кадров возрастают, если люди не получают должного обучения или чувствуют, что требования, предъявляемые к ним, не позволяют им работать эффективно, без дополнительного обучения. Новые работники без соответствующего тренинга при поступлении на работу могут испытывать «адаптационный кризис». Необходимо разработать и запустить обучающие программы и серии тренингов, которые:


    

  • дают работникам необходимый уровень компетентности и уверенность в достижении ожидаемых от них стандартов эффективности;
    • 

  • повышают существующие умения и навыки;
    • 

  • помогают людям в приобретении новых умений и навыков, с тем чтобы они могли лучше использовать свои способности, брать больше ответственности, решать более разнообразные задачи и больше зарабатывать при схемах оплаты труда, основанных на умениях и уровне компетентности;
    • 

  • позволяют ускорить для новых работников процесс приобретения и обучения базовым умениям, навыкам и знаниям, необходимым для успешного начала их трудовой деятельности;
    • 

  • повышают статус работников как на внутреннем, так и на внешнем рынках труда.
    • 



Развитие карьеры — неудовлетворенность карьерными перспективами является серьезной причиной текучести кадров. Идея предоставления «пожизненной карьеры» уже не присуща быстро меняющемуся современному рынку труда, а процесс самоорганизации и расширения базы навыков приводит к увеличению численности квалифицированных кадров. Однако нельзя полностью отрицать значение для многих организаций удержания основного персонала, и в этой ситуации работодатель обязан планировать предоставление возможностей для карьерного роста путем:


    

  • обеспечения условий для овладения работниками более широким опытом;
    • 

  • внедрения более систематических процедур для выявления трудового потенциала, таких, как оценка или центры развития;
    • 

  • поощрения продвижения по службе из внутриорганизационных резервов;
    • 

  • разработки процедур на основе принципа равенства;
    • 

  • предоставления консультаций и профессиональных советов по развитию карьеры.
    • 



Приверженность можно повысить путем:


    

  • разъяснения организационной миссии, ценностей, стратегий и стимулирования работников к обсуждению и высказыванию своих замечаний по этим вопросам;
    • 

  • своевременного и честного общения с работниками, с акцентом на личном общении, например, методом брифинговых групп;
    • 

  • систематического поиска и принятия во внимание мнений работников по рабочим вопросам;
    • 

  • предоставления возможностей для работников высказывать свои идеи по вопросам улучшения рабочих систем;
    • 

  • внедрения изменений в организацию и работу только после консультаций и обсуждения.
    • 



Отсутствие чувства команды — работники могут чувствовать себя изолированно и неудовлетворенно, если они не являются частью сплоченной команды или ими жертвуют в политической игре. Эту проблему можно решать следующими способами:


    

  • командная работа: создание саморегулируемых или автономных рабочих групп либо проектных команд;
    • 

  • построение команды: акцентирование значения командной работы как базовой ценности, вознаграждение людей за эффективную работу как членов команд и развитие навыков командной работы.
    • 



Недовольство и конфликт с менеджерами и рабочими группами — распространенной причиной увольнений является чувство неудовлетворенности лидерскими качествами или руководства в целом, или отдельных менеджеров, или лидеров команд; недовольство несправедливым отношением (достаточно распространенная ситуация). Эту проблему можно попытаться исправить следующими способами:


    

  • выбор менеджеров и лидеров команд с хорошо развитыми лидерскими качествами;
    • 

  • обучение их управленческим навыкам, методам разрешения конфликтов и работе с жалобами;
    • 

  • введение усовершенствованных процедур для работы с жалобами или дисциплинарными взысканиями и обучение всего персонала применению этих процедур.
    • 



«Сверхмаркетинг» — создание ложных ожиданий о возможностях карьерного развития, повышении статуса на рынке труда и разнообразной интересной работе может непосредственно привести к неудовлетворенности и скорому увольнению.


Привлечение, отбор и продвижение: высокая текучесть кадров может быть вызвана просто некачественно проведенным отбором или решениями о продвижении. Важно добиться, чтобы процедуры отбора и продвижения по службе выполняли функцию подбора индивидуальных работников к требованиям работы, которую им надо выполнять.


