Как эффективно разрушить бизнес. Условие пятое: когда консалтинг во вред

Вопрос, который я поднимаю в этой статье, достаточно щепетильный, поскольку может сразу показаться, что я выступаю на позициях яростного ретрограда, оспаривающего инновации и профессиональный экспертный подход в решении сложных управленческих вопросов и бизнес-вызовов. Отнюдь. Я ярый сторонник отдавать на откуп профессионалам те задачи, которые не умеешь, не можешь или не хочешь сделать сам. Моя профессиональная история с упорной регулярностью закидывала меня по обе стороны баррикад – и консультантов, и заказчиков. Именно поэтому мне хочется подробно остановиться на тех моментах в работе с внешними консультантами, которые если не погубят, то существенно осложнят жизнь вам и вашему бизнесу.

Сначала должна быть цель

Прежде чем обратиться за помощью к профессиональному игроку рынка консалтинговых услуг, собственник/управленец должен сформировать для себя картинку того, что он хочет получить на выходе, то есть определиться с целью будущего проекта. Тот же принцип должен соблюдаться, если инициатором такого проекта выступило подразделение компании. К сожалению, формулирование цели в стиле «пойти туда, не знаю куда, принести то, не знаю что» изначально закладывает для профессиональных консультантов огромное пространство для тактического маневра в момент, когда сделанная работа будет не совсем тем или совсем не тем, что вы задумали.

Наиболее эффективным инструментом для структурирования собственного представления о целях и задачах проекта является техническое задание. Как правило, управители бизнеса избалованы тем, что техзадание готовят консультанты-подрядчики. Однако не кажется ли вам, что в таком случае вас просто ставят перед фактом наиболее удобного для них (консультантов) описания проекта? Вместе с тем, что ваши истинные цели могут быть проигнорированы или смазаны из-за нечеткости или стандартности формулировок. Вы платите за проект, и совершенно очевидно, что вы заказываете музыку. Важно понять еще до начала проекта, смогут ли консультанты полностью удовлетворить все ваши потребности, обеспечить тот уровень качества услуг, который вы выдвигаете, готовы ли они к разработке нестандартных решений или будут действовать в рамках накатанных технологий.

Кроме того, на этапе формирования и согласования технического задания консультационного проекта можно минимизировать риск того, что консультанты невольно или сознательно искажают (подменяют другими, близкими по смыслу, но не вполне тождественными терминами) ваши истинные намерения, не полностью или некорректно идентифицируют ваши потребности в услугах профессиональных экспертов. Поэтому лучше выходить на рынок с уже четко очерченными требованиями, приоритетами, целями и критериями оценки профессиональной состоятельности будущего подрядчика.

Очевидно, что цели проекта должны быть достижимыми (как с точки зрения времени, так и с точки зрения наличествующих ресурсов).

Дело вовсе не в цене

При выходе на рынок консультационных услуг мы должны понимать, что его основная специфика заключается в преимущественно неценовых методах конкуренции. Если вам нужно купить смартфон, это можно сделать у эксклюзивных представителей, в дилерской сети, а иногда и в торговой точке на ближайшем рынке. Вопрос только в цене, подлинности товара и качестве послепродажного сервиса. В консалтинге все очень зависит от наличия узкоспециализированного профессионального опыта (компетенций) экспертов. Потому, даже объявив тендер на предоставления консультационных услуг, вы должны понимать, что победителем вовсе не должен стать тот, кто предложит лучшую цену. Консультационный рынок ценен не столько эксклюзивными продуктами и технологиями, сколько специалистами, умеющими их дорабатывать (адаптировать) и успешно – тут ключевое слово именно «успешно» – внедрять.

Читайте ще: Как эффективно разрушить бизнес. Условие третье: ненавидеть клиента

Консалтинг как «волшебная таблетка»

Одной из самых больших ошибок при работе с консалтинговым продуктом до сих пор остается святая вера в него как в панацею в чистом виде от всех управленческих недугов компании. Ни один продукт, ни одна технология, ни один тренинг не являются самодостаточными для организации. Все требует длительного и кропотливого процесса по его адаптации к реальным потребностям и актуальному интеллектуальному и профессиональному потенциалу компании. Нельзя прийти, нацепить новую технологию на бизнес, как свитер, и убедиться в том, что он сидит как влитой. Могу дать двухсотпроцентную гарантию того, что при внедрении данного продукта что-то обязательно пойдет не так.

Чаще всего это случается из-за попыток внедрения западного управленческого продукта, игнорируя особенности национального менталитета. Об этом можно спорить бесконечно долго, ломать копья и доказывать, что это не так. Но исполнители за рубежом преимущественно не обсуждают, «а зачем им это надо», «и зачем все ломать», «а раньше было лучше», они принимают новшества как данность. Их обязывает к этому процедуральное профессиональное поведение и мышление. У нас отношение к нормам, стандартам и требованиям донельзя вольное, и мозг чаще будет искать ответ на вопрос, что сделать, чтоб избежать, нежели что сделать, чтоб внедрить и использовать.

Кроме того, разный уровень технической грамотности, который только в редких случаях дотягивается компаниями до единого необходимого стандарта, приводит к тому, что эффективность использования продукта в различных узлах управленческой системы будет неравномерной еще долгое время.

Консультанты vs сотрудники

Существенно усложняют внедрение проекта ошибки и недочеты в процессе подготовки этого проекта. Прежде всего – это отсутствие одинаковых достаточных знаний и навыков проектного менеджмента у лиц, вводимых в проект со стороны заказчика. В результате консультанты и исполнители общаются на разных языках, не понимая, а часто и не желая понимать друг друга. Вообще коммуникационная составляющая является чуть ли не самым критичным фактором во время всего проекта.

