Зміни повсюди – і працівники це відчувають. Глобальне дослідження PwC «Сподівання і побоювання працівників», п’яте в серії опитувань, починаючи з 2019 року, показало, що більше половини працівників відчувають, що на роботі відбувається занадто багато змін одночасно, а 44% взагалі не розуміють, чому все повинно змінюватися. Водночас працівники також повідомляють про збільшення робочого навантаження, невпевненість у гарантіях зайнятості та фінансові труднощі.


Водночас більшість працівників кажуть, що готові адаптуватися до нових умов роботи. Багато хто прагне підвищити кваліфікацію і бачить потенціал у використанні генеративного ШІ для підвищення своєї ефективності. Більше половини згодні з тим, що нещодавні зміни, яких вони зазнали, змушують їх з оптимізмом дивитися в майбутнє своєї компанії.


Ці неоднозначні сигнали, отримані в результаті опитування понад 56 000 працівників у 50 країнах і регіонах, свідчать про те, що глобальна робоча сила опинилася між сьогоденням і завтрашнім днем. Працівники відкриті до майбутнього, але тиск сьогодення може затьмарювати їхнє бачення того, як може виглядати майбутнє і як вони можуть зробити свій внесок у нього.


Попри те, що існують переконливі бізнес-причини для змін, керівники вже сьогодні намагаються розвивати свої компанії, щоб залишатися економічно життєздатними в довгостроковій перспективі. Лідери повинні подвоїти зусилля, щоб донести необхідність змін до своїх найважливіших стейкхолдерів – працівників.


Якщо співробітники не розуміють і не допомагають впроваджувати зміни, плани трансформації навряд чи будуть успішними.


Цьогорічне опитування досліджує сприйняття та ставлення працівників до шести важливих кроків, які керівники вищої ланки повинні зробити, щоб сформувати готову до змін робочу силу за ключовими темами трансформації: лідерство через трансформацію, розкриття потенціалу GenAI та підвищення продуктивності шляхом підвищення кваліфікації та покращення досвіду працівників. Ділимося його результатами.


Лідерство через трансформацію


Багато співробітників позитивно сприймають зміни на робочому місці. Низка змін, яких вони зазнали за останній рік, викликають у них оптимізм: наприклад, троє з п’яти працівників погоджуються, що нещодавні зміни викликають у них оптимізм щодо майбутнього їхньої компанії.


Але навіть позитивні зміни можуть викликати стрес, особливо якщо вони відбуваються дуже швидко.


Майже дві третини працівників стверджують, що за останній рік на роботі відбулося більше змін, ніж за 12 місяців до цього, а третина працівників кажуть, що за останній рік на роботі відбулося чотири або більше значних змін, у тому числі в структурі команди та щоденних посадових обов’язках.


Лідери повинні підтримувати свою робочу силу новими способами, навіть якщо вони прискорюють зміни в міру розвитку бізнесу. Досягти такого балансу можна за допомогою двох ключових лідерських дій.


Керуйте по-новому, щоб підвищити життєстійкість працівників, які перебувають у стресовому стані


Тривожний сигнал: ризик втоми від змін і перенапруження у ваших співробітників зараз дуже високий. Майже половина респондентів стверджують, що їхнє робоче навантаження значно зросло за останні 12 місяців і що їм довелося вивчити нові технології для виконання своєї роботи, серед інших змін у їхніх ролях та обов’язках.


Крім того, вони відчувають стрес від інших джерел, пов’язаних з роботою. Хоча респонденти повідомляють про дещо вищий рівень фінансової безпеки, ніж минулого року, більшість все ще відчувають фінансовий стрес. І хоча 60% працівників загалом почуваються надзвичайно або дуже впевненими в безпеці своєї роботи, значна кількість зазначає, що нещодавні зміни на роботі викликають у них занепокоєння щодо безпеки їхньої роботи. Усе це свідчить про те, що багато працівників не можуть працювати з повною віддачею через підвищений рівень стресу та тривоги, страх ризикувати або зниження морального духу.


Усе це відбувається в той час, коли сам світ стрімко змінюється: кліматичні зміни, геополітичні потрясіння, штучний інтелект та інші чинники змінюють багато аспектів життя.


На чому зосередитися?


