Как уходят лучшие – что обескровливает компанию

Недавно была спикером на отраслевой конференции с любимой темой – рынок труда и работа с персоналом (бренд работодателя, удержание и прочие «фишки»). Что неприятно удивило – желающих узнать, что у них не так с персоналом (а судя по откликам наших клиентов, попытка найти одного из ключевых специалистов – это «ад аццкий» – цитата от директора фирмы) оказалось раза в два меньше, чем на соседнем потоке, где разбирались технические тонкости бизнеса. Рынок труда уже давно перестал быть вотчиной работодателя, но многие из работодателей так и не смогли этого осознать. Пребывая в плену заблуждения – «вот свистну, и набежит толпа суперспециалистов» -некоторые работодатели и рекрутинг ведут по старым правилам, и удержанием собственных профи занимаются «спустя рукава».

Последствия – вот они

Кейс № 1 – Молодой специалист, но уже с достаточным опытом, пришедший в компанию на интересный проект с некоторой потерей в заработной плате (и, конечно, с надеждой на компенсацию собственных усилий). После принятия дел и погружения в рабочую ситуацию выяснилось, что предшественник элегантно манипулировал цифрами в отчете, и реальная ситуация гораздо хуже, чем представлялось ранее. Но новичок не спасовал и принялся «разгребать авгиевы конюшни», как и обещал руководству. Конечно, это заняло времени больше, чем планировалось. Поэтому, когда специалист обратился к руководству за оговоренным ранее повышением заработной платы, ему отказали. Мотивация была такая – не сделано вовремя. Хотя об изменении начальных условий руководство было проинформировано, и дедлайны были смещены и согласованы. Сотрудник подождал некоторое время и нашел себе другого, более лояльного по заработной плате работодателя.

Вопросы: готова ли была компания потерять специалиста и нанимать на его место другого, уже на большую зарплату (возможно, даже большую, чем хотел ушедший специалист)? Сколько стоит компании «простой» этого рабочего места и неполная продуктивность нового сотрудника, которого найдут на эту работу? Не дешевле ли было удержать уже достойно проявившего себя сотрудника?

Кейс № 2 – В одном из подразделений руководитель направления явно не справляется с возложенной на него нагрузкой. Сорванные сроки, некачественно выполненные проекты… В помощь руководителю берется сотрудник, которому выделяется один из проектов как самостоятельный участок. Однако после первой же более-менее крупной ошибки этот сотрудник «с треском» увольняется руководителем, невзирая на то, что, по сути, участок этот новичку так окончательно передан и не был, и микроменеджмент со стороны руководителя тормозил многие процессы коммуникации и отчасти служил причиной неудачи. Компания продолжает искать помощника руководителю, который теперь еще более строг в своих требованиях. Сроки продолжают срываться, коллеги-заказчики по-прежнему недовольны качеством проектов.

Вопросы: почему не было надлежащего контроля за передачей функционала и почему увольнение превратилось в банальное «сведение счетов» и спихивание ответственности? Отдельный вопрос – почему руководитель проекта не взял на себя ответственность за ошибку, поскольку и часть вины была на нем, и за весь проект в целом отвечал тоже он? И, конечно, сколько стоит компании уход сотрудника и дальнейшие репутационные потери как результат некачественного выполнения проектов?

Кейс № 3 – в отделе продаж крупной компании принято распределение потенциальных клиентов по менеджерам. Система критериев распределения клиентов меняется ситуационно и достаточно субъективна, поэтому не всегда самым сильным сотрудникам достаются самые лучшие клиенты. Часто любимчикам руководства передаются компании с потенциалом, а прочим специалистам достаются самые «холодные» и самые упертые клиенты. Попытки разобраться – почему распределение клиентской базы никак не систематизируется и не меняется долгое время – приводит к тому, что сотрудникам отдела продаж становится понятно, что система незыблема, как руководитель подразделения. Соответственно, и их шанс улучшить свою мотивацию достаточно незначителен. Как результат – разочарованные сильные продавцы покидают компанию.

Вопросы: готова ли компания терять на качестве обслуживания клиентов и дополнительно инвестировать в знания новых сотрудников? сколько будет стоить уход одного менеджера по продажам, если он уйдет в смежный бизнес и «прихватит» с собой ключевых клиентов? Сможет ли компания быстро найти и недорого обучить новых сотрудников отдела продаж?

Итоговый вопрос – почему так произошло? Как правило, вина не только непосредственного руководителя, но и эйчара, который «прохлопал» ситуацию. Позднее удержание и возврат сотрудника тоже возможны, но практически всегда обходятся дороже компании. Возможным решением таких проблем является не только профилактика удержания ключевых сотрудников, но и элементарное просветительство руководителей о ситуации, сложившейся на рынке труда – об изменениях условий, о пожеланиях по заработным платам соискателей нужных им специализаций… Не секрет, что уже сегодня средний разрыв между пожеланиями соискателей и предложениями работодателей достигает 14%, а для профессионалов эту цифру смело можно умножать на два. Готова ли компания покупать новых сотрудников на таких условиях, может ли себе это позволить? – Этот вопрос может остудить многие горячие головы руководителей среднего звена, готовых «перезагрузить» свое подразделение.

