Корпоративна культура через призму війни

Стеф Дю Плессі – міжнародний експерт та світовий лідер-практик зі створення ефективної корпоративної культури. На HR Camp-2022, онлайн-конференції від robota.ua, він поглянув на неї з особливого боку – крізь призму війни. Які зміни відбуваються з людьми, командами та лідерами за екстремальних обставин? Що втрачається, а що навпаки – сильнішає? Як бути лідером під час війни і тримати корпоративну культуру у розумах та серцях людей? Ділимося повним текстом виступу.

У будь-яких обставинах, поки існує компанія, у ній існує корпоративна культура. І під час кризи. І під час війни. І навіть коли компанія зникає, її культура продовжує існувати у спогадах людей і впливати на їхню поведінку у нових командах. Було б помилкою вважати, що за умови нестачі часу та ресурсу для фокусу на культурі, наприклад, під час війни, культура в компанії зникає.

Культура не зникає. Вона складає тест на продуктивність. Культура формується, навіть якщо нею ніхто не займається. Адже культура – це в цілому вся сукупність діяльності співробітників, вся система робочих місць та всіх процесів. До культури як пазли входить все, що, на перший погляд, є «невидимим» – спілкування під час робочих зустрічей та поза ними, способи взаємодії з працівниками, клієнтами, і чи не найголовніше – їхнє сприйняття компанії. Що люди кажуть.

Що відбувається з культурою під час війни? Вона існує, живе, розвивається. Навіть у найкризовіші періоди корпоративна культура (або «безкультур’я») формується у певну мотивацію, ефективність, що впливають на репутацію роботодавця, те, як люди працюють, комунікують, розвиваються. А все це, врешті-решт, впливає на конкретні статки компанії та життєздатність бізнесу.

Як змінюється культура під час війни

Під час кризи – а в Україні у лютому сталася одна з найстрашніших криз, які лише існують – культура, як і люди, відчуває сильний стрес. Компанії живуть та мислять конкретними людьми. Отже, культура – це люди та їхні різні прояви. Люди в команді переживають стрес – і культура теж стресує.

Ми переживаємо стрес у трьох поведінкових варіантах – бий, біжи, кричи. І кожен з проявів нормальний – це спосіб адаптуватися до екстремальних змін. А що з культурою? Культура в компанії залежить від загального прояву стресу людей і того, наскільки розвинений рівень резильєнтності у ключових лідерів. Резильєнтність (від. англ. resilience – життєстійкість, спроможність відновлюватись) – це сукупність рис, що роблять людину здатною долати стреси та важкі періоди конструктивним шляхом, приймати ефективні рішення.

Під час війни, коли є загроза існуванню бізнесу та людям, кожна компанія на певний час перетворюється на армію, в якій є свої підрозділи та сфери, очолювані лідерами.

Є розвідка, піхота, є танкові бригади, авіація, артилерія. Є командувачі та солдати. Є медики. У кожного свій чіткий набір компетенцій, проте у найскладніший момент і розвідка, і медики можуть взяти зброю до рук. Виникає ситуація, коли кожен сам собі головнокомандувач і одночасно має адекватно виконувати накази.

Тривога починає, проте не виграє

Є нюанс: директивні методи позитивно сприймаються у короткостроковій перспективі, коли люди знаходяться у стані сильної тривоги, яка їх може буквально «заморозити» через гіпертривогу навіть у глибокому тилу.

Страх на фронті конкретний, не абстрактний, і значить він вимагає конкретних дій – миттєвого виплеску негативу. На фронті всі цінності зводяться до того, щоб вижити, і вся комунікація спрямована в першу чергу на виживання. На відміну від фронту, в тилу страх стає абстрактним. І наш мозок, наш внутрішній сценарист починає домальовувати, вигадувати різні тригери про те, що «може статися». Через такі масові абстракції в тилу може відчуватися куди більший рівень тривожності.

Як на такі виклики реагує культура? Сильна культура швидко ловить цей сигнал і допомагає людям «заземлитися та зігрітися» через правильну комунікацію та включення до планування та процесів – спочатку найпростіших, рутинних.

Слабка культура, коли керівник «зникає з радарів» або спілкується лозунгами, може ще більше «заморозити» людей у стресовому стані й зробити неможливим або складним виконання навіть простих операційних дій.

Отже, у під час війни варто подорослішати, якщо у вас на це не було нагоди за мирних часів. Дорослі люди у дорослій корпоративній культурі вміють головне – не просто відшуковувати сенс відновлюватися та адаптуватися, а створювати сенс роботи.

Сизифова праця навиворіт

Девід Гребер у книзі «Ненависна робота» (David Graeber ‘Bullshit jobs’) описав давньогрецький міф про Сизифа, який був покараний богом і мусив щодня піднімати важке каміння на гору, а вранці каміння знову було у підніжжі гори. Безглузда робота день у день, навіки. Кара божа.

