Сбор рекомендаций о кандидате: алгоритм и «подводные камни»

Ведется множество дискуссий на тему сбора рекомендаций о кандидате. Нужно ли это делать? Это необходимость или пустая трата времени? Постараемся разобраться в статье с помощью эксперта – Иванны Бондарчук, Co-owner and Idea Generator CleverLand, Creative HR Solutions.

Поиск и подбор персонала для каждой компании – процесс сложный и ответственный. Представьте, что вы наняли неподходящего человека на руководящую должность. Какие последствия ждут компанию? Высока ли цена ошибки? Какова ответственность специалиста по подбору? Вот неполный перечень возможных рисков:

Демотивация команды.
Уход важных сотрудников, которые решили все-таки откликнуться за этот период на предлагаемые им изо дня в день вакансии в LinkedIn от рекрутеров.
Финансовые и временные затраты на найм нового профессионала.
Потеря времени на обучение новеньких, которые ушли за это время, ввод в должность нового профессионала.
Репутационные риски: как HR-бренда, так и в целом компании.
Срыв дедлайнов по проектам.
Недовольство клиентов.
Падение финансовых показателей компании из-за срыва дедлайнов и плохой работы демотивированной команды.

И это далеко не все последствия.

Соответственно, практика сбора рекомендаций на кандидатов у бывших работодателей – весьма распространенное явление при принятии решения по кандидату, особенно – на руководящую должность.

Польза сбора рекомендаций: 3 важных пункта

1. При правильном подходе к данному процессу иногда выясняются довольно интересные факты из жизни кандидатов: воровство, неадекватное поведение, халатность или, к примеру, то, что человек занимал не совсем ту должность, которая указана в резюме. Вспомните шутку: «Успешно управлял командой из шести человек, пока это не заметил наш руководитель».

2. Вы можете убедиться в своем мнении или подозрениях: качественно ли изучили кандидата, честен ли он был с вами.

3. Рекомендатель может рассказать дополнительно о том, что не смогли выяснить вы или не сказал кандидат. К примеру, забыл упомянуть, что инициировал образовательную программу в компании, которую успешно внедрили его коллеги. Не счел необходимым, значимым, забыл или не хватило времени на собеседовании.

Читайте ще: Люди, которых вы нанимаете: roadmap для руководителей о проведении интервью

Ключевые риски

Субъективность. Нельзя нравиться всем. Также имеет место быть предвзятое отношение к человеку из-за конкуренции, зависть, к примеру. И наоборот: хороший человек – это не профессия. Все мы знаем таких коллег, которые половину рабочего времени общаются, пьют кофе, организовывают совместные послерабочие посиделки. И вряд ли о них кто-то скажет плохо – хорошие люди же!

Человек меняется: как в лучшую сторону, так и в худшую. Год назад человек мог быть мирным и трудолюбивым, а потом из-за переутомления или других факторов «сорвался», например, начал воровать или периодически прогуливать работу. Либо наоборот: человек мог быть безответственным под воздействием юношеского максимализма, но остепенился, повзрослел, стал тем, на кого равняются. Время многое меняет.

В разных компаниях, отделах, командах человек ведет себя по-разному. В одной команде человек себя чувствует «белой вороной», а в другой – лидером. Могу привести пример, как однажды собеседовала девушку, которая, краснея при ответе на вопрос о причине ухода, призналась, что в компании все проповедуют одну из религий (информация была проверена затем через два источника). А она атеистка, и «излечение падшей души» не входило в ее планы. Если бы она не сказала об этом, постеснялась, позвонив в компанию, вряд ли мы бы услышали, что она – командный игрок.

Редко кто-то дает действительно правдивую информацию. Срабатывает человеческий фактор, не хочется негативно отзываться о подчиненных или коллегах, некрасиво же «за спиной говорить плохо», хочется дать шанс реализовать себя на другом месте. Особенно если человек внес вас в список рекомендателей.

Как и у кого брать рекомендации?

Главное правило рекрутера, на котором я хочу акцентировать внимание: никогда не додумывайте за человека. Переспрашивайте, правильно ли вы поняли и истолковали слова рекомендателя. Берите рекомендации не только у руководителей, учитывая информацию выше, а и у коллег. Старайтесь не задавать вопросы, содержащие в себе ответ.