Подводя итоги, можно сказать, что в каждом из этих случаев окончание каждой истории могло быть более позитивным и для компании, и для сотрудника. Да, удержание стоит меньших денег, чем поиск и «покупка» нового специалиста, особенно на нынешнем рынке соискателя. Да, не всех нужно удерживать – но в том и состоит управленческое мастерство, чтоб понимать и ценить тех, кто действительно этого достоин.

Комментарий эксперта:

Благодарна автору за поднятие данной темы. На мой взгляд, она не менее важна, чем качественный найм сотрудников. Таков уж порядок вещей, что частенько во многих современных компаниях процессу удержания персонала уделяется либо немного или непостоянно внимания, либо вообще игнорируется такая функция эйчаров, как факт. Знаете, часто общаясь с разными руководителями компаний, слышу о том, что эйчар – это рекрутер. Про удержание говорят немногие.

На мой взгляд, проблематика такова:

Сам эйчар по каким-либо причинам не акцентирует внимание среднего и высшего менеджмента на вопросе удержания сотрудника при возникновении такой ситуации. Возможно, в силу опыта, возможно, личных особенностей или в силу сложившейся внутри компании системы, когда эйчар – еще не партнер для бизнеса, а исполняющий 2-3 функции по обеспечению персоналом компании сотрудник.

В данном пункте я согласна с автором статьи. Эйчарам необходимо давать больше информации руководителям о ситуации на рынке труда, запросах, квалификации и т.д. А еще лучше вовлекать непосредственного руководителя в процесс поиска кандидата, в особенности, если это поиск сотрудника для проекта. ИТ-компании прекрасные ориентиры в этом вопросе. Знаю ряд производственных компаний, которые уже перенимают опыт ИТ-шников и делегируют функцию найма непосредственному руководителю при поддержке эйчара. Этот прием быстрее и проще даст разобраться в реальной картине мира всем участникам процесса. И тогда не будет возникать вопрос, что лучше: «удержать» или «отпустить».

Компании не рассчитывают стоимость и трудозатраты «удержания старого сотрудника» и стоимость «поиска нового сотрудника». Не взвешивают выгоды от того или иного решения, не оценивают актуальность именно в настоящий момент совершать подобные действия.

Еще хочу обратить внимание на тот факт, что, не удерживая в определенный момент сотрудника, компания может остаться без «редкого» специалиста или отпустить единственного сотрудника, отвечающего в компании за данный участок. Здесь важно оценить, в том числе и в денежном эквиваленте, во сколько обошлись компании опыт и знания ушедшего сотрудника, которые теперь некому передать и чаще всего упраздняют вовсе. Нарушенные обещания, имидж, репутация не только как работодателя, но и бизнес-партнера может исчисляться сотнями тысяч гривен/долларов/евро.

Наслышана об одной крупной компании, у которой главный эйчар ввел правило – увольнять всех, кто подымает вопрос повышения заработной платы. На мой взгляд, это нерационально ни с точки зрения постоянного рекрутинга, ни с точки зрения грамотности оценки и управления персоналом, ни бренда работодателя, ни даже чисто человеческих отношений. Ведь, например, за последние 2 года наблюдается рост уровня цен, так почему сотрудник не может рассчитывать, что его правильно поймут, а не вовсе лишат его рабочего места.

И немного оптимизма J. Если вы, как эйчар или работодатель, отметили некоторые из описанных в данной теме примеров, существующих в вашей компании, вы можете повлиять на ситуацию. Осознание и принятие ситуации – уже большой шаг к изменениям. Оцените справедливость удержания, потребность бизнеса именно в этом сотруднике. Ведь люди уходят не только из-за заработной платы, многие уходят из компаний, так и не дождавшись повышения или признания своего вклада, отсутствия развития. Посчитайте эффективность двух мероприятий: удержания и рекрутинга. Выслушайте доводы и предложения сотрудника, проведите рабочую группу с руководителем и примите решение в пользу бизнеса и только в пользу бизнеса!

Резюмируя, приведу мой любимый анекдот на тему удержания, рассказанный мне когда-то собственником компании: «Вечер. Цыган возвращается с промысла. Навстречу ему идет цыганка с ребятишками. Вдруг один падает в лужу. Цыганка достает его из лужи за шкирку и спрашивает цыгана: «Ну, что? Этого будем отстирывать или нового родим?». Лично я – за стирку! Право выбора – за вами!

С пожеланиями добра и позитива,

Юлия Истапенко,

HR-эксперт