Ваши сотрудники должны понимать:

Консультанты – не враги, не агенты вражеской разведки, они пришли не разрушать бизнес, а помогать его восстанавливать (когда надо), строить и развивать.

Консультанты априорно разбираются в теоретических и некоторых практических аспектах проекта лучше, но не знают и не могут знать всей специфики вашего бизнеса, системы управления им, отрасли, продукта и пр. Поэтому вы и ваши сотрудники являетесь для них поводырями по сначала незнакомому лабиринту вашей компании.

В конечных результатах заинтересованы не только и не столько консультанты, сколько все сотрудники компании, поскольку любой консультационный проект направлен на повышение капитализации бизнеса и его доходности. Никто не должен требовать от сотрудников пассионарности, но достаточный уровень результативности при выполнении операционной, равно как и проектной деятельности, должен быть обеспечен неукоснительно.

Однако не коммуникациями едиными жив проект. Отсутствие регламентной базовой документации по взаимодействию рабочих групп или ее низкое качество приводит к тому, что вместо единого звучания получается полная какофония, потому что каждый участник играет свою собственную партию по своим собственным правилам.

Борьба с борцами с изменениями

Наиболее критичным фактором, влияющим на успешность внедрения нового консультационного продукта в компании, является возможное сопротивление изменениям. Что, в конечном итоге, выражается в саботаже со стороны сотрудников заказчика. При этом саботаж на верхних и средних уровнях управления вызывается неприятием принудительного выпихивания их из зоны устаканившегося комфорта, страхом того, что внедрение технологии может выявить профессионально-квалификационную или личностную несостоятельность. На нижних уровнях управления это чаще всего обуславливается отсутствием соответствующей мотивационной составляющей. В таком случае и обучение, и реализация проекта в целом воспринимаются исполнителями как наказание, а не как возможность развития, профессионального и личностного.

Любая проектная деятельность сразу же вскрывает уровень текущей исполнительской и трудовой дисциплины. Как правило, на первых этапах внедрения проекта срывы по срокам и поиск виновных становится обыденным делом.

Читайте ще: Как эффективно разрушить бизнес. Условие 4: забыть о внутренних клиентах

Если что-то пошло не так

Нередки случаи, когда проект выходит из-под контроля по причине профессиональных проколов компании, предоставляющей консультационные услуги. Основной принцип любой консультационной деятельности – не навреди. Если вы видите, что операционные результаты ухудшаются и у вас есть основания полагать, что это хоть как-то связано с реализацией проекта или в компании зреет бунт (именно бунт) по поводу внедрения нового проекта – немедленно обратитесь к руководителю рабочей группы со стороны подрядчика за разъяснениями. А если вы посчитаете, что его аргументы вас не убедили – то к руководству компании. Консультанты обязаны четко и чутко отслеживать настроения, готовность сотрудничать, возможный деструктив и незамедлительно на это реагировать, не доводя ситуацию до уровня открытого конфликта. Когда в движение сопротивления инновации включается весь коллектив, кто осознанно, кто под воздействием манипуляций, кто из чувства солидарности – на проекте можно ставить крест. Никакое принуждение, никакой диктат не сможет обеспечить понимание, принятие и лояльность к данному продукту после всего произошедшего.

Гораздо реже, но тем не менее отмечаются факты, когда профессиональные консультанты запарывают проект, желая выжать из заказчика все, сразу и по максимуму, пытаясь использовать его как постоянного эксклюзивного донора. Также возникают существенные проблемы с результативностью проекта, когда консультанты не желают мыслить вне готовых растиражированных шаблонов, сознательно или неосознанно нарушая технологию внедрения консультационного продукта.

Влияние первого лица

И хочу остановиться на одном очень критичном факторе, от которого, собственно говоря, и зависит жизнеспособность проекта. Это желание и готовность управителя/собственника бизнеса принимать правду о текущем состоянии дел в бизнесе, о его перспективах без необходимых изменений. Критика, даже когда она обоснована, больно бьет по «эго», в общем-то, состоявшихся в жизни людей. И не всегда они готовы принять правду в контексте альтернативной точки зрения не менее состоявшихся в профессиональной области экспертов. Иногда это приводит к полному сворачиванию проекта или к попытке ограничиться полумерами, частичному внедрению управленческого продукта или технологии. И первое, и второе означает полное фиаско как консультантов, так и самого бизнеса.

Минимальные потери, которые несет бизнес при этом – это прямые и косвенные затраты на проведение проекта, а также сумма недополученной прибыли/дохода в результате недостижения поставленных целей. Максимальные потери – разлад всей бизнес-системы, потеря ключевых сотрудников и клиентов. Плюс неминуемые репутационные риски – кому же приятно быть тем, кто даже не смог внедрить проект за немалые деньги.

Как водится, благими намерениями выстилается дорога в ад. И часто желание управителя бизнеса вдохнуть в него новую жизнь при неумелой организации проекта приводит к противоположному результату. Поэтому проектный менеджмент – это не высшая математика, не блажь и не ересь. В последнее время это объективное жесткое квалификационное требование ко всем сотрудникам, которые так или иначе будут привлекаться к процессам реструктуризации, оптимизации, реинжиниринга или внедрения инноваций. Кроме того, следует избегать привычных мифов, связанных с деятельностью консультантов. И консультанты не всесильны, и собственные сотрудники вовсе не идиоты. Может, их просто не выслушали или им не дали реализоваться. Поэтому, если собственник или управитель бизнеса будет четко понимать, чего хочет, подберет наиболее профессионально адекватную для этой задачи команду внешних профессионалов, замотивирует своих сотрудников на эффективное взаимодействие и сотрудничество, проявит свою проактивность и заинтересованность в результатах проекта, бизнес от этого обязательно выиграет.