В области работы с людьми, такой как управление персоналом, важнее всего понимать тех, кто тебя окружает. Но это не только вопрос коммуникации, это вопрос способности определять потребности и соответствовать ожиданиям этих людей. В прикладной плоскости этого вопроса я хочу рассказать об интервью по компетенциям.


Интервью по компетенциям предназначается для оценки реальных знаний, умений, навыков, мотивации, ценностных предпочтений. Все вышеперечисленные качества человека при условии их проявления в поведении и называются компетенциями. Что же собой представляет этот метод по оценке кандидатов?


Это структурированное интервью, которое предусматривает, что вопросы, задаваемые интервьюером, имеют логическую последовательность и задаются в определенном порядке. Такой вид интервью позволяет сделать сбор информации о человеке наиболее эффективным.


В настоящий момент использование компетенций приобрело массовый характер. В Украине существует большое количество компаний, выстраивающих свои политики в сфере управления персоналом, полагаясь на использование таких инструментов, как модель компетенций и интервью по компетенциям.


Интервью по компетенциям – четко структурированная методика, имеющая определенные правила, поэтому у меня для вас две новости: плохая и хорошая.


Начну с плохой! Пренебрежение одним или несколькими из правил ведет к искажению выводов. К сожалению, приходится признать, что неоправданное желание сэкономить на квалифицированном специалисте по оценке персонала приводит в итоге к снижению валидности результатов интервью.


Хорошая новость – на рынке образовательных услуг Украины присутствует множество компаний, которые предоставляют качественное обучение в сфере проведения интервью по компетенциям.


Итак, давайте разберемся в некоторых особенностях метода. Основной принцип в том, что мы получаем информацию о поведении человека в прошлом, интерпретируем ее и делаем выводы о действиях в будущем. Не запутал? Надеюсь, что нет. Ответы на задаваемые вопросы не должны отстоять по времени от момента проведения разговора более чем на 2 года. Все более ранние примеры будут иметь меньшую ценность для оценщика. С чем это связано? Ответ очевиден: люди со временем меняются. Они становятся старше, мудрее… Хотя иногда – просто старше. Но речь не об этом.


Собирая информацию через задаваемые вопросы, необходимо учитывать, что оценщик работает, как правило, с четырьмя уровнями реальности, предоставляемыми ему в ответах. Запутавшись или удовлетворившись поверхностными уровнями и сделав выводы на их основе, мы имеем реальные шансы вместо оценки получить диктант на тему «Я самый лучший кандидат». Для понимания вопроса необходимо рассмотреть все уровни интервью по компетенциям.


Первый уровень: мнение человека о себе. Иллюстрацией этого уровня может быть ответ на вопрос: «Что делает вас эффективным в профессии?» Например, «я считаю себя достаточным профессионалом, я разбираюсь в большинстве вопросов, связанных с моей должностью».


Как мы видим, в этом случае человек не дает нам фактического материала. И, удовлетворившись только этим уровнем, интервьюер рискует попасть в ловушку мнения человека о себе. А как мы знаем, в процессе оценивания человек склонен преувеличивать свои достоинства и приуменьшать недостатки.


Второй уровень – общий рассказ о своих действиях. Типичный пример ответа на этом уровне:


– Как вы занимаетесь развитием подчиненных?

– Я стараюсь держать их уровень подготовки в рамках требований должности.


Оценщик может зачесть такой ответ, ориентируясь на наличие глаголов в речи человека. Однако, присмотревшись, мы понимаем, что снова у нас нет никакого фактического материала. А отвечающий привел лишь обобщенный рассказ о своих действиях.


Следующий уровень, который приходится преодолевать интервьюеру, – это мнение о качестве своих действий. Примером работы с этим уровнем может быть такой короткий диалог:


– Приведите пример вашей работы с подчиненными для повышения их профессионализма.

– Я регулярно указываю им на ошибки, совершаемые в работе. Объясняю причины их просчетов. При этом люди всегда меня внимательно слушают, и мне удается донести до них свое мнение четко и понятно. Меня никогда не перебивают, не задают глупых вопросов. Думаю, они понимают, в чем дело, и в будущем не допустят подобного.


Казалось бы, мы получили гораздо больше информации, чем в первых двух случаях, но не будем торопиться. Сделав выводы сейчас, мы на самом деле сможем подтвердить только сам факт предоставления обратной связи, но не ее качество.


Делая окончательные выводы на основе информации, собранной с предыдущих уровней, мы используем не наши наблюдения как оценщиков, а подменяем их мнением человека о себе, своих действиях и результатах.


«Как этого избежать?» – спросите вы. Внимание! Переходим к четвертому уровню, илирассказу о реальных действиях в конкретной ситуации. С помощью вопросов различного типа интервьюер подводит человека к необходимости рассказать о конкретных действиях в конкурентной ситуации. Формат ответа может быть следующим:


– Мой сотрудник не смог выполнить отчет по использованию средств на развитие персонала в группе компаний в срок. Опоздание составило один день. Я спросил у него: «Чем это вызвано?» Он объяснил, что слишком долго сводил данные из разрозненных отчетов подразделений в одну таблицу. На мой вопрос: «Умеет ли он создавать сводные таблицы?» Он ответил, что не умеет. После этого я переговорил с коллегами из финансовой службы, и мой подчиненный прошел обучение практическому навыку создания сводных таблиц.


Из этого примера мы можем сделать вывод самостоятельно, потому что все действия видны нам в ретроспективе полностью. И прогностическая валидность будет на плановом уровне метода «Интервью по компетенциям». Именно в сложности практического освоения работы с уровнями лежит причина, по которой как начинающие, так и опытные оценщики делают выводы, не подтверждающиеся впоследствии практической деятельностью оцениваемого.