Вопросы желательно подготовить заранее, основываясь на том, что именно хотите узнать. Фактически вы интервьюируете рекомендателя только на предмет его видения вашего кандидата. Соответственно, попробуйте построить диалог по таким блокам, известным каждому рекрутеру, который применяет в своей практике интервью по компетенциям:

STAR: Situation (Ситуация) – Task (Задача) – Action (Предпринятые действия) – Result (Результат).
PARLA: Problem (Проблема) – Action (Действие) – Result (Результат) – Learned (Научился) – Applied (Применил).

Также помните, что каждый человек индивидуален, поэтому восприятие даже слов и их значений у каждого уникальное. Мы можем по-разному понимать суть одной и той же компетенции и по-разному ее оценивать. Старайтесь не забывать, что коммуникация должна быть логичной и плавной, «по воронке». Не бойтесь задавать уточняющие вопросы. Если же вашему рекомендателю не очень удобно посвятить время ответу – спросите, когда можно перезвонить позже.

Читайте ще: Модель STAR: как оценить опыт кандидата на интервью

Перечень вопросов, которые будут полезны:

Расскажите, пожалуйста, о структуре отдела/департамента/команды, в которой работал Петров Иван (назовем его так).
Какую должность занимал Петров Иван в вашей компании?
Какие задачи/цели перед ним стояли?
Как он справлялся с задачами/достиг ли цели?
По каким показателям оценивалась его работа?
Кто ставил ему задачи? Для топ-позиций: задачи ставил Иван самостоятельно или хед-офис?
Какие качества Ивана вы бы рекомендовали ему развить, усилить? (Ответы про слабые стороны в стиле «трудоголизм» уже не работают).
Какие качества объединяют всех ваших сотрудников? Вы считаете, Иван соответствовал им?
Как вы опишете руководство/сотрудников Ивана? Как бы описал Иван руководство/своих коллег?
Приведите, пожалуйста, пример успешного проекта, вклада, достижения Ивана в вашей компании.
Часто ли Иван отсутствовал на работе?
Когда Иван, на ваш взгляд, более продуктивный в работе: в команде или работая самостоятельно?
Приведите, пожалуйста, пример того, как Иван действовал в стрессовых ситуациях. Эскалировал ли он проблему, если не мог самостоятельно справиться с ней?
Планировался/возможен ли был его карьерный рост или перемещения внутри вашей компании?
Как вы думаете, почему он покинул компанию?

Теперь приведем пример коммуникации с рекомендателем, используя STAR: Situation (Ситуация) – Task (Задача) – Action (Предпринятые действия) – Result (Результат).

Например, о поведении кандидата в стрессовых ситуациях.

Приведите пример того, как Иван действовал в стрессовых ситуациях.
Почему эта ситуация возникла?
Какие задачи стояли перед ним?
Как он поступил? Эскалировал ли он проблему, если не мог самостоятельно справиться с ней?
Как в итоге ситуация была разрешена?

Или же нам кажется, что кандидат – не командный игрок. Обозначим индикаторы и уровни компетенции «умение работать в команде». Ведь каждая вакансия предполагает свой необходимый уровень. И далее строим диалог, основываясь на индикаторах, которые мы прописали для себя, учитывая необходимый уровень развитости данной компетенции:

Какие качества объединяют всех ваших сотрудников? Вы считаете, Иван соответствовал им? (Нам необходимо проверить, возможно ли в принципе в этой компании быть командным игроком).
Вы могли бы привести пример, когда Иван выступал в роли организатора мероприятий, направленных на сплочение команды? (Если да – далее Action (Предпринятые действия) – Result (Результат)).
Приведите, пожалуйста, пример, как Иван объединял команду? (далее – Action (Предпринятые действия) – Result (Результат)).

Не стесняйтесь задавать и дополнительные вопросы. Как Иван ставил задачи? К нему можно было обратиться за помощью? Легко ли он устанавливал контакт с подчиненными?

PS: важные моменты, о которых нужно помнить

1. Я категорически не рекомендую брать рекомендации без ведома сотрудника. Это нарушение прав человека, а мы, специалисты по подбору персонала, должны работать профессионально.

2. Подключайте службу безопасности, уведомив кандидата о проверке.

3. Спросите разрешения у кандидата на поиск дополнительных источников самостоятельно.

4. Желательно потратить время и узнать, правильный ли контактный номер дал наш кандидат. Иногда могут давать ФИО верное, а номер телефона – товарища, предварительно с ним договорившись.

Качественно подобранные сотрудники – все еще залог успеха вашей компании.