Развитие или разочарование?

Поскольку по роду деятельности своей часто общаемся с клиентами-работодателями, одной из обсуждаемых тем являются возможности развития персонала в компании. И многие работодатели с гордостью говорят, что выращивают своих управленцев сами или развивают персонал – дают возможности карьерного роста, иногда буквально «тянут за уши». И они же жалуются, что трудно найти адекватных соискателей – многие кандидаты просто недотягивают до своих должностей или некомпетентны в некоторых областях своей работы. И я задумалась – а вдруг оба факта связаны между собой? И вот почему.

Развитие персонала – многогранный и эффективный инструмент, однако требует комплекса процедур и правильности применения. Не во всех компаниях следуют «классике жанра». И тогда возникает достаточно распространенная ситуация – в компании есть сотрудник, старательный и продуктивный. Трудится в компании долгие годы, приобретает авторитет и репутацию профессионала. И, поскольку особо прибавлять денег ему не хочется/нет вариантов/коллеги обидятся, а специалист работает отлично и необходимо его как-то поощрить, решено его продвигать на следующий уровень карьеры (с возможным повышением зарплаты или просто мотивируя новой должностью на новые свершения). Отлично, если такое продвижение будет происходить не после решения на эмоциональном уровне: «Андрюха – классный парень, давно работает, давайте его повысим!», а после взвешенной оценки его способностей не только на нынешнем месте работы, но и потенциала его работы на месте будущем.

Нужно заранее спланировать, что мы будем делать, если потенциал оценен неверно, и сотрудник с руководящей ролью не справится? Например, как разработчик он отличный специалист, а в тим-лиды не годится. Или продавец просто супер, а как директор магазина, мягко говоря, не очень. Причем может сложиться ситуация, когда будущий начальник замещал своего шефа в отпуске или на больничном, наставничал успешно – а вот в руководящей должности через полгода заскучал и «сдулся». Хорошо, если причины выгорания внешние и устранимые – а если нет? Или если «пострадал» сам, а не стал терроризировать коллег и подчиненных, невольно отыгрываясь на своем неудачном карьерном росте. Или вообще не хотел никуда расти, но неудобно было отказаться, да и надеялся больше на рост зарплаты, а оказалось – должность.

Второй вариант развития ситуации – сотрудник не справляется с новой ролью, но винит в этом не себя, а компанию и сложившиеся обстоятельства. Это понятно – кому из нас захочется признать собственную неудачливость, да еще в таком важном деле как карьерный рост? И тогда неудавшийся руководитель начинает искать не менее руководящую должность в других компаниях. При этом опыт руководящей работы у него, как правило, небольшой и неуспешный. Стремясь это скрыть, кандидат на собеседовании активно рассказывает о карьерном росте, приводит пример своих достижений (иногда не своих, если похвастаться особенно нечем). А дальше возможны два варианта – либо проницательный работодатель раскусит кандидата и откажет, либо примет на работу и удивится количеству проваленных проектов. В случае отказа, а особенно нескольких, мы получаем кандидата с заниженной самооценкой или обиженного на весь белый свет – за то, что его недооценивают. И вернуться в должность, в которой было комфортно, кандидату вроде как неудобно – шаг назад в карьере, не все оценят.

Конечно, есть вариант, когда смена компании идет на пользу специалисту – как правило, это происходит в случаях, когда карьерный рост в понимании кандидата и корпоративная культура его компании-работодателя не совпадали (например, сотрудник тяготел к роли руководителя-коуча, а в компании принята более суровая корпоративная культура с руководителями-лидерами диктаторского типа). Или в ситуации, когда руководителем кандидата был микроменеджер, придирчивый и педантичный, который видел исключительно недостатки будущего руководителя и постоянно критиковал.

Возможен и противоположный вариант – будущего руководителя вначале обучают всем премудростям на новой должности (иногда у внешнего провайдера), но, вернувшись в компанию, специалист понимает, что полученные знания применить не удастся. Возможно, из-за того, что корпоративная культура компании далека от кейсов, преподанных на обучении, или коллеги активно сопротивляются нововведениям. Если он не готов примириться с такой ситуацией, то покидает компанию.

Подводя итог нашего небольшого исследования, подчеркнем, что развитие персонала и закрытие руководящих вакансий внутренними кандидатами продвигают вперед компанию, поскольку посты занимают проверенные и лояльные к компании специалисты. Да и обходятся они компании дешевле, чем кандидаты с внешнего рынка – и по уровню заработной платы, и по меньшему риску непрохождения испытательного срока на новой должности. Но положительный эффект возможен только в случае, если выбор внутренних кандидатов и их продвижение проводятся системно и последовательно, с учетом всех факторов и мотиваторов.

