Четвертый уровень зрелости организации: управление эффективностью

Продолжение серии публикаций об управлении организацией на разных уровнях ее зрелости от Александра Кучеренко, директора по управлению персоналом ДТЭК, и Евгения Бондаренко, директора Академии ДТЭК.

В прошлой статье мы рассмотрели третий уровень зрелости организации – стандартизации, после которого компания может перейти на четвертый этап своего развития – уровень прогнозирования.

Читайте ще: Начальный уровень зрелости организации: как управлять вулканом

Ключевые признаки

По стандарту СММ, этот уровень включает в себя две культуры: успеха («оранжевую») и согласия («зеленую»). Примеры компаний четвертого уровня зрелости – IBM, Philips, P&G, Coca Cola, GE и многие другие. Лидеры рейтингов. Лучшие в своих отраслях. Часто – компании с филиалами по всему миру.

На этом этапе основная задача в рамках культуры успеха – бесконечно совершенствовать все процессы и структуры, которые с таким трудом созданы на предыдущих уровнях; словно драгоценный камень. Совершенствовать созданную ранее систему до состояния, приближенного к идеальному. В рамках культуры согласия задача организации – оттачивать взаимодействие между людьми, создавать условия для развития синергии. Конечно, культуры в чистом виде не встречаются в компаниях – в организации могут оставаться люди или даже отделы с предыдущего уровня. Но мы говорим о том, что «оранжевых» и «зеленых» большинство.

На третьем уровне выстраиваются функции, а на четвертом – взаимодействие между ними, межфункциональные проекты. Пример такого взаимодействия – разработка корпоративной модели компетенций группой сотрудников из разных функций.

На этом этапе компании не нужно ничего возводить заново, но перестройка бизнес-процессов, реинжиниринг происходит постоянно: что-то пересматривается, меняется, упрощается. Часто предпринимаются первые попытки сделать структуру более плоской, упростить иерархию, уменьшить количество инструкций. В компании первого уровня влияние субъективного фактора максимально, на четвертом – минимально. Интересно, что на пятом уровне зрелости роль человеческого фактора опять максимизируется, но уже под влиянием синергетического эффекта.

Компании четвертого уровня зрелые, они достигли успеха, который признается не только ими самими, но и остальными игроками рынка.

На четвертом этапе компания точна и сбалансирована. Ошибки совершаются на каждом уровне зрелости, но здесь их цена не так высока. Организация имеет запас прочности – может выдерживать даже сильные колебания внешнего мира, в то время как на стартапе один неудачный ход может уничтожить бизнес.

С другой стороны, уровень ответственности здесь также очень высок. От неверных шагов зависит жизнь тысяч людей и даже целых отраслей. Вопросы социальной ответственности важны чрезвычайно. Если компания первого уровня не выдаст зарплату вовремя – что ж, так бывает. Если такое случится на четвертом – это приговор: память десятков тысяч сотрудников не стереть. Лавочка доверия закроется. Чем выше уровень – тем выше требования. К тому же, если это крупный игрок, не только сотрудники, но и общество в целом начинает задавать компании вопросы – о том, как ее деятельность влияет на мир и что бизнес отдает, а не только берет.

На этом этапе компания имеет столь длинную историю успехов и поражений, что видит вещи, которые раньше были скрыты. Здесь появляется т.н. Helicopter View.

Читайте ще: Второй уровень зрелости организации: защита завоеванного

HR-система: впереди паровоза

На этом уровне руководители становятся не именами, а брендами, признанными авторитетами. Здесь слово «власть» приобретает зримость. Затем, чтобы перейти на пятый уровень зрелости, от этой власти нужно будет отказаться. На всех этапах, включая четвертый, руководитель более или менее дистанцирован от команды. На четвертом этапе он покорил гору. А для пятого этапа с этой горы нужно спуститься. И далеко не все готовы к такому повороту.

В корне меняются подходы к обучению. Скорее всего, к этому этапу сотрудники прошли уже десятки тренингов и курсов, и компания задумывается – есть ли смысл и дальше инвестировать в те же тренинги? И часто приходит к выводу, что намного эффективнее делать акцент не на то, чтобы черпать знания вне компании, а на то, чтобы управлять знаниями сотрудников внутри организации. Например, в компании McKinsey каждый реализованный проект вносится сотрудниками в общую базу, и ею могут пользоваться все остальные. Это огромная библиотека знаний. Любопытно, что сотрудников просят фиксировать не только данные и показатели, но и свои выводы, инсайты. Также на четвертом этапе развивается обучение pear to pear, сотрудники проводят внутренние обучающие мероприятия для коллег.

