Успех, невзирая на риски

Разумный риск – самая похвальная сторона человеческого благоразумия.

Джордж Савил Галифакс

Проектная деятельность сама по себе достаточно рискованное мероприятие. Посудите сами – вы беретесь за то, что никто никогда не делал и возможно, больше в таком же виде никогда не повторит.

Естественно, в такой ситуации нам очень хочется заложить необходимые ресурсы на все возможные и невозможные неожиданно возникающие условия и ситуации. Помочь спрогнозировать риски может модель «Проектный Треугольник», который описывает взаимодействие ключевых ограничений проекта с ключевыми лицами команды проекта.

Треугольник в этой модели – равносторонний, и это означает следующее: если в процессе реализации проекта изменяется одна из сторон, вам необходимо привести в соответствие две остальные, при этом согласовать и утвердить все изменения с заказчиком и спонсором проекта. Таким образом, при планировании и прогнозировании содержания, сроков, и ресурсов вы можете сделать предположения о возникновении рисков, достаточно только провести исследование в зонах ключевых ограничений.

Содержание проекта: в самом простом виде – это список работ по проекту, которые нужно реализовать, чтобы достигнуть целей проекта и получить запланированные результаты. В принятых во всем мире стандартах проектной деятельности содержание проекта описывают в шаблонных документах: видение проекта, техническое задание. Содержание проекта является частью устава проекта.

Какой бы формой вы не пользовались, чем точнее описано содержание проекта, тем проще спрогнозировать сроки и бюджет проекта.

Время реализации проекта: сроки получения результата, календарный план, ограничения по продолжительности проекта.

Бюджет – стоимость проекта, ограничения, связанные с ресурсами.

Качество – параметры, по которым мы будем определять успешность проекта, исходя из содержания, бюджета и сроков.

Почему строители любят повторять клиентам: «Быстро, качественно и дешево – выбирай любые два»? Они на уровне здравого смысла понимают, где находятся основные риски и предупреждают об этом «на входе» в процесс строительства.

Задайте себе вопрос: «А что если изменится содержание работ?», «А что если переформируется проектная команда?», «А что мы можем на самом деле сделать, при таком количестве ресурсов?», «А какое время и ресурсы нужно вложить в реализацию конкретного списка работ?». Если мы не учли важные требования заказчика или спонсора – это приведет к появлению новых работ в содержании проекта, сторона треугольника «содержание» станет длиннее. Сбалансировать ее можно будет, либо, увеличив сторону треугольника «бюджет», либо увеличив сторону «срок», либо увеличив обе эти стороны треугольника.

Если заказчик пытается на старте проекта зафиксировать все три параметра проектного треугольника, это означает, что он пытается переложить на руководителя проекта все риски, связанные с изменениями в проекте. Как должен реагировать на такое поведение мудрый руководитель проекта? Необходимо заложить резервы времени и денег на изменения. В некоторых случаях резервы могут быть равными 100% от расчетных значений сроков или бюджета.

В своде знаний проектной деятельности PMBоK считается, что «успех проекта должен связываться с последними базовыми планами, одобренными уполномоченными заинтересованными сторонами». Это значит, что если базовые сроки или бюджет несколько раз по ходу проекта пересматривались и согласовывались заказчиком проекта, то измерение успешности проекта будет делаться относительно последнего согласованного заказчиком срока и бюджета.

ЧТО НУЖНО СДЕЛАТЬ ДО НАЧАЛА ПРОЕКТА

«Планирование без действий – это мечта.

Действия без планирования – это кошмар» )))

Японская поговорка

Для того, чтобы мы точно могли оценить успешность нашего проекта, еще до старта нужно определить:

– результаты, которые мы хотим получить,

– сроки, в которые мы хотим их получить, и…

– ресурсы, с помощью которых мы хотим их получить.

Известная бизнес – истина гласит: «Что не записано, то не существует». Поэтому все параметры, которые мы определили нужно зафиксировать в документе, который называется устав или паспорт проекта. Различные методологии управления проектами используют разные шаблоны устава/паспорта, но все они по сути отражают одну и ту же информацию и предназначены для того, чтобы сделать процесс управления проектом максимально простым, прозрачным и согласованным.

Для того, чтобы устав проекта выполнял свою функцию нужно, создавая его, сделать несколько шагов:

Согласовать с руководством компании и «спонсором» проекта цели и задачи
Точно описать результаты проекта
Согласовать требования к результатам проекта, то есть договориться, по каким критериям мы будем оценивать результаты проекта
Определить допущения проекта, – определить факторы, на которые проектная команда не может влиять и определить связанные с этим риски
Определить ограничения проекта по содержанию, бюджету и времени

Когда все эти вопросы согласованы, документ становится гарантом для руководителя проекта и «заказчика» в том, что все одинаково понимают ключевые аспекты его реализации.

Для старта проекта следует определить ключевые роли в проекте и прописать структуру работ, то есть сформировать проектную команду, разделить зоны ответственности и составить конкретный план реализации.

Возможная структура Устава проекта

Согласно популярному во всем мире своду знаний по управлению проектами – PMBоK (Project Management Body of Knowledge), в состав «Устава проекта» входят следующие разделы:

назначение или обоснование проекта;
измеримые цели проекта и соответствующие результаты проекта;
бизнес – требования к результатам проекта;
допущения и ограничения;
описание проекта и границы проекта;
риски;
укрупненное расписание контрольных событий;
укрупненный бюджет;
список заинтересованных сторон;
требования к одобрению проекта (т. е. что именно составляет успех проекта, кто решает, что проект оказался успешным, и кто подписывает проект);
назначенный руководитель проекта, сфера ответственности и уровень полномочий;
описание ролей команды проекта, сфер ответственности и полномочий;
план управления коммуникацией в проекте;
общий план реализации проекта.

Как правило, компания, которая идет по пути стандартизации проектной деятельности, разрабатывает шаблон Устава проекта под специфику своей деятельности и этот шаблон используется для старта всех проектов.

В разработке Устава проекта должны участвовать «заинтересованные» лица: спонсор проекта, инвестор и руководитель проекта. Все они должны согласовать и подписать документ. Хотя Устав проекта не является договором, он может прекрасно дополнять его и служить внутренним документом для команды проекта и «заказчика» проекта. Устав проекта становится документом, после утверждения которого проект считается официально признанным в компании.
Когда «заказчик» проекта пытается изменить содержание проекта, добавляя новые цели в состав проекта или новые требования к результатам проекта, руководитель проекта должен иметь возможность изменить Устав проекта и подписать новую версию. Таким образом, управляя версиями Устава проекта, руководитель проекта защищает свой проект от расползания рамок без изменения сроков и бюджета проекта.

При закрытии проекта именно Устав проекта позволяет «Заказчику» и руководителю проекта подвести итоги проекта и определить степень успешности проекта.

По опыту могу сказать, что Устав проекта приживается легко и воспринимается топ – менеджерами и учредителями компаний как необходимый для проекта документ и сохраняет множество нервных клеток руководителю проекта.

Помните, что каждая минута, вложенная в планирование, экономит десять минут вашего труда!

Ольга Дудник

Консультант по управлению,

учредитель Edutainment Studio