Начальный уровень зрелости организации: как управлять вулканом

Эта статья открывает цикл материалов, посвященных осознанному управлению организацией на разных уровнях ее зрелости. Авторы – Александр Кучеренко, директор по управлению персоналом ДТЭК, и Евгений Бондаренко, директор Академии ДТЭК, предлагают модель развития организации, которая представляет собой синергию трех эффективных моделей:

People CMM определяет стандарты процессов.

Модель Грейвза – уровень развития людей.

Модель человеческого капитала – структуру необходимых инструментов.

В серии публикаций эксперты проведут экскурсию по пяти уровням зрелости организаций – от начального (таких компаний подавляющее большинство) до самого высокого (их немного даже в мировом масштабе). И расскажут, какие инструменты, в том числе – в управлении людьми, помогут компании перейти на новый уровень развития, а какие на конкретном этапе бесполезны или даже вредны.

Ключевые признаки

Именно начальный уровень зрелости организации – самый репрезентативный: большинство компаний на рынке относятся именно к нему (в Украине, по нашим оценкам, – более 90 %).

При этом важно отметить: начальный уровень зрелости вовсе не означает, что бизнес только создался; компания может оставаться на нем годами.

Для начала коротко вспомним, какие именно особенности присущи организациям на первом, начальном уровне зрелости:

Отсутствуют внутренние регулирующие документы. Бизнес-процессы не описаны и не классифицированы.

Сотрудники действуют исходя из своих личных представлений о целях работы. Бизнес-знания не отделены от сотрудников (и пропадают при их увольнении).

Деятельность компании непрозрачна даже для основного персонала.

Внедрены обязательные и административные HR-функции.

Нестабильность и несогласованность в выполнении HR-практик.

«Размытые» зоны ответственности.

Итак, на этом этапе все делается по договоренности, по наитию и все в организации вертится вокруг идеи собственника. Бизнес – это всегда проекция мышления собственника, но на данном этапе это проявляется особенно.

Коллектив – это семья. Отношения неформальные, власть руководителя основана на личном влиянии и опеке. Структура организации простая, централизованная, жесткая иерархическая.

На этом этапе люди готовы работать сутками, провалы сменяют озарения, которые зрелые системные компании затем ищут, но уже не могут найти. При сильной идее закладывается фундамент, который после построения «дома» можно эксплуатировать очень долго. Чем мощнее идея – с эмоциональной точки зрения, а не рациональной – тем выше вероятность, что начальная фаза будет конструктивной. Успех здесь достигается за счет уникальности – сервиса, продукта, сотрудника. Это некое командное помешательство, где есть главный мессенджер.

Люди первого этапа – это Гераклы. Они способны на подвиги, яркие и самобытные.

Лидер начального этапа – это дон сицилийской мафии, справедливый папа, который поощряет и наказывает, и все делают то, что он говорит: продаем товар – значит, продаем; летим на Марс – значит, на Марс.

Здесь все в команде похожи, и в этом ее сила: в сицилийской мафии – только итальянцы.

В отличие от более высоких уровней, где сила как раз в том, что все в команде разные.

Если ориентироваться на модель Грейвза, или т.н. спиральную динамику, начальному уровню зрелости компании соответствует культура принадлежности (фиолетовая), ценности которой – общность и отношения. Сотрудники работают в компании, потому что горят одной идеей и им нравится команда. Работа держится на людях (а не на технологиях).

Читайте ще: Миф о волшебной таблетке: зачем оценивать зрелость и культуру организации

HR-процессы: необходимо и достаточно

Зачастую на этом этапе еще нет ни отдельной HR-функции, ни человека, который за нее отвечает. HR на этом этапе – или сам собственник, или близкий ему человек (друг или родственник), которому первое лицо безгранично доверяет. Сотрудник, который выполняет роль HR-менеджера, делает буквально все: создает кадровые приказы, помогает решать конфликты в команде, устраивает корпоративы. Часто это человек, который способен нивелировать эмоциональные турбуленции компании и самого собственника. Напоминать какие-то ключевые моменты для самоидентификации – «Кто мы такие?», «Для чего собрались?», «Куда хотим двигаться?»

С точки зрения работы с персоналом на этом этапе компания делает только то, что обязывает закон (в лучшем случае). Это система оплаты труда, найм, кадровое делопроизводство, обучение, регламентированное законодательством, нормы безопасности труда. И то, что нужно для сплочения команды, – корпоративы и тимбилдинги.

