Прежде чем браться за реорганизацию или построение системы менеджмента, необходимо четко представить себе, какую цель вы собираетесь достичь. Затем следует оценить свои силы. Хватит ли их, чтобы довести преобразования до того момента, когда они будут давать отдачу? Эти принципы, как Конституция, закладывают базу для построения системы менеджмента на основе здравого смысла. Они должны быть восприняты и реализованы в первую очередь высшим руководством организации.


Сформулированные для применения в стандартах менеджмента качества, эти принципы действуют для построения системы успешного менеджмента в любой организации.


Принцип 1. Фокус на потребителя


К сожалению, еще большое количество предприятий работает, не уделяя должного внимания заказчику и конечному потребителю. Организация — изготовитель продукта (услуги), должна выяснить все требования конечного потребителя продукта (услуги) и выполнить их, даже если между организацией и конечным потребителем нет прямых контактов и в роли заказчика выступает торговая или посредническая фирма.


Множество предприятий продает свою продукцию через сеть дилеров или посредников и считает, что забота о продукте заканчивается после получения за него денег. Отсутствие перспективного мышления, особенно в части удовлетворения потребностей потребителей, приводит к тому, что успех предприятия в узком сегменте рынка является временным. Заказчик (дилер) найдет другого поставщика, который лучше удовлетворит потребности конечного потребителя. Чтобы этого не произошло, необходимы обратные связи от конечного потребителя.


Принцип 2. Лидерство руководства


Основные причины неудач реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в том, что руководитель организации не возглавляет эту работу. Руководитель организации обязан обеспечить единство команды и лично возглавить процессы улучшения. В самом деле, типичная картина для предприятия, когда руководитель назначает ответственного за внедрение процессного подхода (реинжиниринг бизнес-процессов) и ждет немедленных результатов повышения доходности организации.


Однако описание процессов не приводит к улучшению ситуации, так как все управленческие решения по преобразованиям деятельности может принимать только один человек — менеджер высшего ранга. Описание процессов позволяет получить дополнительную информацию для принятия правильного управленческого решения. К сожалению, сегодня управляют большинством российских предприятий по старинке, а не на основе точной информации.


Руководитель возлагает слишком большие надежды на знания приглашенных консультантов. Фактическое же состояние дел таково, что ни один сторонний консультант не может улучшить положение дел в организации в силу следующих причин:


    

  • во-первых, он не обладает таким количеством информации о проблемах и возможных способах их решения, как сотрудники организации;
    • 

  • во-вторых, он не может задать всех вопросов для выяснения всех проблемных моментов;
    • 

  • в-третьих, он не обладает полномочиями для изменения принципов и стиля руководства (особенно руководителей верхнего уровня);
    • 

  • в-четвертых, без участия руководителей всех уровней консультант может провести только интервью и получить информацию о деятельности рядовых сотрудников, но ничего не узнать о системе менеджмента и существующих здесь проблемах.
    • 



Анализ работы успешных фирм показывает, что они достигли прогресса путем ежедневного неустанного труда при непосредственном участии руководителя путем вовлечения всего персонала фирмы в процесс улучшения деятельности. Поэтому следующий обязательный принцип — вовлечение всего персонала.


Принцип 3. Вовлечение персонала


Основу деятельности любой организации составляют люди, и вовлечение персонала является ключевым фактором ее успеха.


Опыт внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно 20-25% персонала готовы к переменам и принимают непосредственное участие в их разработке и внедрении. Такое число персонала часто называют «критическая масса».


Вовлечение персонала неразрывно связано с лидерством руководителя и доверием к нему.


Принцип 4. Процессный подход


Планируемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.


На современном этапе менеджмент только начинает осознавать, что принципы управления в мире постоянно меняются. Не существует единственно верной системы управления, которая, как волшебная палочка, автоматически дает выигрыш в бизнесе. На разных этапах развития менеджмента были модными различные подходы к повышению эффективности организации: бригадный подряд, хозрасчет и др.


Позднее пришли новые тенденции — сквозной маркетинг, бюджетирование, реинжиниринг бизнес-процессов, система взаимосвязанных показателей и т.д. Каждое из новых явлений объявлялось «панацеей от всех болезней». На самом же деле попытки применить их на практике результата почему-то не давали. Методы были плохие? Нет. Просто их применяли по отдельности, в то время как у каждого из этих методов есть своя «грядка на обширном поле» под названием успешный менеджмент.


Процессный подход к управлению тоже не панацея, но при грамотном применении сводит все эти методы в единую, гибкую и универсальную систему управления организацией. Процессный подход побуждает руководителя определить: источники информации о процессе и систему ее поступления; правила работы и принятия управленческих решений; ресурсы, которыми он управляет, а затем замкнуть цепочку обратной связи управления для достижения наилучших результатов.


Принцип 5. Системный подход к менеджменту


Выявление взаимосвязанных процессов, их понимание и управление ими как системой. Повышает результативность и эффективность организации в достижении ее целей.

В основе деятельности любого руководителя лежит необходимость создания системы управления, которая должна охватывать функционирование организации, увязывая между собой деятельность различных процессов и подразделений, т.е. взаимоотношения, согласованные по форме и времени.


При этом система, как автопилот, должна обеспечивать автоматическое управление организацией в любых меняющихся условиях, кроме, разумеется, форс-мажорных.


Отсутствие такой взаимоувязанности и согласованности действий между подразделениями и процессами резко снижает управляемость организации. Проблемы появляются на несогласованных стыках. Очень характерная черта промышленности, отмечаемая зарубежными экспертами, — нечеткое, формальное распределение обязанностей, что приводит к провалам в организации любой работы.


