Далеко не всегда усилия компании приводят к нужному результату. Можно нанять «звезд», отправить их на самое дорогое обучение, изучить стратегию голубого океана и законы построения бирюзовой организации… А в итоге потерять людей и разрушить бизнес. Что же идет не так?


Просто следить за модой в бизнесе и внедрять в своей компании все, что нынче в тренде – будь то лидерство или инновации, где надо и где не надо – это путь в никуда. Когда человек приходит к врачу с жалобой – что делает доктор? Один дает таблетку, чтобы убрать симптом. Второй старается понять корневую причину проблемы и устранить ее. Более того: проблема может находиться за границей его компетенции, и хороший врач отправит пациента к другому специалисту, поскольку понимает, что организм – это сложная система, в которой все взаимосвязано. То же можно сказать и об организации, и у нас всегда есть два пути. Таблеткой в случае с компанией может стать решение уволить сотрудников и нанять новых, отправить людей на бизнес-обучение, пригласить дорогого консультанта. Но без грамотной диагностики это не только не решит организационные проблемы, но и усугубит их.


Александр Кучеренко, директор по управлению персоналом ДТЭК, и Евгений Бондаренко, директор Академии ДТЭК, предлагают подход, который заключается в осознанном управлении организацией с учетом ее зрелости.


Модель развития организации Академии ДТЭК представляет собой синергию трех эффективных моделей:


    

  • People CMM определяет стандарты процессов.
    • 



    

  • Модель Грейвза –  уровень развития людей.
    • 



    

  • Модель человеческого капитала – структуру необходимых инструментов.
    • 



Существенный недостаток подхода – это не так быстро и просто, как таблетка. Но такая система дает конкретный алгоритм действий, позволяет понять, куда двигаться организации, и какие усилия будут необходимыми, какие – избыточными и даже вредными на конкретном этапе.


Читайте ще:
                            Как оценить корпоративную культуру компании: два базовых подхода
            


Диагностика уровня зрелости организации 


Все организации находятся на разных уровнях зрелости, более того – подразделения одной компании могут находиться на разных уровнях развития: например, производство – на примитивном, а продажи уже «в космосе».


Итак, прежде всего нам важно определить уровень зрелости нашей компании. От этого зависит, что поможет организации становиться более успешной, а что «заблокирует» ее эффективность. Мы используем стандарты СММ и People-CMM, разработанные Software Engineering Institute (SEI) – подразделением Университета Карнеги-Меллона (Питтсбург, США) совместно с Mitre Corporation. Эти стандарты включают пять уровней зрелости компании и описывают функцию управления персоналом на каждом из них.


Первый уровень: начальный 


    

  • Отсутствуют внутренние регулирующие документы. Бизнес-процессы в организации не описаны и не классифицированы.
    • 



    

  • Сотрудники действуют исходя из своих личных представлений о целях работы. Бизнес-знания не отделены от сотрудников (и пропадают при их увольнении).
    • 



    

  • Деятельность компании непрозрачна даже для основного персонала.
    • 



HR-система: 


    

  • Внедрены обязательные и административные HR-функции.
    • 



    

  • Нестабильность и несогласованность в выполнении HR-практик.
    • 



    

  • «Размытые» зоны ответственности.
    • 



    

  • Сотрудники разобщены.
    • 



Второй уровень: повторяемость


    

  • Руководство компании инициировало создание внутренних стандартов, описаны только основные бизнес-процессы.
    • 



    

  • Возникает повторяемость: выполнение новых проектов основывается на опыте выполнения предыдущих.
    • 



    

  • Руководители регулярно отслеживают затраты, выполнение графиков и функциональность продукта, проблемы выполнения обязательств выявляются сразу после их возникновения.
    • 



HR-система: 


    

  • Базовые HR-функции стандартизированы: подбор и адаптация, управление вознаграждением, управление результативностью, обучение и развитие, внутренние коммуникации.
    • 



    

  • Линейные менеджеры влияют на результативность, вознаграждение, развитие подчиненных.
    • 



Третий уровень: управление


    

  • В компании регламентированы и стандартизированы все бизнес-процессы.
    • 



    

  • Система управления оказывается отделенной от всего персонала, т.е. появляется внутренний «свод законов». Этим законам следует весь персонал организации, включая топ-менеджмент.
    • 



    

  • Бизнес-процессы стабильны, стандартизированы, согласованы, воспроизводимы.
    • 



HR-система:


    

  • Углубленные HR-функции стандартизированы: организационное планирование, управление карьерой, управление персональными компетенциями сотрудников, управление корпоративной культурой.
    • 



    

  • Персональные компетенции сотрудников включены в процессы управления вознаграждением и результативностью.
    • 



    

  • Персональные компетенции сотрудников регулярно оцениваются и развиваются.
    • 



Четвертый уровень: интеграция 


    