Тяжелые инструменты и высокие материи вроде миссии, видения, ценностей на этом этапе не работают, да в них и нет потребности. Внедрять управление по целям, когда и цели-то пока непонятны, не очень правильно. Часто именно собственник пытается оконтурить все «буйство красок» начального уровня, но сам не выдерживает этой системности.

А порой собственники увлекаются какими-то прорывными идеями, и это заставляет страдать всю компанию. Каждое несвоевременное нововведение воспринимается сотрудниками в штыки, потому что усилий много – а выхлопа нет. Люди опасаются, если видят собственника с новой книгой в руках – потому что знают: он вытащит оттуда очередную умную, но совсем ненужную идею, и будет строить бирюзовую организацию, хотя даже красный ее уровень еще не начался. Или прикажет отныне решать задачи только в «пятерках» – потому что, оказывается, работа в мини-группах наиболее эффективна.

Не нужно забивать гвозди микроскопом.

Возможности и риски

У каждой медали – две стороны. У начального уровня зрелости организации – тоже. Сила этого периода в том, что компания максимально гибкая, не обросла бюрократией и не скована сложной структурой, решения принимаются быстро. Команда строится скорее не на профессионализме, а на энтузиазме. Как сказал один собственник, бизнес которого связан с электровелосипедами – набирая людей, он смотрит на то, насколько они «крэйзи»: любят ли велосипеды так же сильно, как он сам. Ему важно, чтобы работа была одновременно и хобби, а профессиональные критерии вторичны. Люди на начальном этапе заряжены, у них высокий уровень мотивации. Если компании удается перейти на более высокий уровень, это время затем вспоминается с ностальгией, как конфетно-букетный период.

Увы, большинство компаний не способны пройти этот этап: вот и вторая сторона медали. Это связано со многими причинами, и самая популярная среди них – эмоциональное «выгорание». Высокий градус не может сохраняться вечно, а как только гаснет энтузиазм собственника – то же происходит с его людьми. Бизнес строится на яркой идее, уровень энергии зашкаливает, но если эмоциональное не превратится в системное, не структурируется, компания либо гаснет, либо ее затраты перекрывают доходы.

Еще одна ошибка начального уровня – неправильное управление деньгами и другими ресурсами. Здесь у собственника часто возникает желание, коль в бизнес столько вложено при его открытии, быстро получить отдачу. Но если этап еще не завершился, а из компании уже забирают ресурсы – как правило, вскоре она закрывается.

Также здесь часто возникают внутренние конфликты. Первая команда в бизнесе – это обычно интерпренеры, харизматичные люди, которым бывает сложно договориться.

Отказ от развития и ускорение: последствия

Если бизнес основан на сильной идее и масштаб личности собственника позволяет – начальный этап проходной.

Но обязательно ли всем и каждому стремится продвинуться вверх? Ответ – нет! Во-первых, сегодня стартап может быть привычной формой существования, которая и позволяет делать прорывы. Например, в сфере информационных технологий схема «открыть – вспыхнуть – продать» срабатывает повсеместно. Во-вторых, если начальный уровень устраивает собственника – ему вовсе не обязательно переходить на следующий: ларек на углу может приносить доход годами, не каждый хочет превращать его в сеть. Но это продлится не бесконечно. Модель СММ предполагает, что компания все-таки стремится к росту: даже когда команда работает слаженно, через два-три года она просто перестает успевать за рынком, если не меняется.

Не менее рискованно пытаться ускорить прохождение этого этапа. Степень эмоциональности и так слишком высока, а если еще и форсировать события – риск «выгореть» увеличивается.

Читайте ще: 10 must have компетенций лидера: как изменился актуальный набор

Как перейти на следующий этап

Обычно начальный этап изживает себя, когда собственник понимает: затраты растут, а доходы или стабилизируются, или падают. И тут важно, чтобы он задал себе вопрос: «Как работать дальше?» Основных вариантов ответа три: либо получить недостающие знания, чтобы развивать компанию дальше (тот же МВА), либо купить нужную экспертизу – то есть пригласить эффективного менеджера, либо искусственно сокращать расходы (например, оптимизировать численность персонала).

Важное условие перехода на новый этап – получение собственником новых знаний. А знания приводят к скорби. Он по-другому смотрит на своих людей, понимает необходимость выстраивать процессы, повышать эффективность, анализировать, кто более ценный для бизнеса, кому платить больше и пр. При этом собственники нередко бегут в бизнес-школы и к консультантам за помощью, а получают пилюли, которые применительно к их компаниям оказываются настолько сильными, что не помогают, а вредят. Потому что не задаются фундаментальные вопросы: «Кто я?», «Куда иду?», «С кем мне по пути?» Таким образом, собственник лечит отдельные симптомы вместо того, чтобы лечить организацию как организм.