 


Джеймс Брайан Куинн (James Brian Quinn), 


почетный профессор-стипендиат фонда Уильяма Джозефин Бьюканэн 


 


 


Комментарии экспертов:


К сожалению, в последние годы экономика Украины находится в очень сложной ситуации и отнюдь не в состоянии роста. В отличие от кризиса 2008 года, многие компании не принимают радикальных решений по массовым сокращениям персонала. Напомню, что тогда произошли глобальные сокращения, некоторые компании лишились до 40% своих сотрудников. Компании очень избирательно подходят к оптимизации штата и сокращают, в основном, не самых эффективных сотрудников.


Но вопрос удержания ключевых сотрудников остается очень актуальным для многих компаний, т.к. период «шока» 2014 года, когда многие кандидаты отказывались рассматривать предложения по работе из-за нестабильности в стране, прошел, и кандидаты стали более охотно откликаться на новые предложения. В крупных системных компаниях созданы целые системы talent pool, talent development или high potentials. Отобранных сотрудников целенаправленно обучают, прописывают для них программы развития и обозначают следующие карьерные этапы и возможные должности. Сотрудников мотивируют, используя инструменты материальной и нематериальной мотивации, которые автор довольно детально расписал в данной статье. Причем в 2014-2015 гг. именно для high potential сотрудников компании изыскивали возможность предложения новых должностей или расширения функционала, пересмотра зарплаты, расширения компенсационного пакета и др., в ситуации крайне ограниченных ресурсов.


Несмотря на кажущееся большое количество кандидатов на рынке труда, не могу сказать, что количество соискателей, подходящих по всем требованиям вакансий ведущих компаний, выросло. Ведь в первую очередь под сокращения попали не самые эффективные специалисты или не обладающие всеми необходимыми компетенциями (к примеру, знание английского на достаточно высоком уровне). Несомненно, в последние 2 года мы работаем на «рынке работодателей», интересных вакансий намного меньше, чем до 2014 года, но по ключевым и узкопрофильным вакансиям, тем не менее, мы столкнулись с контр-офферами по финальным кандидатам от их текущих работодателей. Компании до последнего ничего не меняли в текущей ситуации специалиста, но,узнав о его грядущем уходе, предлагают ему более интересную должность или вознаграждение. Ведь поиск, найм, адаптация и развитие нового сотрудника будут стоить значительно дороже, чем пересмотр ситуации по в общем-то лояльному сотруднику, готовому к изменениям.


 


Вероника Бодашко


Партнер, Рекрутинговое агентство PERSONNEL Executive


 


Ежегодно наша компания проводит исследование уровня вовлеченности персонала. Это дает информацию о наших сильных и слабых сторонах, зонах неудовлетворенности, над которыми команде необходимо работать. Есть критерии, которые сложно изменить на данном этапе развития организации, например, карьерное продвижение, поскольку стабильная структура и низкая текучесть кадров не дают возможности гарантировать сотрудникам карьерный рост. При этом мы обеспечиваем ряд превентивных мер, по особенностям восприятия этой части работы в компании. Например, говорим об этом с соискателями на этапе собеседований, оцениваем мотиваторы и честно даем обратную связь «карьеристам», работаем над укреплением корпоративной культуры и чувства команды, пересматриваем подходы к системе управления эффективностью работы, постановке KPIs и т.д.


И немаловажную роль в сохранении ключевых сотрудников, которыми у нас являются все члены команды, играет отбор персонала по корпоративным компетенциям, таким как вовлеченность, ценность командной работы, развитие, результативность и др.


Человек устраивается на работу на определенные условия (заработная плата, соц.пакет, сфера работы компании и т.д.), но может уйти определенно по другим причинам, и это чаще нематериальные факторы. Коллектив – это, прежде всего, люди и отношения в нем.


Комфорта вам, искренности и взаимопонимания! 


Яна Шевченко, 


HR-менеджер 


представительства UPECO в Украине


Самая большая проблема украинского рынка труда – в переоценке возможностей сотрудников. Когда соискатель устраивается на работу, он получает job offer с перечнем обязанностей, которые очень расплывчаты. На первый взгляд, все понятно, но каждый пункт можно трактовать в более широком ключе. Специалиста переполняют эмоции, ведь выбор остановили именно на нем. Он подписывает документ и  выходит на работу. Спустя некоторое время, работы стает все больше и больше, а сил и мотивации все меньше. Тогда подымается вопрос о должностных обязанностях, а руководитель начинает говорить, что в каждом пункте есть еще много подпунктов, и сотрудник изначально согласился на такие условия.