  • В компании вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (используются как количественные, так и качественные показатели).
    • 



    

  • Показатели интегрированы в единую систему и охватывают все уровни управления. Системы управления компании синхронизированы между собой.
    • 



    

  • Выполняется прогнозирование эффективности деятельности компании и развития корпоративных компетенций.
    • 



HR-система:


    

  • Высокопрофессиональные HR-функции стандартизированы: организационное развитие, управление знаниями, управление корпоративными компетенциями.
    • 



    

  • Уровень развития корпоративных компетенций и результативность сотрудников измеряется и прогнозируется.
    • 



    

  • Измеряется влияние HR-практик на бизнес-показатели, успешные практики тиражируются.
    • 



    

  • Стратегические решения принимаются на основе HR-данных.
    • 



Пятый уровень: совершенствование


    

  • На основе анализа количественных показателей в компании проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов.
    • 



    

  • Процесс улучшений носит постоянный, системный характер.
    • 



    

  • Улучшения происходят как за счет усовершенствования существующего процесса, так и за счет использования инновационных технологий и методов.
    • 



HR-система:


    

  • Мастерские HR-функции стандартизированы: управление результативностью компании, непрерывное совершенствование персональных и корпоративных компетенций.
    • 



    

  • HR-функция инициирует и вовлекает сотрудников  в реализацию инноваций и улучшений.
    • 



    

  • HR-функция разрабатывает методологию, организовывает менторство, коучинг для непрерывных улучшений.
    • 



Интеграция уровня зрелости и типа культуры


Каждому уровню зрелости соответствует определенная культура. Модель Клера Грейвза, также известная как спиральная динамика, включает несколько уровней культуры организаций. Которые, на наш взгляд, соответствуют определенным уровням зрелости.


1. Начальному уровню соответствует культура принадлежности (фиолетовая). Ценности культуры – общность и отношения.


2. Уровню повторяемости соответствует культура силы (красная). Ее ценности – власть, сила, автономия.


3. Уровню управления соответствует культура правил (синяя). Ценности – порядок, точность и качество.


4. Уровню интеграции соответствуют две культуры. Культура успеха (оранжевая) (различия, диалог) и культура согласия (зеленая) (рекорды, достижения).


5. Уровню совершенствования соответствует культура синтеза (желтая). Ее ценности – инновации и новые возможности.


В среднем на прохождение одного уровня культуры (при условии правильной волевой поддержки топ-менеджеров) необходимо полтора-два года. При этом следующая культура сохраняет навыки и установки предыдущей. Таким образом, ценности прошлых культур могут быть использованы при соответствующих условиях.


При этом развитие организаций не стоит на месте. Функциональный подход сменился стратегическим, но для некоторых компаний и этого уже мало, они идут дальше – ориентируются уже не на стратегию, а на миссию. Яркий пример – Илон Маск и его планы о колонизации Марса.


Читайте ще:
                            Спиральная динамика для HR-менеджеров: 4 шага… к счастью
            


Зачем это нужно?


Оценка уровня зрелости и культуры помогают компании понять, как строить бизнес и систему управления людьми. Начиная с того, какие сотрудники ей нужны. Например, если собственник живет в культуре силы, он может нанять представителей культуры согласия, но те не останутся в компании надолго. Выходцам из системных иностранных компаний с культурой правил сложно приспособиться к работе в организациях с культурой принадлежности. Нередко наблюдается и такой парадокс: собственник оплачивает топ-менеджеру программу МВА, чтобы тот развивал его бизнес. А топ-менеджер уходит из компании после окончания обучения. Поскольку его уровень зрелости не соответствует тому, что готова предложить организация и ее владелец.


Найти и применить инструмент – не проблема. Гораздо важнее до этого сделать выбор более сложного порядка: чего мы хотим, как можем достичь желаемого, с кем и какой путь нам подходит. И важно понимать, что среди множества отличных инструментов нужно выбирать именно те, которые эффективны для компании на определенном уровне развития. Потому что инструменты могут быть полезны в рамках одной организации, но избыточны и даже опасны в другой.


Для Украины это особенно актуально, поскольку у нас нет роскоши бесконечно нанимать и менять людей – как, например, у мировых гигантов. Для этого просто не хватает человеческих ресурсов. Поэтому умение правильно диагностировать свои возможности, находить нужных людей, развивать и удерживать – это вопрос выживания наших компаний.


К тому же, культура – это не декларации, а реальное положение вещей. Можно платить неофициальные зарплаты, и при этом требовать, чтобы сотрудники были лояльными, вовлеченными и предлагали инновационные решения. Давать взятки и создавать комплаенс-отделы. Но если приклеить на «запорожец» наклейку «мерседеса», от этого он не станет «мерседесом».