Раньше компания инвестировал в обучение, а на этом этапе появляется понятие развития сотрудников. Его возможности перестают быть элитарными. Наставничество во многих случаях сменяет коучинг. При обучении сотруднику дается инструментарий под конкретную задачу. Развитие – более глобальная тема, сложная и индивидуальная. И таит много рисков. Появляется дилемма: если компания не развивает людей, они уходят. Если развивает, но сама не становится лучше – они все равно уходят. Если человек работает в компании, которая продает велосипеды, развитие позволяет рассмотреть в нем второго Шумахера и инвестировать в его рост. Но если сотрудник все же станет вторым Шумахером, а компания продолжит продавать велосипеды, – ему станет скучно.

Особенное значение приобретает корпоративная культура. Компания не только понимает ее ценность, но и знает, как управлять культурой, влиять с ее помощью на бизнес-результаты.

Здесь же появляется HR-аналитика с применением статистики. Не повсеместно, но компания уже начинает искать драйверы в тех или иных процессах, например, при увольнении людей. Способна найти суть, а не просто предполагать причины. Не только в работе с людьми – но и во всех функциях, будь то маркетинг, продажи, производство и пр.

Меняется и сама роль HR-функции. Лучший закройщик честно скажет клиенту, что фасон ему не пойдет, и предложит другой. А лучший строитель убедит строить дом так, чтобы было не только красиво, но еще и практично, и безопасно. HR на четвертом этапе достигает такой степени экспертизы, что может не только выполнять волю бизнеса, но и подсказывать новые решения, бежать немного быстрее остальных, думать не о каждой функции в отдельности – а о развитии организации в целом.

Вызов этого этапа – обучить менеджеров работе с людьми, а в большой компании руководителей – десятки тысяч. Передать часть HR-функций менеджерам. В идеальном мире, как мы уже говорили, HR-ов вообще нет. Но пока будет один человек и второй, который им управляет, нужен третий, который будет в этом помогать. На данном этапе количество HR-менеджеров может уменьшиться, а вот уровень их профессионализма – возрасти. HR должен быть рядом с руководителями, а не делать за них работу.

Читайте ще: Третий уровень зрелости организации: игра по правилам

Риски этапа: где теперь динозавры?

Основной риск этого этапа в том, что компания может стать заложником завоеванного – будь то доля рынка или репутация. И начать это обслуживать.

Организация становится большой, а поэтому более медлительной. Компании сложно генерировать инновации, и она пытается клонировать свой успех – к уже знакомому десятки лет продукту добавлять новые вкусы или кнопки, отдельные элементы, но сама концепция не меняется, и рано или поздно изживает себя. Это как с человеком: ребенок развивается с невероятной скоростью и ничего не боится потерять – потому что терять ему нечего. Чем старше человек, чем выше цена его ошибки, ответственность и тем сложнее делать решительные шаги и меняться.

Еще один риск заключается в том, что чем более компания мощная и привлекательная, тем активнее ее атакуют конкуренты.

Четвертый этап – это огромный надежный дом, в котором можно покрасить стены или повесить новые шторы. Но проблема таких организаций в том, что завтра рядом с этим домом кто-то может поставить палатку, и предложить людям что-то настолько интересное, что вскоре отберет успех у мастодонтов. Раньше бизнес-гиганты по сути диктовали свою волю потребителям, а сегодня люди владеют информацией, они более придирчивы, хотят выбирать и сравнивать, жить и работать гибко.

Происходят тектонические изменения: в бизнесе, обществе, мышлении. Чтобы выжить, компании нужны новые люди. Но очевидно, что ни одна компания не может просто уволить тысячи людей и нанять вместо них других. Или потратить годы на изменение поведения сотрудников. Поэтому те же GE параллельно создали новую компанию – GE Digital, чтобы привлечь новую целевую аудиторию. Ведь мало кто из поколения смартфонов захочет идти на работу в старую производственную компанию. А солидные технологические компании открывают новые R&D-центры под тем же или похожим брендом, чтобы привлекать новое поколение в свои ряды.

Четвертый этап – это создание идеальной системы. Но практика показывает: система уязвима. Все что может компания на четвертом этапе, – предложить очередное решение для проблемы в рамках системы, вместо того, чтобы пересмотреть: а нужна ли она вообще? Нормой может становиться бессистемность.

Компании четвертого этапа выглядят как динозавры – они такие же большие и сильные.

И увидеть их сегодня можно только в книгах и музеях.

В следующей заключительной статье цикла мы расскажем о пятом уровне зрелости организации, о т.н. бирюзовых организациях – большой мечте, которая не всем доступна и нужна. Это экзотика, к которой на данный момент готовы единицы. Попытка сделать из несовершенных людей совершенную организацию, создать модель, при которой вместе люди могут сделать то, на что каждый из них не способен по отдельности.