Керівники відіграють важливу роль у допомозі працівникам зміцнити їхню здатність орієнтуватися в умовах змін та стресу. Швидкий темп змін може заважати працівникам бути повністю залученими до поточної роботи, не кажучи вже про те, щоб інвестувати в те, як їхні робочі місця можуть розвиватися в майбутньому. Дуже важливо, щоб лідери визнавали це і надавали пріоритет добробуту як основній цінності в своїй організації. Це передбачає створення культури, яка заохочує баланс між роботою та особистим життям, де лідери встановлюють реалістичні очікування, а також спілкуються відкрито, з емпатією та прозорістю. Це не лише приносить користь окремим працівникам, але й має вирішальне значення для продуктивності, оскільки перенапружені та працівники, що відволікаються,  з меншою ймовірністю будуть працювати добре.


Оскільки зміни навряд чи сповільняться, лідери також повинні допомогти працівникам навчитися краще адаптуватися до них.


Для цього потрібне трансформаційне лідерство – за допомогою тих, хто може кинути виклик статус-кво таким чином, щоб надихнути та надати іншим можливість прийняти зміни. Такий підхід допомагає працівникам розвивати життєстійкість, щоб вони могли краще орієнтуватися в умовах невизначеності та використовувати можливості, навіть якщо зміни все ще вирують навколо них.


Хоча важливо розвивати стійкість в усій організації, керівники вищої ланки повинні допомагати керівникам середньої ланки, зокрема, розвивати стійкість самим і сприяти цьому в їхніх командах. Ці важливі працівники часто несуть на собі основний тягар організаційного тиску і повинні орієнтуватися в складних ситуаціях, зберігаючи при цьому власне добробут. Допомога в розвитку життєстійкості може посилити їхню здатність долати перешкоди, адаптуватися до змін та ефективніше керувати своїми командами.


Залучайте працівників до змін, щоб стимулювати трансформацію


Загалом, бізнес-лідери та працівники мають спільні погляди на те, як великі сили (такі як технології, зміна клімату та динаміка конкуренції) змінять компанії та робочі місця. Однак є деякі помітні відмінності. Наприклад, керівники компаній частіше, ніж працівники, називають технологічні зміни основним рушієм змін. І за цими загальними цифрами стоїть необхідність для лідерів спілкуватися та залучати всі сегменти своєї робочої сили до розмов про те, навіщо потрібні зміни, про дії, яких вживає компанія, та про наслідки для ролей і робочих місць.


Звичайно, деякі працівники, схоже, очікують на зміни. Наприклад, 40% респондентів, які використовували GenAI протягом останніх 12 місяців, кажуть, що це докорінно змінить їхню професію менш ніж за п’ять років. Але лідери повинні прагнути залучити всі сегменти своєї робочої сили до свого бачення майбутнього, щоб зусилля з трансформації не зупинилися на досягнутому.


На чому зосередитися?


Коли працівники розуміють причини змін, вони більш залучені та пов’язані з цілями організації. Лідери повинні пояснювати, як мегатренди, такі як технологічні прориви, змінюють бізнес-контекст і як ці зміни впливають на стратегію компанії; потім вони повинні пов’язати це зі змінами, які вони просять зробити співробітників. Від керівників усіх рівнів, але особливо від генеральних директорів та інших вищих керівників, вимагатиметься часта і прозора комунікація.


Залучайте та надихайте працівників, ділячись своїм баченням майбутнього компанії та їхньої ролі в цьому майбутньому. Коли люди відчувають ентузіазм і мотивацію щодо того, що чекає на них попереду, вони з набагато більшою ймовірністю приймуть зміни.


Їм також потрібно дати можливість зробити свій внесок, оскільки вони з більшою ймовірністю повірять у зміни, коли допомагають їх творити. Одним з підходів є інновації під керівництвом громадян, які дають працівникам можливість пропонувати і тестувати нові ідеї та способи роботи у своїй повсякденній роботі. Інновації під керівництвом громадян вимагають адвокації та підтримки з боку вищого керівництва, щоб працівники знали, що вони можуть експериментувати. Передаючи інновації в руки працівників, цей підхід надає їм можливість активно долучатися до змін і бути їх рушієм.


Розкриття потенціалу GenAI


Справжній потенціал для революційних інновацій за допомогою GenAI походить від самих працівників, особливо тих, хто використовує його найбільше. Але широке використання GenAI на робочому місці ще не набуло масового характеру. Хоча 61% працівників стверджують, що використовували GenAI на роботі принаймні один раз за останні 12 місяців, набагато менше використовують його щодня або навіть щотижня.