Неплохим подспорьем в выборе потенциальных кандидатов для роста и инструментом, снижающим риски, являются проектные группы. Возглавив одну из таких групп, потенциальный руководитель сможет проявить свои управленческие таланты в течение всего проекта, доказать свою зрелость как менеджер и готовность к переходу на новую карьерную ступень. Если же участие в проекте в качестве руководителя будет для кандидата неудачным, его можно перевести в горизонтальную плоскость карьеры и привлекать как технического эксперта и наставника при обучении новеньких, например. В любом случае, эта неудача будет менее травматичной для самооценки и позволит сотруднику безболезненно продолжать занимать свою должность при участии дополнительного функционала.

При этом важно правильно мотивировать сотрудников, участвующих в проектах. Часто выдвижение сотрудников в «кадровый резерв», «карьерный пул» и долгое сидение на «скамейке запасных» демотивируют будущих руководителей или вынуждают их искать руководящие должности в других компаниях. Некоторые работодатели пытаются себя обезопасить от такого ухода, предоставляя будущим управленцам лишь ту часть обучения и развития, которая «заточена» под корпоративную культуру и специфику должности и компании.

В любом случае, развитие персонала невозможно без грамотной системной оценки не только текущей ситуации сотрудников, выдвигаемых на развитие, но и их потенциала, без качественной обратной связи и мотивации. Только тогда внутреннее развитие дает синергетический эффект и экономию бюджета.

Татьяна Пашкина

rabota.ua

Комментарии экспертов:

В последнее время, учитывая тенденцию, направленную на оптимизацию затрат компаний, многие вакансии компании заполняют внутренними сотрудниками, а не внешними кандидатами. Мотивируют такие решения тем, что свои и дешевле, и лояльнее, и ценить больше будут, да и продвигать уже пора, засиделся сотрудник. Но бывают случаи срочной замены, когда сотрудник уходит внепланово и быстро, и на его должность повышают внутреннего кандидата, который морально и профессионально не был готов к этому. Причем часто его сравнивают с внешними кандидатами, практически идеальными по профилю, но предпочтение отдают внутреннему, хоть и не совсем готовому. И здесь возможны 2 варианта развития событий: сотрудник благодаря высокой мотивации отлично справляется с новой ролью, или все-таки «не тянет» и через какое-то время компания решает либо перевести его на другую позицию, либо расстаться.

В крупных системных компаниях созданы целые системы talent pool, talent development, high potentials. Отобранных сотрудников целенаправленно обучают, прописывают под них программы развития и обозначают следующие карьерные этапы и возможные должности. К сожалению, учитывая сложную экономическую ситуацию, у компаний не всегда в итоге есть вакансии, которые они могут вовремя предложить тому или иному high potential сотруднику, он устает ждать и готов рассматривать варианты по внешнему трудоустройству. Если он принимает оффер от другой компании, получается, что компания вкладывала в такого сотрудника, но отдачу получит уже другой работодатель. Такие сотрудники чаще других получают контр-офферы от своих текущих компаний, иногда даже без конкретных новых должностей, но либо на бОльшие деньги, либо с очерченной перспективой. А поскольку сотрудник на самом деле лояльный, он с радостью принимает такой контр-оффер, поскольку не так уж сильно хотел переходить.

Во многих крупных компаниях принято, что сотрудники участвуют не только в проектах своего отдела, но и в cross-functional проектах. Таким образом, они могут познакомиться с работой других департаментов, проявить себя в различных проектах, в различных ролях и задачах, посмотреть на бизнес-процессы более широко. Это также один из методов подготовки кадрового резерва и развития сотрудников.

Относительно продвижения внутренних кандидатов на менеджерские должности, это не всегда лучшее решение для компании. Да, такой сотрудник соответствует корпоративной культуре, знает “all ins and outs”, мотивирован и будет стараться, но важно также понять, насколько это хорошо для устоявшегося коллектива, ведь продвинули одного из них. Сотрудники одного с ним уровня задумываются «а почему не я», рискуем получить одного мотивированного и нескольких демотивированных. Приход же менеджера в отдел со стороны ставит всех в одинаковые условия, отношения он со всеми будет строить по-новому, хотя недовольные могут быть всегда. Сильный менеджер из другой компании имеет свое видение, свой опыт из других компаний и бизнесов, может принести свежие идеи и взгляд на дальнейшее развитие компании. Если ему удастся «зажечь» своих новых коллег, результаты могут быть очень существенными.

