Чи складно реформувати систему роботи з людьми на державній службі? Висновками поділилася Ірина Муродшоєва, старший експерт реформи державного управління: HR-фахівець із 10-річним досвідом працює в команді підтримки реформ (Reform Support Team) Міністерства економічного розвитку і торгівлі України. У статті Ірина розповіла, які процеси вдалося ініціювати та яких результатів досягти за кілька місяців з початку реалізації проекту «Високоефективні департаменти МЕРТ». У складі команди – старший проектний менеджер Анна Білик, молодший експерт Тарас Бурсак, комунікаційний менеджер Мирослава Калетник, ідейний лідер та директор Денис Шемякін. Також над проектом працюють експерти з управління персоналом компанії «Делойт» в Україні – Наталія Тимченко, Олена Глінська, Анна Крилова, Наталія Щербенко під керівництвом Олени Бойченко.


Проект фінансується Європейським Союзом. Ціль проекту «Високоефективні департаменти МЕРТ» – впливати на реалізацію потенціалу на державній службі завдяки створенню сприятливого середовища для змін задля зростання економіки України.


Реформа державного управління – це зокрема зміна державної служби. Один із напрямків – зміна системи роботи з людьми. Дехто критикує службовців і закликає звільнити старих та набрати нових. Ми ж не ділимо службовців за такими категоріями і намагаємось налагодити систему управління. В основі нашого  проекту лежить важлива ідея: ми не маємо амбіцій нікого «рятувати». У цьому просто немає потреби: у державних установах працюють кваліфіковані фахівці, вони мають унікальну експертизу та досвід, аналогів яким немає на сучасному ринку. Тому ми будуємо  співпрацю з колегами-держслужбовцями на довірі і пропонуємо свій досвід, який може стати в нагоді при реалізації місії Міністерства.


Перш за все нам необхідно було запевнити людей, що наша ціль – не звільнення, а підвищення продуктивності спільної роботи за допомогою сучасних управлінських та HR-інструментів. І все це – через усвідомленість та довгострокові цілі. Попереду багато роботи, але вже є результати, яких нам вдалося досягти, і започатковано реалізацію багатьох важливих змін.


1. Культура зворотного зв’язку


Ми впевнені, що зміни в організації мають відбуватися як знизу вверх, так і навпаки. Важливо було налагодити зв’язки і розповсюдити ідею про те, що проявляти ініціативу, звертатися до керівників, розповідати про те, чого не вистачає в роботі, що хотілося б змінити – це не тільки нормально, а і бажано. Розуміння того, що дійсно можливо власноруч оптимізувати атмосферу на роботі, мотивує і надихає людей на подальші зміни.


2. Навчання як цінність


Важливо повертати людям відповідальність за власний розвиток. Позитивна зміна, яку ми можемо спостерігати, – підвищення інтересу держслужбовців до навчання. Люди охоче радяться, які додаткові ресурси для підвищення кваліфікації можна залучити. А їх дійсно вистачає – щоправда, не всі держслужбовці знають про доступні їм можливості. Наприклад, про те, що у Vienna Joint Institute проводяться безкоштовні модульні програми: держслужбовець може подати заявку на навчання та проживання. А також для співробітників Міністерства проводяться безкоштовні курси англійської мови. Загалом відсоток залученості в навчальні активності проекту, за нашими останніми даними, склав більше 80%: департаменти не просто погоджуються, а відстоюють своє право на навчання.


3. People Management (управління людьми)


Одним із перших кроків у межах апдейта системи роботи з людьми – курс навчання керівників People Management: про управлінські стилі, вплив і роль керівника, типажі підлеглих, зворотній зв’язок тощо. Ці знання вже є, проте їх корисно було актуалізувати та показати додаткові ресурси, подивитися на взаємодію з командою з нового ракурсу. Програма отримала схвальні відгуки, але це не головне – важливіше, що керівники почали використовувати здобуті навички в роботі.


Також відбувся запуск оцінки керівників за методом «360». Звіт, який отримує працівник, дозволяє подивитись на свої компетенції очима підлеглих, колег та керівника. Почались перші коучинг-сесії зі зворотного зв’язку керівникам. Плануємо провести їх для більш ніж 50 співробітників пілотних департаментів.


Читайте ще:
                            Ко-боти, «часовий голод», мережева структура: 9 викликів бізнесу в найближчі 5 років
            


4. Управління ефективністю


Щоб організувати побудову системи управління ефективністю, ми проводили тематичні воркшопи з Performance Management. Відбулися розробка, встановлення, оцінка виконання, перегляд KPI. Важливий момент – не просто формальний запуск системи, а її впровадження та підтримка. Зокрема – візуалізація за допомогою дашбордів, зручних документів із ключовими показниками ефективності, відповідальними, строками, фазами виконання, коментарями тощо. Так простіше відстежувати ефективність і керувати інформацією у відділах та департаментах.