Руководители при этом идут по странному пути — вместо того, чтобы наладить взаимодействие между подразделениями, стремятся взять «проблемные» места под свой жесткий контроль. В результате вводятся дополнительные контрольные и дублирующие функции. Руководители вместо того, чтобы организовать работу подчиненных, пытаются решать «ключевые проблемы» сами.


Работа консультанта позволяет узнать и сравнить не только полезные вещи, но и понять, «как не надо делать». На одном из предприятий в положении о производственном подразделении были записаны восемь функций, пять из которых являлись контрольными. Контролировать чужую деятельность всегда приятнее, чем работать самому.


Нет никакой ответственности за результат процесса и есть возможность регулярного доклада начальству о ходе чужих работ. Поэтому нужно очень осторожно подбирать термины для описания видов деятельности.


Руководитель другого предприятия всегда спрашивал сотрудника, пришедшего к нему за помощью: «С кем вы проблему решали?» Если сотрудник не предпринимал никаких действий, то выгонял его из кабинета; но всегда оказывал помощь, если убеждался, что сотрудник исчерпал свои ресурсы и полномочия. Таким образом, этот руководитель создавал внутреннюю культуру принятия и распределения ответственности и полномочий.


Принцип 6. Постоянное улучшение


Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.


Кроме этого, система управления должна быть нацелена на повышение эффективности организации. Это значит, что следует создать систему анализа результатов деятельности и принятия решений, которая не только устраняет причины несоответствий, но и работает над выявлением и предупреждением потенциальных отклонений. Для этого необходимо вести непрерывный мониторинг результативности процессов, качества продукции и удовлетворенности потребителей и повышать их.


Обратите внимание, что требование к качеству продукции — только одно из трех. К сожалению, понятие «качество» сильно дискредитировано в последние десятилетия. Под этим термином основная масса руководителей понимает только надежностные характеристики, или, в лучшем случае, степень дефектности продукции.


Точно такая же ситуация была в Японии после Второй мировой войны. За Японией закрепилась вполне заслуженная репутация производителя низкосортных потребительских товаров, дешевых, но больше и не стоящих». Сейчас Япония — признанный мировой лидер в области качества.


Так что не мы первые побывали в такой ситуации. Выход из нее уже найден и пройден менеджерами в других странах. Необходимо постоянно улучшать эффективность организации, качество продукции и удовлетворенность потребителя.


Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах


Успешные решения основываются на анализе данных и информации.


Принятие управленческих решений должно основываться только на достоверной информации. При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей процессов была:


    

  • достаточно полной и позволяла адекватно оценивать результаты процессов и процедур;
    • 

  • адекватна по стоимости ценности информации;
    • 

  • достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации.
    • 



Система показателей эффективности процессов и организации может складываться из трех основных потоков информации:


    

  • информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта;
    • 

  • информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса;
    • 

  • информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента.
    • 



Обработка информации должна быть построена по принципу обеспечения достоверности и наглядности. Так, графическое отображение информации всегда воспринимается легче, чем таблицы с колонками цифр. Кроме того, применение методов математической статистики позволяет повысить вероятность принятия оптимального решения.


Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками


Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности.


Стабильные долгосрочные отношения с поставщиком ведут к тому, что поставщик будет в большей степени заботиться о качестве поставок. Кроме того, вы станете для него постоянным потребителем, и взаимовыгодное сотрудничество принесет плоды для обеих сторон.


Напротив, если относиться к поставщику как к источнику дополнительной прибыли и постоянно требовать от него снижения цен или работать на краткосрочных контрактах, то бизнес поставщика будет сопровождаться повышенным риском, и он, в свою очередь, займет в отношениях с потребителем жесткую позицию и начнет страховать свои риски повышением цен.


В этом случае конкурирующая фирма, которая смогла договориться со своим поставщиком, рано или поздно обойдет вас на рынке, в то время как вы будете тратить свои силы на «междоусобную войну» с поставщиком. Как известно, в таких войнах не бывает победителей — только побежденные. Залог вашего успеха — в сотрудничестве с поставщиками.


Ознакомившись с принципами и сравнив свои желания с возможностями, руководство организации может принимать решение о проведении реинжиниринга системы менеджмента на основе процессного подхода.


 Bитaлий Гeннaдьевич Eлифepов, 


ведущий консультант компании «Тeнгpи груп»


 


Комментарии экспертов:


Люди приходят в компанию, а уходят от людей. И, действительно, редко когда заработная плата будет мотивировать сотрудника “терпеть” работу, компанию или руководителя, если ему некомфортно, непонятно либо же количество задач явно зашкаливает за рамки адекватной нагрузки. Рано или поздно он покинет компанию. 


И как бы департамент персонала подбора не пиарил соискателю компанию на входе, если эти ценности не поддержит непосредственный руководитель, можно забыть о качестве и продуктивности работы, а иногда – и о новом сотруднике.  


Не важно, какое время, кризисное или нет, всегда на первом месте – уважительное отношение к сотрудникам, умение содействовать результативности, направлять, а не превращать рабочий процесс сотрудников в “неделикатный отжим”. Реальность и ожидания для соискателей всегда должны совпадать. Людям не должно мешать работать ощущение, что они получают меньше, чем вкладывают. 


Для нас, как для работодателя, важно, чтобы сотрудник чувствовал себя комфортно. В ежедневной работе мы руководствуемся правилом: счастливый сотрудник – счастливый клиент. Ведь только будучи удовлетворенным условиями работы, как физическими, так и финансовыми, человек может показывать высокие результаты. А именно, получая, отдавать.  


Наталия Терентьева, 


руководитель отдела рекрутинга и кадровых политик 


сеть фарммаркетов «Аптека Доброго Дня»