Люди в Україні теж наразі можуть відчувати безглуздість своєї праці, хоча працюють кожного дня на 200%. Відчувають себе «сизифами» на невизначений термін.

Що радить Девід Гребер? Він пропонує перевернути «сизифів» підхід навиворіт, зробити безглузде наповненим змістом. Ми повинні змінити наші почуття щодо роботи. Змінити фокус від себе – до більш глобальних сенсів.

Треба зробити дві речі:

Бути кардинально чесними та переконливими у тому, що бізнес – не санаторій, і наша рутинна робота запускає кровообіг компанії.
Вона робить нас зараз успішними, тримає наші навички на рівні, дає змогу заробити на продукти та необхідні речі для життя.

І головне – бути чесними у питанні того, як ваша праця робить кращим світ і допомагає виграти війну.

Віктор Франкл, засновник екзистенційної психології говорив: «Головна мотивація людини – це шукати свій сенс життя». Важливо усвідомити цю ідею на рівні корпоративної культури, а не просто декларувати.

Зараз слушний час усвідомити на всіх рівнях компанії, що варто присвятити свій час, роботу не лише собі, а й іншим людям. Ми стоїмо за конвеєром корисних справ і демонструємо одне одному приклад.

Наша індивідуальна поведінка неодмінно впливає на поведінку людей, які стоять за цим конвеєром поруч. Це і є лад, де ваша поведінка співвідноситься з поведінкою того, хто працює пліч-о-пліч за нами.

HR-челенджі під час кризи

HR-и в команді найчастіше на початку подій виконують роль розвідки, медиків, солдатів, не втрачаючи статус командувачів. Так, челендж people-менеджерів у тому, щоб тримати весь контур компанії, знати свою позицію, відчувати та направляти людей, не забираючи в них власний вибір поведінки. Без емоційного насилля та інвалідизації людей – співробітники в команді мають залишатися дорослими та приймати рішення самостійно.

Разом з цим вашими HR-силами ви можете сформувати оптимальне корпоративне середовище. Ваші люди щодня виконують свою роботу, як на конвеєрі. Виконують те, за що відповідальні, або навіть більше. У такій парадигмі ми щодня стаємо сильнішими та адаптованішими. І ми таким чином зберігаємо спільну високу мету та розширюємо свій розмір сміливості.

Присвячуємо себе тому, щоб створити щось більше, ніж ми вже зробили.

HR = різник каменю

Помилково вважати, що ви самостійно нічого не зможете зробити, якщо ви не СЕО або власник. Я спробую переконати вас через давню африканську історію.

У селі жив каменяр, і був він найбіднішою людиною в селі. Одного разу він почув шум і спустився поцікавитися, що відбувається, на міську площу. І там побачив імператора, за яким йшов караван людей. Імператора несли у високому кріслі.

Бідолашний різьбяр дивлячись на імператора подумав: «О, якби я міг стати таким же могутнім, як цей імператор…».

І він раптом став імператором – могутнім та власним. Його несли у каравані, і він раптом відчув, як сонце обпалює його. Тепер імператор хотів стати сонцем – наймогутнішим створінням серед тих, що існують. І тоді він став сонцем, палив скотарні, обпікав людей, які працюють на полях.

Але раптом з’явилася хмара і забрала силу сонця. І дивлячись на хмару, що відкидає тінь, туди, де сонце світило, сонце промовило: «Якби я могло бути хмарою – могутнішою за сонце». І сонце стало хмарою.

І раптом з’явився вітер, дмухнув на хмари, змістив їх. І хмара подумала, хочу бути могутнім вітром. І хмара стала вітром, що приносить бурі та пориви. І ось вітер налетів на камінь. І скільки б він не дмухав на нього, він не міг зрушити його з місця.

І подумав вітер: «Якби я був каменем, я був би наймогутнішим». Перетворився на камінь, і раптом відчув на собі стукіт долота – побачив, як каменяр надає йому форму, і сказав собі: «Різьбяр по каменю сильніший за всіх. Якби я тільки міг бути різьбярем каменю. Тоді б я був би найсильнішим, найщасливішим».

Не думайте, що ви на своєму місці, зі своїми компетенціями не можете нічого – це хибна думка, яка забирає багато енергії на переживання, робить нас слабшими. Краще усвідомте, скільки саме ви можете зробити, і робіть це якісно.

Це усвідомлення корисно запустити у корпоративний кризовий майндсет вашої команди під час війни. Робити, що можеш і трохи більше, не залежно від посади та місця. До того ж задача лідерів – визнавати цінність і вагу роботи кожного, хто дійсно докладає всіх своїх зусиль. Наповнити ці зусилля високим смислом.