Наряду с высокой прогностичностью этого метода у него есть и некоторое ограничение – высокая длительность проведения: от 45 минут до 2,5 часов. И дело не в проворности оценщика, а только в количестве компетенций, выбранных для процедуры. Есть один нюанс – иногда интервью затягивается по причине использования интервьюерами неправильного типа вопросов. Вместо поведенческих вопросов, человеку предлагают отвечать на теоретические, например, «Как вы видите, решение проблемы выпаса в открытом космосе сферического коня в вакууме?» или на наводящие – «Ну, вы же умеете руководить такими сложными коллективами, как наш?»


Метод интервью по компетенциям является очень удобным при оценке персонала и его легко освоить. При этом он имеет четкие методологические требования к проведению, при выполнении которых этот метод может быть одним из основных как в подборе, так и в развитии персонала. Однако частичное или полное несоблюдение требований к использованию метода приводит к резкому снижению точности результатов и отсутствию удовлетворенности как у оценщика, так и у человека, который проходит интервью.


 


Комментарии экспертов


“Действительно, интервью по компетенциям сейчас очень популярно, и большинство западных компаний используют его в качестве оценки кандидата. Но его популярность, к сожалению, делает медвежью услугу рекрутерам и HR-менеджерам. Всемирная паутина пестрит статьями и комментариями на тему «Как пройти интервью по компетенциям», которые наполнены всевозможными примерами, советами и т.д.




В своей работе мне приходится каждый день использовать этот метод. Довольно часто встречаю кандидатов, которые приходят к тебе во всеоружии, что является большим минусом и увеличивает временные затраты на проведения интервью, т.к. приходится подключать другие методики и модели. Поэтому в поиске и подборе персонала не стоит уповать только на этот метод и бежать вслед за последними тенденциями и модой. Присматривайтесь к другим, не менее интересным методикам, выбирайте те, что вам ближе всего, разрабатывайте свои. Можно легко комбинировать виды интервью, тем самым «снимая» маску с кандидата, оголяя его истинные компетенции и качества”.


Наталья Салтыкова,

Ex/R Senior Consultant

DOPOMOGA Ukraine




“…Двадцатая минута собеседования. Все чудесно! Отличный опыт в сложной, достаточно узкой сфере, хорошие коммуникационные навыки. Тридцатая. Супер! По-моему, мы нашли его… Тридцать пятая минут. Полет нормальный…

– ..Как вы будете оценивать предложение о работе, когда оно поступит?

– Вы знаете, нужный ответ мне подскажет оракул.

– ???

– Он всегда мне подсказывает правильно.

– Какой оракул?

– Внутренний.

– Как интересно! Расскажите об этом подробнее…




Интервью по компетенциям – вещь отличная. Прежде всего, конечно, своей технологичностью. То есть этому можно обучить почти любого сотрудника и после остается только контролировать строгое соблюдение технологии.




Но в наших условиях, к сожалению, этого метода недостаточно для оценки соответствия кандидата той или иной должности. Почему?




Во-первых, задавая стандартные вопросы, мы, в лучшем случае, выявим отдельные знания, умения, навыки. Но главное – состояние психического здоровья – за отведенное время оценить не успеем. А в нашем обществе, к сожалению, при тотальной психиатрической и психологической некомпетентности человек может сам не знать о своих проблемах. Тем более о них не знают, до поры до времени, коллеги и руководители. Опытный рекрутер меняет структуру интервью, когда нащупывает проблему, и задает больше вопросов, чтобы оценить «масштабы катастрофы». Возможно, подозрения развеются, а может – натолкнут на мысль о профнепригодности.




Во-вторых, сам набор компетенций работодателем часто определяется не совсем адекватно. Например, первостатейное требование leadership ко всем сотрудникам. Рекрутер в этом случае должен, кроме интервью по заданным компетенциям, провести другие диагностические процедуры, чтобы определить более важные качества кандидата, которые позволят ему справиться с поставленной задачей.




Ну и последнее. Полагаясь на инструкцию, рекрутер «выключает» интуицию, а в нашем деле она незаменима. Ведь важно оценить не только содержание ответов, но и жесты, мимику, интонации.




Поэтому профессионалу в рекрутинге кажется странным вопрос – сколько минут вы тратите на определение одной компетенции?”


Alexander Golushko, Managing Partner

PERSONNEL Executive Recruitment




“Тема оценки компетенций, на мой взгляд, – одна из наиболее сложных в HRM. Я все время сталкиваюсь с разным пониманием определений «компетенции» и «оценка». Прежде чем приступать к разработке инструментов оценки, я бы уделила некоторое время анализу модели компетенций, используемым шкалам, точности и однозначности формулировок. Важно понимать для начала, что мы оцениваем, а потом уже – как.


Что касается интервью по компетенциям, это действительно эффективный инструмент. Его особенность в том, что по сравнению, например, с Ассессмент-центром, он не требует значительных финансовых затрат. Советы автора статьи позволят разработать схему проведения собеседования и подобрать точные вопросы. Интервью по компетенциям можно использовать на разных этапах жизни сотрудника в организации – при отборе, в процессе регулярной оценки.


Помимо используемой технологии, важно правильно организовать процесс проведения интервью. Данная процедура должна проходить в присутствии комиссии, в которую войдут лица, принимающие решения о дальнейшей судьбе сотрудника. Таким образом, мы достигаем объективности оценки и нивелируем риски того, что кандидат будет демонстрировать социально-ожидаемое поведение. Сам интервьюер и другие члены комиссии должны пройти специальное обучение. Если в компании нет таких специалистов, можно воспользоваться услугами сторонних организаций, особенно если речь идет об оценке руководителей высокого уровня.


Ирина Гнутова

HR-эксперт