Вероника Бодашко, Партнер

Рекрутинговое агентство PERSONNEL Executive

Буквально на прошлой неделе я стала счастливой обладательницей книги «Управление талантами», написанной Марком Эффроном и Мириам Орт. Данная книга как раз представляет пошаговую инструкцию по созданию кадрового резерва, управлению талантами и развитию сотрудников. Спешу поделиться практическими советами, подтверждение которым нашла в этой книге.

Говоря о развитии персонала, нужно признать, что в нашей стране крайне малое число компаний всерьез занимается данным направлением. Чаще всего этот процесс либо представлен обобщенно, не сопоставим с цифрами и показателями бизнеса или, что еще хуже, проводится от случая к случаю. Об этом говорит уже то, что крайне редко встретишь отдел по работе с талантами в HR-подразделении.

Для того, чтобы процесс работы с резервом или потенциалом не носил периодический характер, а развитие персонала не вызывало кривую улыбку на лицах менеджеров, необходимо:

Иметь теоретическую базу и сотрудника, способного работать с ней и продвигать необходимые мероприятия, отстаивая их перед лицом руководства компании.
Создать ценность данного процесса для руководителей и сотрудников.
Сделать процессы открытыми и ввести личную ответственность.

(цитаты из книги М.Эффрона, М.Орт «Управление талантами: краткий курс»).

Процесс развития сотрудников включает в себя не только создание кадрового резерва, поиск и определение талантов, создание программ личного развития, но и оценку эффективности этих программ и продуктивности сотрудников по результатам их проведения, измерение уровня вовлеченности сотрудников, влияние данного показателя на рост прибыли и оценка компетенций.

Таким образом, мы видим, что развитие персонала – это долгий, постоянный и кропотливый процесс, связанный с отсутствием компетентности менеджеров, нежеланием погрязать в больших и сложных отчетах и, скажем прямо, отсутствие их заинтересованности и участия в этом процессе. И, одинокому в своей идее HR-у, только и остается, либо отказываться от процесса, либо выполнять его не в полном объеме. Что на самом деле больше вредит организации.

Пример из жизни. Руководитель подразделения, игнорируя установленные в компании критерии отбора кандидатов в кадровый резерв, самостоятельно принял решение о назначении сотрудника на должность руководителя. Спустя 2 месяца стало ясно – сотрудник не соответствует требованиям к должности руководителя. Сотрудника переводят на позицию эксперта, при этом тратится еще больше усилий кадровой службы на улаживание сотрудников и на передачу обязанностей горе-руководителя другим сотрудникам. Еще через месяц, руководители компании понимают, что для достижения поставленных целей и выполнения производственных задач данным сотрудником требуется 2-3 постоянных контролера из числа руководителей компании. В результате – спад удовлетворенности вовлеченных в процесс руководителей, рост нагрузки, и т.д.

Для того, чтобы ваша работа с талантами приносила результат компании, увеличивала вовлеченность персонала, обеспечивая, в качестве побочного эффекта, снижение текучести, необходимо честно ответить себе на три вопроса:

Понимаем ли мы возможный эффект от создания программы развития персонала?
Есть ли у нас для этого ресурсы (человеческие, временные, финансовые)?
Готовы ли мы включиться в этот процесс, разделив ответственность с HR-ом?

Если на эти вопросы вы ответите утвердительно, тогда есть смысл создавать в вашей компании программу.

А для того, чтобы с меньшими «жертвами» проверить в рабочей ситуации, справится ли кандидат из кадрового резерва с задачами и как он себя проявит, можно не только доверять ему работу над проектом, а еще назначать ответственным на период отпуска, командировки руководителя отдела или подразделения. Также будет полезным вовлекать сотрудника в проекты компании, закрепляя за ним зону ответственности, контролируя, как и чего он достигает. Назначать его наставником или сотрудником для реализации программы «шедоуинга» на испытательном сроке.

Главное – помнить, что мотивация, вовлеченность, оценка и эффективность сотрудников – это взаимосвязанные процессы.

Юлия Истапенко,

Руководитель Департамента персонала и коммуникаций

Группы компаний «РИВЬЕРА»

Мы должны понимать, что чем выше руководящая должность, тем больший опыт руководства должен присутствовать. Важна продолжительность работы руководителем и достижения всего предприятия, а не количество подчинённых (помните, как в известном фильме: «Важно научиться управлять тремя, а дальше количество не имеет значения»).