Работодатели стараются повесить на сотрудника как можно больше работы, чтобы сэкономить бюджет на другой штатной единице и не открывать еще одну вакансию. Вот только вся проблема в том, что начинает страдать качество работы. Возможности человека не безграничны. Ему свойственно уставать как физически, так и эмоционально. Важно помнить, что работа – это не основная часть жизни сотрудника, хоть она и занимает много времени. У него еще есть свои заботы, мечты, желания, на которые совсем не остается времени. После усталости и перенагрузки остается только желание отключить телефон и поспать, сил и времени на остальное совсем не остается.


В таких случаях наступает эмоциональное выгорание и полная апатия к работе. Уровень вовлеченности в процесс и ответственность за конечный результат снижается. Рано или поздно, уставший сотрудник примет решение уволиться, и вам опять будет нужно начинать поиск. Вопрос: зачем до такого допускать? Ведь все это влияет не только на работу сотрудника, но и на работу всей компании в целом. Поиск нового специалиста – это время, потраченные силы на обучение и адаптацию и, если мы ничего не поменяем в схеме работы, новый сотрудник также быстро уйдет.


Еще одним важным критерием есть обратная связь. Часто говорят «Ой, взяли этого Александра на свою голову, думали – прекрасный специалист, отзывы были хорошие, а он все делает не так, постоянно нужно его исправлять». Да, бывает часто, что мы могли ошибиться при отборе и остановить свой выбор не на том кандидате. Иногда это вина и самого руководителя:


    

  • Задачу нужно поставить правильно
    • 

  • Если мы видим, что процесс начинает идти не так, как мы этого ожидали, необходимо уже на первом этапе дать обратную связь.
    • 

  • Если это новая должность для сотрудника, необходимо делать срез между этапами работы, а не только проверять уже финальный результат.
    • 



Таким образом, мы снижаем возможность не получить ожидаемое. Человек часто может и не знать, что он делает не правильно, если ему об этом не сказать.


Немаловажным фактором есть процесс адаптации новых сотрудников. Все мы любим комфорт. Новому сотруднику в обязательном порядке нужно дать время на адаптацию и помочь ему в этом. Есть специальные внутренние тренинги для новичков, презентации о компании, назначения друга и наставника на период адаптации. Если психологически новому сотруднику будет комфортно, и он быстро почувствует себя своим, это снижает риск непрохождения испытательного срока. Важно помнить: не только мы смотрим на сотрудника в период испытательного срока, но и он присматривается к нам.


Найти хорошего специалиста очень трудно, а еще труднее – его удержать. Еще одной ошибкой есть предположение, что переработки – это норма. Нет,  это не норма! За все в жизни нужно платить, и за это тоже. Любая работа должна оплачиваться, и каждый сотрудник, независимо от должности, должен чувствовать себя уникальным. Сегодня он младший специалист. А завтра может показать себя в работе как высококвалифицированный профессионал, а мы могли и не догадываться о его талантах. В случаях переработки не нужно делать вид, что это норма. Дайте обратную связь подчиненному, похвалите его за такую высокую лояльность к компании и преданность любимому делу. Большое влияние на формирование лояльности имеет неформальное общение. Есть прекрасные практики, когда после сложного проекта или просто в конце рабочей недели, руководитель приглашает всех в кафе выпить чаю, кофе и т.д., чтобы поговорить о результатах, просто отдохнуть и обменяться новинками. В этом случае сотрудник чувствует себя не только рабочей силой, но и ценной частью команды.


Премии, бонусы и 13-ые зарплаты в конце года, несомненно, мотивируют. Не каждая компания может позволить себе такое удовольствие, но небольшую часть таких плюшек точно может. Пусть даже этот бонус будет небольшой, но сотруднику важно знать, что его работу видят и вовремя могут оценить. Если сотрудник сделал очень крутой проект, который принес компании много денег, узнаваемости, получил награду в фестивале и т.д., не нужно ждать до конца года, чтобы похвалить и преподнести 13-ю зарплату. Поздравьте сотрудника сразу, похвалите его за такой вклад. Нельзя оставлять его без награды. Это может быть путевка, оплата поездки, подарок, о котором он давно мечтал. Поверьте, после такого отношения, он 100 раз подумает перед тем, как соглашаться на предложение от другой компании. А вы сохраните прекрасного командного игрока и профессионала.