Контекст війни: різниця має значення

У переважній кількості українських компаній культура налаштовується максимально дистанційно, ізольовано від реальних контактів. Так, ми пройшли іспит онлайном під час випробувань локдаунами, проте під час війни культурне питання ізольованості та небезпеки посилюється.

У людей, які релокувалися у безпечні місця, життя відбувається на тлі війни. У тих людей, які опинилися на окупованих територіях або переживають ледь не щодня обстріли та вибухи, війна вирує на тлі життя. Чому це важливо для корпоративної культури? Таке розмежування може «розривати» людей в дистанційній команді. Одні можуть не розуміти тривоги, психологічні та суто побутові складнощі інших.

У безпечному місці в людей з’являються додаткові сили і разом з тим – виникає послаблення поведінкових лімітів. На цьому етапі в людей вивільняються потреби, що перебували в «зоні недоступу» в період пошуку безпеки на фізичного виживання у пріоритеті. Такий перехід вимагає великої кількості енергії та часто провокує «пожирання» власних емоцій, появу «синдрому вцілілого» – людині соромно висловлювати свої переживання, адже її становище у безпеці резонує з тими, хто на передовій та під вибухами.

Така емоційна репресія призводить до накопичення напруги в команді. А значить – вимагає особливого діалогу в команді, щоб у дистанційних робочих процесах не виникало токсичності.

Що робити носіям культури під час війни:

приземлити людей, навчити їх після вирішення питання безпеки, якісно виконувати рутинні, а далі – і більш складні, креативні задачі;
постійно знаходитися у конструктивній комунікації з людьми (робочій та індивідуальній);
регулярно обговорювати, що допомагає людям в компанії тримати баланс, і допомагати підтримувати цей баланс спілкуванням та навчанням.

Лідер у періоди екстремальної невизначеності

Що вимагається від гарного командувача? Стійкість, резильєнтність, швидка реакція та людяність. Так, людяність. Навіть, певною мірою, здатність до самозречення. Ти сильніший і можеш пережити найскладніше, на відміну від людей, які не мають лідерських повноважень. І ти зобов’язаний продумати, як зробити максимально безпечні та комфортні умови для своїх людей, яким доведеться приймати бій.

У команд часто виникає почуття «професійної ізольованості», коли вони не відчувають зв’язку з колегами і роботодавцем, втрачають впевненість у своєму фахові та стають менш залученими в роботу.

Якщо керівник не виявляє лідерських якостей, не має певного ресурсу під час кризових випробувань, лідерську позицію обов’язково займає хтось інший – той, в кого більше енергії.

І тут може початися процес як у бік розвитку культури, так і у бік регресу – з’являються позитивні та негативні UGR.

Неписані Основні Правила (UGR) під час війни

«Неписані Основні Правила» (UGR – Unwritten Ground Rules) – це основа корпоративної культури. Не правила та цінності, зібрані у рамку на стіні в кабінеті керівника. А реальні правила взаємовідносин у процесах. Це те, що кажуть про компанію у месенджерах поза зустрічі та обговорення дашбордів. Це та сама поведінка і рутина, якою йдуть багато співробітників, які можуть відповідати або не відповідати конкретним бізнес-цінностям.

Unwritten Ground Rules – це саме те, як люди сприймають, що відбувається в компанії на всіх рівнях – «як заведено в компанії» у процесі постійних щоденних взаємодій. Через такі щоденні взаємодії люди формують своє розуміння «як тут все робиться», і це стає реальною основою вашої корпоративної культури.

Корпоративна культура в UGR – це відповіді на питання, «як заведено, як поводяться люди в команді», коли:

хтось припускається помилки;
скаржаться клієнти;
комусь потрібна допомога;
хтось обіцяє щось зробити;
хтось у компанії озвучує свою нову ідею;
повідомляє про терміни виконання завдання;
коли щось іде не так.

Так, під час воєнної кризи та змін у процесах, важливо розвивати позитивний набір UGR. Попросіть команду спланувати список позитивних UGR, які, на їх думку, створюють екологічне робоче середовище, що сприятиме ефективному веденню процесів усередині команди та у спілкуванні з клієнтами. Складені UGR суворо застосовуйте і підтримуйте, виявляйте протистояння керівникам, якщо вони їх порушують.

Складіть список поганих UGR в компанії та намагайтесь контролювати їхнє викорінення з культури. Це вимагає, в першу чергу, мотивованості та сміливості від people-менеджерів. А кожен менеджер в компанії – це people-менеджер. Ваша зброя – експертиза, компетентність та гранична чесність.

Так, перший крок в опануванні нового завжди є найскладнішим, оскільки треба переосмислити те, що працює, і запустити трансформації. Особливо у період війни. Проте намагайтеся думайте про майбутнє, планувати та будувати його і посилювати свою команду новим рівнем корпоративної культури. Це той самий сильний інструмент, який у вас є. Тримайте його впевнено – і перемога буде за вами. Слава Україні!