При этом в одной организации могут уживаться несколько культур. Например, они могут гармонично сосуществовать, когда совпадают иерархии должностных уровней и культур, то есть на более высоком должностном уровне доминирует более высокий тип культуры. 


А вот когда более низкая культура оказывается сверху, неизбежен конфликт. Как и при слишком большом разрыве между культурой «верхов» и «низов»: например, так бывает, когда на предприятие с советским укладом приходит команда топ-менеджеров из западной компании.


Читайте ще:
                            Новые вызовы в управлении людьми: пока мы еще не на Марсе
            


Стоит ли форсировать события?


Можно ли ускорить развитие культуры? Можно. Но необходимо помнить о цене. Развитие организации столь же естественно, как и развитие ребенка. Пятилетним детям не дают учить интегралы, а попытки форсировать развитие зачастую приводит к печальным последствиям. Всему свое время. Так, попытка «перескочить» через один или несколько уровней в последовательности корпоративных культур может сопровождаться следующими рисками:


    

  • Потеря управляемости.
    • 



    

  • Непринятие изменений сотрудниками.
    • 



    

  • Высокая текучесть персонала.
    • 



    

  • Неустойчивость новой культуры.
    • 



    

  • Неспособность организации использовать положительные аспекты «пропущенной» культуры.
    • 



Мы живем в мире технологий, и технологические компании сегодня – самые желанные работодатели. Они продают людям не рабочее место, а целую жизнь: создают микрокосмы, из которых просто нет необходимости выходить, ведь там работа, общение, еда, спорт – все под рукой. И множество компаний принимает этот пример как образец, пытаются до него «допрыгнуть» с начального уровня, не учитывая ни вопрос цены, ни усилия, ни то, нужно ли это им вообще. Такая непоследовательность разрушает организацию и разочаровывает людей.


Можно ли оставаться в рамках одной культуры? 


Не менее вредна и другая крайность – когда корпоративная культура компании останавливается в своем развитии.


    

  • Семейственность и комфорт останавливают развитие компаний с культурой принадлежности.
    • 



    

  • Борьба за власть губит бизнес, который остановился на культуре силы.
    • 



    

  • Регламенты приводят к бюрократизации компании с культурой правил.
    • 



    

  • Культура успеха чревата выгоранием в погоне за рекордами.
    • 



    

  • И даже в культурах согласия есть риск дефицита управляемости и  технологичности.
    • 



Ценность подхода для HR-служб


Все эти знания бесполезны, если ими не владеет собственник. Именно с него начинается бизнес. Увы, часто видение развития бизнеса владельца не совпадает с тем, куда движется организация и люди. Кто в компании способен оценить, что не так, и донести это понимание до первого лица?


У HR-а есть два пути: либо реагировать на запросы собственника, либо предлагать изменения, которые нужны, чтобы компания двигалась в нужном направлении. HR должен быть на полшага впереди компании, чтобы что-то менять. Профессионал – не всегда идеальный исполнитель, который просто дает клиенту то, что он просит. Профессионал понимает потребности клиента, управляет его ожиданиями. Готов сделать то, о чем говорит клиент – но умеет объяснить риски, предупредить о цене, предложить альтернативы. Как врач, который может выписать таблетки, но всегда предупреждает о побочных эффектах.


Понятная и применимая модель управления организацией – это отличная точка отсчета. Одно дело – прийти к собственнику и топ-менеджменту с эфемерными мыслями и идеями, и совсем другое – с конкретным инструментом, который помогает понять, где находится компания и что ей нужно, чтобы достичь желаемого. Особенно руководителям импонирует то, что такая модель показывает не только нужные инструменты, но и избыточные: часто оказывается, что некоторые дорогие модные инициативы компании просто не нужны.


Итак, у нас есть два варианта действий. Можно принимать таблетки хоть горстями – это легко и быстро. Но, скорее всего, не только не поможет, но и приведет к дополнительным проблемам. В предложенной же системе организационного развития действительно есть недостаток: это требует осознанности, времени и терпения. Здесь нужно анализировать и искать причинно-следственные связи. Разбираться, что происходит, подбирать правильные инструменты и ресурсы. Однако именно в этом можно найти свое конкурентное преимущество. Сегодня любые технологии можно купить, скопировать или украсть. И только люди остаются уникальным капиталом.


Каждому уровню зрелости и культуре соответствует определенная культура и набор инструментов управления людьми, которые необходимо и достаточно применять. Они касаются оргструктуры, бизнес-процессов, ценностей, системы коммуникаций и стилей руководства, компетенций сотрудников и принципов управления знаниями. В последующих статьях мы детально рассмотрим все уровни культуры и инструменты, которые помогают компаниям быть эффективными и переходить на более высокие уровни, если им это нужно. А также расскажем, как проводить диагностику зрелости компании, выявлять несоответствия между желаемым и действительным и устранять их.