Втілення сильної сервісної культури – це складний і багатогранний процес, який не обмежується виключно якісним обслуговуванням клієнтів. Ключовим елементом успіху є атмосфера всередині компанії. Як створити сильну сервісну культуру і залучити всю команду до покращення внутрішнього сервісу, – розповідає директорка департаменту розвитку людського капіталу банку «Південний» Юлія Тітуренко.


Корпоративна культура як основа змін


Наша стратегічна мета – бути банком першого вибору для великого та середнього корпоративного бізнесу, його власників і керівників. Що є важливим для нашого цільового клієнта? Результати досліджень показують, що не ціна, застосунок чи продукти – важливий сервіс. Але чи можливо побудувати сильну сервісну культуру, орієнтуючись виключно на клієнта? Ми впевнені, що ні, адже без внутрішнього сервісу не може бути найкращого клієнтського досвіду – щоб надавати якісний сервіс, співробітники мають спочатку відчувати його на собі. Так ми підійшли до сервісної трансформації банку «Південний» та почали будувати сервісну культуру і наш культурний код.


Сервісна трансформація в дії


Перший етап трансформації почався з формулювання сервісного бачення. Створення спільного розуміння того, що таке сервіс для всіх співробітників, стало першим кроком у реалізації великої мети.


Разом ми розробили фундамент сервісного бачення: стовпи, компоненти і правила «ніколи – завжди», які стали основою для побудови сервісної культури. Після цього розпочались численні стендапи, під час яких керівники разом зі співробітниками працювали над компонентами сервіс-бачення і змінювали ставлення до внутрішнього та зовнішнього сервісу.


Робота над цим етапом тривала близько року. І вже на цьому етапі помітним результатом стали не лише теоретичні зміни, але й безпосередній вплив на командну взаємодію: понад 200 wow-історій про те, як співробітники перевищили очікування клієнтів і колег.


За цей час сервіс-бачення стало нашою буденністю в хорошому сенсі цього слова.


Реальні зміни у сервісній культурі


Після реалізації першого етапу змін важливим кроком став перехід до наступного: створення сервісної культури всередині колективу, де ключову роль почали відігравати керівники. Саме вони мають найбільший вплив на враження, яке співробітники отримують в компанії – від моменту прийому на роботу до завершення шляху в ній.


Ми створили сервісну команду, до якої увійшла частина керівників банку і команда HR. На прикладах світових компаній ми розібрали, як сервіс відбивається на команді, як його відчувають на собі співробітники і як правильна модель враження співробітника допомагає не тільки зростати компанії, але й зберігати позитивний мікроклімат усередині команди. З цим розумінням ми розділили модель враження співробітника на етапи – від підбору до завершення шляху в компанії, – щоб зрозуміти, які існують дефекти вражень і як їх закрити. Далі – провели понад 50 інтерв’ю зі співробітниками, які перебували на різних етапах своєї кар’єри в банку. Результатом стали стандарти для кожного етапу взаємодії співробітника з компанією, які ми поділили на три категорії: чого має уникати керівник на кожному з етапів, що має бути за стандартом і що може стати wow-ефектом.


Прозорість комунікації, вчасний зворотний зв’язок, системні зустрічі one-to-one, мотивація і підтримка колег стали основою для формування довготривалих змін у внутрішньому сервісі.


У перший місяць впровадження стандартів одні керівники зрозуміли, що вже давно керуються цими правилами у своєму управлінському житті, інші – змогли оцінити та переоцінити взаємодію в команді, під іншим кутом побачити своїх колег, їхні прагнення і мотивацію. Зворотний зв’язок стосовно wow-історій про впровадження і зміни, який ми отримали, став основою «Книги керівника».


Сервісна культура як норма


Сервісна культура – не просто проєкт, який має початок і кінець. Це процес, який має стати частиною повсякденного життя кожного співробітника. Це не теоретична складова, а живий механізм, який потребує постійного розвитку і вдосконалення. Високий рівень залученості співробітників у процес трансформації вже приніс перші результати: покращення взаємодії між співробітниками, визнання досягнень, регулярні зустрічі з підлеглими, зростання загального рівня залученості.


Зараз ми перебуваємо на етапі сертифікації керівників, розробляємо програму навчання, щоб забезпечити сталість і розвиток сервісної культури в майбутньому. Впровадження стандартів, нагороди для співробітників, регулярний зворотний зв’язок – це лише кілька інструментів, які допомагають підтримувати та розвивати сервісну культуру.


Сервісна культура починається з команди, і справжня культура компанії – не на папері чи на стінах, вона в наших діях, у діях наших співробітників. Тому ми продовжуємо рухатися цим шляхом далі й щодня ставимо собі запитання: що ми готові змінити для покращення внутрішнього сервісу вже завтра?


Читайте ще: Економіка уваги: що це таке та як вона впливає на людей та бізнес?