Если же мы говорим о среднем управляющем звене уровня руководителя отдела, то, безусловно, нельзя исходить из того, что лучший специалист достоин быть руководителем. Всегда в течение работы возникают рабочие ситуации, зачастую нестандартные и авральные, в которых сразу чётко можно увидеть, кто из сотрудников берет на себя больше ответственности, кто не боится новых сложных задач и пытается помочь коллегам, проявляя при этом свои лидерские качества. Чтобы более опытный и старший по возрасту сотрудник назначение руководителем младшего коллеги не воспринял как обиду, говорите с ним, проектируйте вместе возможные ситуации при других назначениях и развивайте наставничество в корпоративной культуре. Опытный специалист может реализоваться, участвуя в процессе. Не обязательно быть начальником, чтобы чувствовать уважение со стороны коллектива и руководства.

Если у вас в компании несколько достойных претендентов на руководящую должность, не стесняйтесь проводить дополнительные тесты или просить решить бизнес-кейсы. Подводя итоги по истечении какого-либо проекта, очень важно получить обратную связь от коллег: как кандидат умел выстраивать свои отношения с коллегами, как умел ставить задачи, как контролировал процесс выполнения, какой стиль управления проявился и подходит ли данный стиль под корпоративную культуру компании.

Самым важным при проведении любых внутренних конкурсов является открытость:

Выделите ключевые характеристики, личностные качества и профессиональные навыки, которыми, на ваш взгляд, должен обладать будущий руководитель.

Все сотрудники должны понимать критерии, по которым будет проходить отбор. Это позволит избежать трудностей в понимании и зависти со стороны коллег, которые в будущем станут подчинёнными.

Дайте всем равный шанс участвовать в конкурсе. Мы не всегда можем распознать скрытые таланты. Даже если кто-то не подойдёт на данную руководящую должность, вы будете понимать сильные стороны остальных кандидатов, это и будет составлять костяк вашего внутреннего резерва.

Желательно, чтобы открытость была и в том случае, если руководство решило приглашать кандидата со стороны. Подчинённые должны понимать причины, иначе типичные проблемы с конфронтацией и невосприятием «начальника со стороны» вам обеспечены.

Не стесняйтесь перенимать лучший опыт лучших компаний. Работайте со своими подчинёнными, давайте им возможность проявлять свои качества в различных рабочих ситуациях, и тогда вам будет намного проще понимать, кто из них требует какого развития и смогут ли они составить будущий кадровый резерв вашей компании.

Наталья Собчук

HR&Administrative Director DOPOMOGA Ukraine

Развитие сотрудников и формирование кадрового резерва – одни из самых неоднозначных задач для отдела персонала. Чтобы быть более честными, я бы перечислила все «за» и «против» самих идей развития и формирования резерва.

Развивать сотрудников и формировать резерв – это общепринятые практики во многих компаниях.

И, пытаясь дать оценку их эффективности, появляются вопросы – сколько вакансий закрыто качественными подготовленными внутренними кандидатами (которые успешно работают и приносят прибыль) и сколько было потрачено денег и часов на обучение и развитие всех, кто мог эти должности занять, но не занял. Давайте сравним эти затраты. Мы развиваем не одного сотрудника, а несколько самых потенциальных. А должность появляется одна и то в неопределенный срок. Как правило, затраченные усилия, время и деньги сравнимы с поиском внешнего кандидата. Только при приеме внешнего кандидата меньше разочарованных сотрудников компании, оставшихся на прежних должностях.

Полностью согласна с автором статьи касательно рисков неуспеха в новой должности внутреннего кандидата. Что дальше? Перевод на прежнее место работы? У нас в компании такое было. Ситуация не из приятных. Сотрудники после перевода на прежнее место пытаются покинуть компанию при первой же возможности. Т.е. компания теряет дважды: несостоявшегося в новой должности и демотивированного после перевода.

Я уверена, что вопрос развития сотрудника должен стоять, в первую очередь, перед самим сотрудником. Он должен быть готов вкладывать в себя время, деньги и энергию. Компания может направить, помочь, поддержать, но не являться движущей силой этого процесса. И процесс развития должен быть очень прицельным. Не уверена, что нужно активно развивать 20 человек из 100 в надежде, что хоть кто-то сможет подняться по лестнице карьеры в случае появления вакансии. Их может быть 2-3. Но сильных, готовых к изменениям, готовых к разочарованиям и неожиданностям и очень мотивированных сотрудников. В таких ситуациях, как и пишет автор статьи, нужны мощные проекты, которые покажут реальный потенциал сотрудника. А со стороны работодателя нужна профессиональная грамотная оценка по всем параметрам. Вот так и будут заметны профессионалы в отделах по работе с персоналом.

Елена Акулова

HR-эксперт