Итак, чтобы компания могла перейти на второй уровень зрелости, на него должен перейти собственник. Иначе все усилия бесполезны. Если первое лицо не может по-новому увидеть свой бизнес, то всей его компании это точно не под силу. И с точки зрения денег, и с точки зрения людей.

Первые признаки того, что собственник, часто интуитивно, все-таки стремится на второй этап – это его готовность делегировать ответственность: нанимать управляющих, финансистов, HR-специалистов – людей, которые смогут квалифицированно выполнять важную работу за него.

При этом собственнику важно быть честным: реально оценить горизонт своих амбиций.

У всего есть цена

Если первое лицо не хочет развивать компанию дальше – хорошо, только есть своя цена; рано или поздно она перестанет успевать за рынком.

Но и если он хочет развивать бизнес – здесь тоже есть цена. И она не менее высока.

Часть сотрудников сразу уйдет из компании – потому что есть люди, которые хороши только на стартапе, а более структурированные формы работы им не интересны, и ничего плохого в этом нет. Кстати, у международных компаний с этим легче: таких сотрудников просто отправляют в другое представительство – туда, где компания только открылась, как некую «группу захвата». В локальной компании такой возможности нет – разве что развитие нового направления.

Украинские компании тяжело переходят на второй этап зрелости в частности вот почему. Для нового этапа нужны другие люди. И здесь неизбежно возникает дилемма: развивать нынешних сотрудников, чтобы они соответствовали новым требованиям (а мы понимаем, насколько этот процесс длительный и дорогой) или просто набрать новую команду. Безусловно, этот выбор невероятно сложен для собственника. Его компания – это его семья! Все друг другу кумовья и братья, вместе работают и отдыхают, жены и мужья сотрудников знают друг друга. Собственник привязан к людям не только умом, но и сердцем. Это самый болезненный момент: решить, с кем ты идешь дальше. Потому что если собственник не расстается с людьми, которые работают по правилам первого этапа и не хотят меняться, то они же потом и потянут его бизнес вниз. Часто такие люди как минимум стоят в стороне и молча не поддерживают. А как максимум – восстают против собственника.

У нас принято брать с собой «ветеранов» – потому что своих не бросают, особенно тех, с кем вместе начинал. Отношения на начальном этапе строятся по принципу «чужой-свой», а затем этот принцип может сыграть с компанией злую шутку, потому что провоцирует появление двойных стандартов. В компании появляются старожилы, которым можно все, и новички, которым нельзя ничего. А это беда для бизнеса.

Порой на начальном этапе понятие «Мы» становится настолько сильным, что не пускает в организацию ничего нового. Не зря считается, что некоторый уровень текучести персонала необходим – в среднем около 10%. Организации важно регулярно делать «встряску» и нанимать новых людей. Иначе она начинает засыпать.

Разумным решением может стать разделение бизнеса на направления, когда несколько «ветеранов» отвечают за разные участки работы. Порой песочницу нужно разделить, иначе все в ней передерутся.

Чудеса бывают, но проходят

На начальном этапе люди получают результаты потому, что не считают ресурсы на пути к цели. Прорывы перекрывают даже неэффективность. Компания Илона Маска «Тесла» выпускает столь небольшое количество электромобилей в год, что для автомобильного рынка это цифры, можно сказать, из области погрешности. Но в чем сила его компании? Эти автомобили не похожи на все остальные. Создатель захотел, чтобы при приближении к автомобилю ручки двери выдвигались. Поразительно! С точки зрения первой фазы, а не большой компании, которой, опять-таки, нужна система и эффективность.

Рано или поздно делать чудеса становится все сложнее и дороже, а клиент – все требовательнее. Сначала выдвигающиеся ручки авто вызывают восторг, а потом в них уже не видят ничего особенного, нужно что-то новое. А сегодня прорывная идея, которая пришла в голову утром, устареет к вечеру. Вспомним спиннер: когда эта игрушка появилась на рынке, она была уникальной и дорогой. Сколько времени прошло до момента, как дешевые подделки заполонили рынок и вау-эффект пошел на убыль?

Поэтому ключевой вопрос начального периода таков: хотим ли мы и можем ли вырастить из своего инкубатора идей систему?

Во второй статье цикла мы рассмотрим следующий уровень зрелости организации, где начинается формирование системы – уровень повторяемости.