Щоб максимізувати переваги GenAI, керівники повинні дати можливість своїм працівникам експериментувати і використовувати його для переосмислення того, як виконується робота. Вони також повинні вирішувати проблеми, які заважають деяким працівникам (і керівникам) досліджувати можливості генної інженерії, наприклад, не бачити можливостей для її використання у своїй роботі. Крім того, вони повинні дати працівникам можливість отримати навички, необхідні для максимального використання GenAI, а також продовжувати допомагати їм розвивати людські навички, яких вони також прагнуть, такі як комунікація, лідерство та вирішення проблем. Нещодавно опублікований PwC Барометр робочих місць зі штучним інтелектом підрахував, що навички, які шукають роботодавці, змінюються на 25% швидше в тих професіях, які найбільш схильні до використання штучного інтелекту. Дві дії можуть допомогти лідерам отримати підтримку у використанні GenAI у своїх організаціях.


Допомагайте працівникам очолювати інновації


Працівники та керівники знаходяться в одному човні, коли йдеться про бюрократичну тяганину, марно витрачений час та організаційні труднощі на роботі. Вони вважають, що близько 40% часу, який витрачають на адміністративну діяльність, витрачається неефективно, і що GenAI може допомогти вивільнити цей час. Понад 80% працівників, які використовують GenAI щодня, очікують, що він зробить їхній робочий час більш ефективним протягом наступних 12 місяців.


Звісно, організаційні моменти не можуть бути повністю послаблені технологіями. Потрібна також спільна робота людей над вирішенням проблемних питань і зміною поведінки, яка може сприяти виникненню мулу, наприклад, шляхом зміни протоколів зустрічей. Керівники відіграють ключову роль у цьому процесі, встановлюючи політику і моделюючи бажану поведінку, тоді як працівники відіграють ключову роль у впровадженні змін знизу догори.


Зверніть увагу: люди не можуть використовувати те, чого не мають. Більш ніж кожен десятий працівник, який не використовував GenAI на роботі, каже, що його роботодавець не дозволяє використовувати інструменти GenAI, а майже чверть стверджує, що роботодавець не надав їм доступу до GenAI.


На чому слід зосередитися?


Підвищення ефективності за допомогою GenAI є важливим, але це лише вершина айсбергу. Потенціал GenAI полягає в тому, щоб вийти за рамки простого покращення способу виконання роботи і використовувати його як засіб для зростання. Це відбувається завдяки наданню співробітникам свободи для інновацій та ітерацій, наприклад, за допомогою підходу, орієнтованого на громадян, а також завдяки наданню співробітникам можливості взаємодіяти з новим цифровим інтелектом, щоб заповнити прогалини в творчості та інноваціях.


Найшвидший спосіб адаптувати ваш бізнес до нових технологій і методів роботи – це дати співробітникам можливість експериментувати з ними.


Також важливо підвищувати кваліфікацію всіх, хто працює з GenAI, незалежно від галузі чи ролі. Навіть якщо переваги GenAI не одразу стануть очевидними у всіх сферах, для працівників все одно можуть бути можливості оптимізувати свої робочі процеси або підтримати прийняття рішень за допомогою технологій штучного інтелекту. Крім того, враховуючи, що постійний розвиток технологій штучного інтелекту, ймовірно, суттєво вплине практично на всі галузі та професійні ролі, підвищення кваліфікації кожного може допомогти підготувати працівників – це допоможе гарантувати, що працівники не залишаться позаду в міру розвитку галузей.


Крім того, керівники вищої ланки можуть подавати приклад. Лише кожен п’ятий керівник вищої ланки і 17% менеджерів стверджують, що використовують GenAI щодня – це чіткий заклик до дії для лідерів підвищувати кваліфікацію і використовувати GenAI так само, як і працівники, не лише для власної роботи, але й для того, щоб вони могли навчати працівників, як використовувати цю технологію у своїй роботі.


Виховуйте довіру до GenAI


Працівники визнають, що GenAI, як і будь-яка інша технологія, має як сильні, так і слабкі сторони. Серед їхніх занепокоєнь – те, що GenAI посилить упереджене ставлення до них на роботі, а також те, що GenAI може продукувати дезінформацію, яку вони не зможуть розпізнати. Ці побоювання найбільш поширені серед тих, хто найчастіше користується послугами GenAI. Це свідчить про важливість створення сприятливого середовища з чітким управлінням, інструкціями та навчанням. Це також включає наявність огорож і стратегію відповідального використання ШІ.


Попри визнання потенційних ризиків, працівники сприймають GenAI більш позитивно, ніж негативно.


Понад 70% опитаних працівників, які використовували GenAI, згодні з тим, що ці інструменти створять можливості для отримання нових навичок на роботі, більш творчого підходу до роботи та покращення якості їхньої роботи.