Новий акцент та напрям змін – не кількісні показники роботи, а продуктивність праці. Важливе нововведення – квартальний перегляд завдань та ефективності роботи над ними.


5. Узгодження із законом


Одна зі складностей у процесі реформування роботи з людьми в держустановах – суворе законодавче регулювання усіх процесів, від найму до проведення атестації та звільнення. Усі ініціативи необхідно узгоджувати із вимогами численних законів, нормативних документів, положень. Наприклад, KPI необхідно узгоджувати з посадовими інструкціями.


6. Горизонтальні зв’язки


Ще один напрямок роботи з великим потенціалом – побудова та покращення якості горизонтальних зв’язків: менше доручень та бюрократії – більше якісної комунікації в команді.


7. Робота із залученістю


Нова практика – проведення опитувань залученості працівників та робота з результатами. Ми встигли провести перше дослідження, і отримали цікаві результати: показник залученості – більше 96% працівників, але при цьому 46% не рекомендують влаштовуватись на роботу в Міністерство. Тобто часто люди дійсно залучені в свою роботу і вірять у неї, але разом з цим вважають її складною, і не готові запрошувати в організацію своїх знайомих. Саме тому ми плануємо продовжувати роботу над реформуванням системи відносин з людьми, оцінювати прогрес, проводити воркшопи за результатами і впроваджувати зміни, щоб, зрештою, виправдати очікування працівників Міністерства.


8. Чим простіше – тим краще


Коли на тематичних заходах є спікери з бізнесу і з держсектору,  зазвичай основна відмінність – стиль подачі інформації. Представники бізнесу мають конкретні меседжі та навички доносити їх простими словами, викликати та утримувати інтерес. Доповіді держслужбовців нерідко містять багато канцеляризмів, термінів та складних конструкцій, і за ними важко розчути цікавий та важливий зміст. У межах спільних проектів ми намагаємося вчитися комунікаціям: проводимо навчання з написання структурованих електронних листів, формулюємо свої думки просто – а тому розуміємо одне одного краще.


Читайте ще:
                            Меняем стратегию найма в новых условиях рынка: 4 направления
            


9. Робота з місією та цінностями


У межах одного з напрямків проекту – розробки цінностей та місій, ми прагнули виокремити дійсно важливі речі, пріоритетні показники, такі як ефективність, взаємодія, інноваційність тощо. Наприклад, місія департаменту промислової політики – «Ми створюємо продукти (регуляторні, інформаційні, стимулюючі) та надаємо сервіси для поліпшення умов ведення промислової діяльності з метою підвищення рівня конкурентоспроможності української промисловості». І, звісно, далі важливо перевести наші напрацювання у площину практичних дій: що саме треба робити, щоб ці цінності і місії працювали.


У розробці брали участь працівники – за методологією розробки, яку їм запропонували експерти компанії «Делойт» в Україні. Важливий здобуток – те, що керівники не тільки особисто орієнтуються, а і більше говорять із підлеглими про майбутнє, про місію, стратегію і спільний шлях до її реалізації. Наша глобальна ціль – побудова value based organisation, тобто організації, діяльність якої заснована на цінностях.


10. Тімбілдинг


Цінність колективу ми розуміли і до проекту, проте зараз бачимо більше «маркерів», які свідчать про зацікавленість працівників у побудові продуктивної команди. Наприклад, проведення неформальних заходів: коли керівник ініціює командний похід у гори в Карпатах чи пікнік біля Дніпра – звично для бізнесу, але для державної установи – це важливе досягнення.


11. Самомотивація команди підтримки


Оскільки ми вважаємо проект із підтримки реформи державного управління дуже важливим і цінним для держави в цілому, дбаємо про те, щоб підтримувати високу мотивацію команди, яка безпосередньо творить ці зміни. І маємо для цього кілька практичних інструментів (окрім атмосфери довіри і звички чесно висловлюватися щодо усього). Наприклад, у нас є дошка, на якій ми фіксуємо як уроки – те, що потребує доопрацювання, так і перемоги – усі «гачки», невеликі та масштабні позитивні зміни, приклади, які надихають на подальшу роботу.


Ціль нашого проекту – не ламати систему, а трансформувати її. Підвищити престиж державної служби – як це вдалося зробити, наприклад, у Польщі та Канаді. Допомогти створити в організації силу, яка буде провокувати та підтримувати подальші зміни, причому не тільки на рівні керівників, а й на інших ланках. Побудувати стійку систему, яка працюватиме ефективно, незалежно від зовнішніх обставин. Ми вже бачимо результати, і це підтримує – хоча, звісно, попереду ще довгий та цікавий шлях.