Слышали задачку? Бейсбольный мяч и бита вместе стоят 1 доллар и 10 центов. При этом бита стоит на 1 доллар дороже мяча. Сколько стоит мяч? Ведь очевидно, что мяч стоит 10 центов! Что и отвечает большинство людей. А нет, он стоит пять. Для проверки нужно решить простое уравнение.


Этот известный пример – краткая иллюстрация того, как нас обманывает собственный мозг. И как быстро он находит ответы на, казалось бы, простые вопросы. И как часто он, заваленный стереотипами, может ошибаться. О причинах увольнения Потапа, отсутствии приличных кандидатов на должность курьера или странном поведении Лидочки на совещании. Иногда полезно посмотреть на проблему под другим углом. В том числе относительно системы управления персоналом. Вдруг на кого-то снизойдет озарение, а кто-то только убедится в верности собственных подходов.


1. Сначала маркетинг, потом рекрутинг


Как часто мы бежим искать кандидата на вчера – описание вакансии, job-сайты, рекомендации и вереница собеседований. И все не то. А какова ценность вашего предложения для кандидата? И как у вас дела с брендом работодателя? Примерно после окончания рабовладельческого строя человечество перешло к феномену, когда сотрудник тоже выбирает работодателя. Исходя из своих интересов, потребностей и мировоззрения. Как говорят, англичане, «побудьте в ботинках» вашего потенциального сотрудника и сформулируйте актуальное для него ценностное предложение (ЦПС). Оно может свестись к вполне среднерыночной зарплате, гибкому графику и проектной работе (а не сидении в офисной клетке с 9 до 18, как вы хотите). При попадании «в яблочко» с ЦПС и при наличии приятного бренда очередь из подходящих кандидатов может увеличиться.


Читайте ще:
                            10 ошибок в HR-коммуникациях, которые разрушают бренд работодателя
            


2. Устранение текучести дешевле, чем поиск новых людей


Тут для кого-то была открыта Америка, но напомнить об этом лишний раз не помешает. Например, в вашей компании работает Василий, который хорошо выполняет свои задачи, но у вас редко доходят руки его похвалить, выдать премию или хотя бы купить ему на стол горшок с кактусом (потому что Василий любит кактусы). Тогда повесьте себе в укромном месте плакат: «Замена Василия стоит 6-9 его зарплат» (именно об этой формуле пишут неглупые Гарвардские исследователи). И дальше – большими красными цифрами сумму этих зарплат. Возможно, жизнь Василия немного наладится. А сэкономленные деньги вы инвестируете в покупку холодильника и премии, удовлетворив запросы другой части команды. Тем самым сохранив их в компании, а себе – нервы и пропасть времени на поиск, адаптацию и обучение нового человека.


3. Ключевая задача – создание чувства значимости у каждого сотрудника в компании


Согласно бесконечным опросам и исследованиям человеческих душ, неинтересные задачи, отсутствие смысла и перспектив в работе – всегда в топе причин выгорания и ухода людей из компании. Марине можно поднять зарплату в три раза, но это не станет гарантией блеска в глазах, если она уже третий год смиренно сидит за шкафом и считает расходы в Excel-таблицах. Хотя мечтает спасать бездомных собак и писать статьи о финансовом менеджменте. Отлаженная HR-система – это важно, но она не сработает на полную мощность без регулярного человеческого участия через культуру наставничества, регулярных коммуникаций и конструктивной обратной связи. Иначе вы вряд ли узнаете о потребностях Марины, чтобы помочь хоть частично их реализовать в рамках компании, или когда узнаете – будет уже поздно.


4. Любое обучение необходимо связать с работой


В умных книжках это называют «создать позитивный трансфер-климат». Допустим, вы убились на изучении английского, занимаясь им по 6 часов в неделю и сочиняя все субботы деловые письма многоуважаемым дамам и сэрам. Вышли через год с сертификатом и ощущением, что теперь мир у ваших ног. Пришли в компанию, а там никто не говорит по-английски, и письмо сэру уходит раз в три недели. Если не вложить личные усилия в поддержание уровня владения языком, через полгода английские фразы и обороты переедут в затерянный угол памяти и покроются плесенью. Но с языком хоть есть мотивация и возможность создать собственный «трансфер-климат». А куда деть навыки продаж, если вы сами пока не знаете, как правильно «упаковать» свой продукт и для кого? Или навыки проектного менеджмента, если у вас не создана система управления проектами и специальное компьютерное приложение? Результат обучения – это не приобретенные знания или навыки, а изменение поведения сотрудника. Чтобы этого добиться, важно обеспечить все необходимые условия. Иначе это будут инвестиции в воздух.


Организовывая обучение сотрудника, вы должны рассчитывать на то, что инвестиции не будут потеряны и дадут результат. Для этого рекомендуем заключать с сотрудниками договоры на обучение, по которым они обязаны будут отработать какое-то время в компании, или, к примеру, возместить стоимость обучения.


Читайте ще:
                            Как развивать сотрудников, не инвестируя в воздух: советы юриста
            


5. Вводите «оценку 360» дозировано


Любая оценка в компании – это не ради формальностей, а ради развития культуры внутренних коммуникаций и ответственности. Поэтому она должна быть понята и принята каждым сотрудником. Николай Петрович может ударить по столу кулаком и сказать: «Завтра мы оценим каждого по системе 360!» Но эффективнее будет начать с оценки самого Николая Петровича, чтобы вовлечь людей, показать, как это работает, и что самому руководителю этот инструмент важен и полезен. Поэтому оценку рекомендуется внедрять постепенно сверху-вниз. Или начинать с безобидного варианта самооценки – когда каждый рефлексирует на свой счет и оценивает адекватность критериев. Такой подход мы использовали в ILF после поворота стратегии компании и ребрендинга. Следующей этапы – оценка руководителей, а потом сотрудников.


При этом не забывайте, что проведение оценки необходимо урегулировать внутренними документами (локальными актами) компании. В идеале, если утвержден коллективный договор, в нем необходимо предусмотреть проведение такой оценки и определить сотрудников, которые будут ее проходить. После, отдельным приложением к коллективному договору, нужно утвердить положение о проведении оценки. Если коллективного договора нет, то можно начать сразу с принятия отдельного положения об оценке. Правильное закрепление оценки позволит использовать ее результаты для принятия официальных решений.


Читайте ще:
                            «Проблемные» сотрудники: категории и последствия для бизнеса
            


6. Легализовать систему управления персоналом


Можно выстроить гениальную HR-систему и продумать все детали. Но она рассыплется, как замок из песка, при малейшем ветерке. Если уйдет HR, заболеет руководитель, постучится в дверь «проблемный сотрудник».


Закрепление всех элементов системы в нешаблонных (и потому рабочих) договорах, инструкциях и положениях поможет сделать работу с командой прозрачной, понятной и безопасной как для работодателя, так и для сотрудника.


Подписывая трудовой договор, сотрудник должен понимать, на каких условиях и какую работу он должен делать. Взяв должностную инструкцию, он понимает, что от него требуется и каким образом он должен это делать (к кому обращаться по тому или иному вопросу).


Отдельно закрепленные положения с четко прописанными правилами игры, будь то проведение оценки, обучение или порядок собеседования, позволяют поддержать функционирование системы при любых обстоятельствах.


Екатерина Заславская, директор киевского офиса юридической компании ILF


Сергей Сильченко, партнер практики трудового и налогового права юридической компании ILF