Самое главное помнить, что труд любого специалиста, независимо от должности, цене и важен для вашей компании. Только сплоченная работа и ваша поддержка своей команды, может принести желаемые плоды.


 Алена Дураева


HR Business Partner,


компания «Max logistic»


Привлечение и удержание персонала – вопрос весьма актуальный для любой крупной компании, особенно ритейла. Полдела привлечь людей, но куда сложнее их удержать. С одной стороны, для соискателей важно помнить: чтобы не разочаровываться, не стоит очаровываться. С другой стороны, и для работодателя это правило применимо – изначально надо выбирать «своих» людей в команду. У каждой компании есть своя корпоративная культура, тенденции и ценности, которыми она руководствуется по отношению к клиентам и персоналу.  Не «свои» по духу и ценностям люди найдут 1000 поводов и 100 причин, чтоб покинуть команду рано или поздно, даже если уровень дохода вполне их будет удовлетворять.  С другой стороны, есть ситуации, когда реально срабатывает описанный в статье «сверх маркетинг». Соискатели, попадая в компанию, не видя даже половины обещанного, уходят. А уходя, транслируют свой неудачный опыт во внешний мир. В итоге, компания получает недоверие рынка соискателей и нежелание даже пробовать – это особенно опасно для компаний занимающих определенную нишу и находящихся в жестко конкурентной среде. 


На самом деле, для компании очень важно БЫТЬ, а не казаться. Пообещать можно многое. А не выполнить – значит, подорвать доверие к себе, как к надежному работодателю и, как следствие, – потерять, возможно, потенциально ценного сотрудника. Многие компании осознали важность и ценность человеческих ресурсов, есть десятки формул и способов подсчета ущерба, нанесенного высокой текучестью кадров. Безусловно, важно анализировать и действительно определять истинные причины того, почему люди покидают компанию. Сложно переоценить важность удержания персонала и умение управлять этим процессом в компании. Известно, что денежным вознаграждением и полным соцпакетом не удержать, важно еще кроме удовлетворения материального решить вопрос удовлетворенности ментальной – интересные понятные задачи, развитие профессиональное и карьерные перспективы, возможность проявить и реализовать себя не менее важны. Но, несмотря на все это, люди так же могут захотеть покинуть компанию, хотя, казалось бы, нет очевидных оснований.


Вот потому удержание персонала можно сравнить с построением межличностных отношений, где собеседование, как первое свидание, когда люди думают, есть ли интерес встречаться им еще раз или нет, а решение о выходе/ приеме на работу свидетельствует о готовности долгосрочного сотрудничества и уже похоже на построение и развитие отношений. Это нелегкий обоюдный труд – сотрудника и Компании.  Любовь с первого взгляда, конечно, случается, но в большинстве случаев построение отношений – процесс, над которым нужно усиленно работать. 


Безусловно, только при условии взаимности сохраняется баланс отдачи и получения. Любящий компанию сотрудник: довольный своим финансовым вознаграждением, наполнением работы, уровнем сложности, адекватности и интересности задач, наличием ресурсов и материальных и человеческих, будет готов прилагать сверх усилия в работе, уметь уступать, прощать недостатки и готов будет пережить сложности, принять изменения и быстро к ним адаптироваться, оставаясь удовлетворенным и лояльным. 


И если у компании есть такой костяк – это огромные перспективы и потенциально успех всех в целом благодаря каждому. Удерживать нужно действительно результативных, лояльных и вовлеченных. Можно десятки раз стараться договориться с недовольными сотрудниками, выдвигающими ультиматумы и прибегая скорее к “шантажу”, но это будет скорее похоже на лечение симптомов, а не самой болезни. Это ни в коей мере не означает, что не нужно реагировать на недовольства – конечно, важно, анализируя причины ухода, понимать, в чем слабые места компании и в чем следует изменить подход. Меняться нужно непрерывно, и идти только вперед, но со “своими” людьми, потому что “не ваши люди” все равно уйдут! 


Наталия Терентьева, 


руководитель отдела рекрутинга и кадровых политик


сеть фарммаркетов «Аптека Доброго Дня»