І половина з тих, хто впроваджує GenAI, очікує, що це призведе до підвищення заробітної плати, причому ці очікування ще вищі серед тих, хто використовує GenAI щодня.


На чому зосередитися?


Кожен керівник вищої ланки повинен брати участь у формуванні довіри до ШІ, сприяти його впровадженню та забезпечувати відповідальне використання в організації. Це те, що лідери повинні вважати пріоритетним і приділяти час постійно (в міру розвитку GenAI).


Підхід, заснований на людському факторі та технологіях, може допомогти лідерам вселити впевненість у тому, що ризики, пов’язані з GenAI, усвідомлюються, і що існують захисні механізми. Навчання та тренінги з відповідального використання ШІ є критично важливими як для працівників, так і для керівників, якщо вони хочуть виявити упередженість і дезінформацію та протидіяти їхнім наслідкам.


Наголошуйте на необхідності людського контролю та перевірки – люди завжди повинні здійснювати ретельний нагляд за ШІ і приймати рішення у важливих ситуаціях або ситуаціях з високим ризиком.


Крім того, підтримуйте співробітників, використовуючи програмні інструменти, призначені для виявлення контенту, створеного штучним інтелектом, перевірки його вихідних даних і їх оцінки на предмет упередженості.


У міру того, як компанії впроваджують інструменти штучного інтелекту, зокрема GenAI, керівники повинні бути прозорими щодо використання систем штучного інтелекту в процесах прийняття рішень і повідомляти про те, як ці системи розроблені, які дані вони використовують і які алгоритми застосовують. Така прозорість може допомогти зміцнити довіру серед працівників і усунути занепокоєння щодо упередженості.


Нарешті, дуже важливим є зворотній зв’язок з працівниками. Створіть канали, через які працівники зможуть ділитися своїм досвідом використання систем штучного інтелекту у вашій компанії.


Підвищення продуктивності через підвищення кваліфікації та досвід співробітників


Опитування показало, що задоволеність роботою дещо зросла порівняно з минулим роком: 60% працівників кажуть, що вони дуже або помірно задоволені роботою, порівняно з 56%, які сказали так минулого року. Але задоволеність роботою не обов’язково означає, що працівники залишаться зі своїм роботодавцем, і, схоже, значна частина робочої сили розглядає інші можливості. Більше працівників кажуть, що, швидше за все, змінять роботодавця протягом наступних 12 місяців, ніж навіть під час «великої відставки» 2022 року. Хоча ці настрої можуть не відображатися на поточній динаміці ринку праці, вони проливають світло на психологію робочої сили.


Особистий досвід працівників на роботі формує їхнє сприйняття змін та готовність брати в них участь. Для роботодавців неправильне сприйняття підвищує ризик роз’єднаності, зупинки інновацій, відтоку кадрів і зниження рівня впровадження технологій. Ось два кроки, які можуть допомогти.


Визнайте, наскільки важливим є розвиток навичок для працівників


Підвищення кваліфікації стало настільки цінним для працівників, що вони розглядають його як диференціатор компанії. Майже половина працівників кажуть, що можливість отримати нові навички є ключовим фактором, коли йдеться про їхнє рішення залишитися з роботодавцем чи піти на іншу роботу. Для порівняння, працівники, які кажуть, що, ймовірно, змінять роботодавця протягом наступних 12 місяців, майже вдвічі частіше розглядають можливість отримати нові навички при прийнятті такого рішення.


Ба більше, працівники, які, ймовірно, звільняться, можуть бути більш налаштовані на зміни, ніж працівники в цілому: 51% помірно або повністю згодні з тим, що навички, яких вимагає їхня робота, зміняться протягом наступних п’яти років.


46% опитаних працівників стверджують, що вони помірно або повністю згодні з тим, що їхній роботодавець надає адекватні можливості для навчання новим навичкам, які будуть корисними для їхньої кар’єри.


Компаніям, які мають добре розроблені програми підвищення кваліфікації, варто замислитися над тим, чи охоплюють вони всіх працівників. У даному опитуванні працівники, чия робота вимагає спеціальної підготовки, більш ніж удвічі частіше погоджувалися з тим, що їхній роботодавець надає адекватні можливості для розвитку навичок, порівняно з тими, хто не має такої підготовки.


Також варто оцінити обсяг вашої програми підвищення кваліфікації. Навчання на робочому місці, досвід і наставництво – цінні способи допомогти працівникам розвинути нові навички, а також використати навички, які вони можуть не мати змоги застосувати на своїх звичайних посадах. Зверніть увагу:


    

  • Більше третини працівників стверджують, що володіють навичками, які не випливають з їхньої кваліфікації, досвіду роботи або назви посади.
    • 

  • Серед працівників, які можуть змінити роботодавця, половина принаймні частково погоджується з тим, що вони мають «приховані» навички, і багато хто (76%) погоджується з тим, що їм буде легко знайти нову роботу, яка використовує їхні навички.
    • 

  • Працівники з фаховою підготовкою набагато краще розуміють, як можуть змінюватися навички, яких вимагає їхня робота (48%), ніж ті, хто не має такої підготовки (17%).
    • 



На чому зосередитися?


У сукупності ці статистичні дані показують, наскільки важливо, щоб компанії створювали широкі можливості для всіх працівників розвивати навички на робочому місці, а також щоб керівники надавали рекомендації та наставництво щодо того, які навички працівникам потрібно розвивати. Також важливо створити культуру навчання, де виділення часу для навчання на робочому місці є частиною ДНК організації.


Водночас не забувайте про таланти, які є очевидними. Використовуйте інвентаризацію навичок, щоб отримати повне уявлення про навички та досвід вашої робочої сили. Це також може допомогти вам перейти до підходу «навички в першу чергу», який допомагає компаніям, працівникам і суспільству, усуваючи бар’єри, що заважають людям застосовувати свої навички та робити внесок у роботу.


Надайте перевагу досвіду співробітника для продуктивності


Що допоможе працівникам бути більш продуктивними та залученими? Це вічне питання лідерів, і одна з відповідей на нього – усунути розриви між тим, що, на думку працівників, є найважливішим, і тим, що вони насправді відчувають на роботі. Наше опитування виявило кілька таких розривів, зокрема в оплаті праці, задоволеності та гнучкості.


Не дивно, що головним фактором, який, на думку працівників, допоможе їм краще виконувати свою роботу, є справедлива оплата праці.


З 82% працівників, які оцінили справедливу оплату праці як дуже важливу або надзвичайно важливу, менше трьох п’ятих помірно або повністю згодні з тим, що їхня поточна робота це забезпечує.


Працівники також оцінили гнучкість та повноцінну роботу як дуже важливі. Однак, як і у випадку з оплатою праці, існує розрив між тими, хто вважає ці фактори дуже або надзвичайно важливими, і тим, що вони відчувають на практиці.


На чому зосередитися?


Працівники, які відчувають, що не отримують того, що їм потрібно, швидше за все, будуть менш залучені в роботу і менш готові до змін. Оплата праці, зокрема, має велике значення, і дуже важливо, щоб компанії прагнули забезпечити конкурентоспроможну та прийнятну для життя заробітну плату. Дослідження PwC у США показують, що економічний стрес негативно впливає на емоційний та фізичний стан працівників, знижує їхню продуктивність та залученість.


Такі фактори, як гнучкість і повноцінна робота, також високо цінуються працівниками. Гнучкість допомагає працівникам краще підтримувати баланс між роботою та особистим життям, що допомагає їм залишатися вмотивованими на роботі та дає їм енергію і ясність розуму для якісного виконання своєї роботи. Повноцінна робота допомагає їм знайти сенс у повсякденній роботі. Працівники бачать мету як спосіб наповнити сенсом свою роботу і зрозуміти, який внесок вони роблять у розвиток компанії та суспільства.


Один із способів для лідерів полегшити навантаження на працівників – це раціоналізація та узгодження технологій у своїх організаціях. Це може передбачати спрощення загального налаштування технологій, наприклад, за допомогою централізованих систем, які замінюють розрізнені інструменти. Наприклад, інтегровані технології, такі як цифрові асистенти, можуть забезпечити зручний інтерфейс, який допомагає працівникам орієнтуватися в різних технологіях і використовувати їх. Це може зменшити потребу в тривалому навчанні на різних платформах і призвести до більш ефективного виконання завдань – що може бути особливо корисним у той час, коли працівники відчувають збільшення робочого навантаження і їх просять витрачати більше часу на вивчення нових технологій.


Підсумок


Швидше за все, у вас є бачення майбутнього вашої компанії. Але досягти цього бачення навряд чи вдасться, якщо керівники та працівники не будуть разом впроваджувати зміни. Це починається з того, щоб допомогти працівникам зрозуміти, чому зміни необхідні і як вони можуть зробити свій внесок. Завдяки прозорому керівництву та керівництву, що надихає, бізнес-лідери можуть сформувати команду, яка буде натхненна та прагне втілити це бачення в реальність.


Читайте ще: Soft skills сприяють швидкому просуванню по службі: дослідження LinkedIn