Картонные крылья эйчара

Добрый Facebook принес один из постов Марины Корсаковой. Хотя я очень ценю профессионализм автора, с ее следующей репликой согласиться не могу. Впрочем, читайте, с чем я не согласна:

Провожу собеседование с потенциальным руководителем большого HR-проекта, – у кандидата в анамнезе управление HR-отделом, проекты по коммуникациям, корпкультурка, все дела.
– Какова стратегия развития бизнеса этой компании, как вписаны в неё стратегии развития персонала и коммуникации? – вопрос не очень понятен.
Ладно, конкретизирую как “какие проблемы у этой компании в части управления персоналом” – кандидат оживляется:

– Высокая текучесть, – говорит. Ну, понятно.
– Почему? – спрашиваю.
– Потому что нагрузка очень интенсивная, – отвечает.
– Подождите, – говорю, – не понимаю. Возможно, в корне текучести по причине интенсивной нагрузки лежат проблемы подбора? Ведь есть люди, для которых интенсивная нагрузка – want и даже must!
– Ну да, – говорит, – с другой стороны, действительно. Нагрузка интенсивная, но ведь они до ночи спорят, хрипят, пьют кофе, не расходятся, глаза горят…
– Так какие тогда проблемы у этой компании? – напоминаю.

– Хорошие, талантливые молодые работники рассматривают эту компанию как место для отличного старта, как “первую работу”, – формулирует кандидат.
– Понятно, – говорю я, – что вы предпринимали для решения этой проблемы?

(Сейчас будет то, ради чего я рассказываю эту историю.)

– Заключили контракт со спортивным клубом в нашем офисном центре, чтобы они могли все вместе вечером играть в футбол, – отвечает кандидат.

…

Я, когда говорю, что ужас российской HR-функции в том, что они ничего не знают про бизнес и им неинтересно, – я знаю, что говорю.

Я, когда говорю, что у них в голове шаблоны “фитнес”, “корпоративная газета” и “талоны на питание” без привычки видеть связку “проблема – управленческие решения”, – я знаю, что я говорю.

Я не говорю только, что можно сделать, чтобы это стало по-другому, – потому что я не знаю, – вероятно, только кумулятивный эффект вот таких усилий, как предпринимаю я: вежливо, но честно объясняю, почему это не совсем то, что нам нужно.

Теперь обосную, почему я не согласна с постом коллеги. Портал rabota.ua часто проводит конференции в регионах и столице. Мы стараемся помочь эйчарам быть не только в курсе последних тенденций управления персоналом, но и получать реальные практические инструменты для их реализации. Приятно видеть не только интерес аудитории к темам докладов, но и конспектирование и обсуждение инструментов и подходов. И, поскольку мы часто получаем обратную связь по проведенным мероприятиям, то спрашиваем у коллег, что из полученного инструментария на конференции удалось опробовать на практике, так сказать, «внедрить в жизнь».

И в ответ иногда получаем такую обратную связь – пока ничего. «Время неподходящее, руководство (собственник) имеют свое видение, отложили пока в копилочку идей» и т.д. За кадром читается мысль – не всегда руководитель подразделения по управлению персоналом – руководитель основного бизнес-процесса, авторитет которого признают и с которым считаются. Во многих компаниях «человеческую» функцию сводят к подбору и кадровому делопроизводству, иногда разбавляя ивентами и корпкультурой, как ее понимают первые лица компании. И это – тактические функции, в стратегию эйчара никто не пустит.

Часто бывает ситуация – уговаривает-уговаривает эйчар руководство, чтоб отпустили его на повышение квалификации, на конференцию, тренинг или мастер-класс, выбирает получше да подешевле. И учится, старательно записывая за спикерами, изучая их презентации и адаптируя полученные знания под специфику родной компании. А потом приходит к руководству с проектом, чувствуя себя уже не просто эйчаром, а бизнес-партнером – с бизнес-планом, с учетом всех внутренних политик и корпоративной культуры. С документом логическим, выстраданным и написанным, что называется, «кровью и потом». Написанным эйчаром, у которого после конференции или мастер-класса буквально «вырастают крылья» – я смогу, я сумею!

А вот результат иногда бывает неоднозначным. Наиболее оптимальным результатом является позитивная реакция руководства, хотя бы предварительная – с возможным дальнейшим обсуждением, принятием в работу (полностью или частично) или хотя бы благодарностью за проделанную работу.

Чаще случается, что бизнес-идеи эйчара воспринимаются руководством с недоверием. Особенно, если эйчар в компании этой «вырос» и до сих пор к нему относятся снисходительно – что, мол, умеешь. Иногда дело не в эйчаре – психология руководителя или собственника такова, что в этой компании никто, кроме него (или узкой группы доверенных лиц) ничего путного создать не сможет. А иногда это и не надо – все ж работает, зачем ломать-портить?

И тогда эйчар вместо конструктивной обратной связи или просто слов поддержки слышит: «Слушай, тебе что, нечем заняться? У нас новый год на носу – что со сценарием, готовы ли подарки? Не страдай ерундой, займись делом!» И тогда эйчар возвращается к себе, понимая, что крылья его – картонные, сложенные из сценариев на корпоративы, тонн кадровой документации, карточек в спортзал и подарочных сертификатов в магазины. И учится эйчар решать текущие проблемы текущими возможностями – улучшать соцпакет, утешать тех, кто попал под горячую руку начальства и сгоряча написал заявление об увольнении. А тем временем, его крылья атрофируются – и из-за того, что не используется полученный когда-то инструментарий, и из-за того, что желание учиться и расти парой таких «походов к начальству» отбивается начисто. И получается, как в результатах опроса про саморазвитие – что большинству опрошенных (60%) новые знания не особо помогают в карьере, но зато это повышает их самооценку. 18% респондентам их рвение к новым знаниям помогло найти новую работу, а 19% – повысили на прежнем месте работы.

Только сопоставим две цифры – 60% и 19%! Тех, кто просто утешился полученными знаниями, более чем в три раза больше чем тех, кому их удалось-таки применить на практике. И это не только потерянные для компании деньги. Причем, потерянные вдвойне – и деньги за учебу «ушли в тартарары», и не было каскадного обучения – передачи полезных знаний и адаптации их в полезный навык. И не было внедрения эффективных идей и инструментов, позволивших не только окупить учебу, но и дать позитивный эффект, в т.ч. и экономический, от применения полученных навыков. Деньги потерянные и сразу, и на перспективу. Подумайте, насколько эффективно в следующий раз эйчар будет «впитывать» полезные навыки – и соответственно, насколько результативно будут потрачены деньги компании. А в перспективе – насколько продуктивно будет работать эйчар, будучи не только демотивированным, но и не применяющим современные решения и работающим «по бабушкиным рецептам». И от нежелания, и из боязни – как бы внедрение новшеств не «пало» очередным наказанием на его голову.

Многие компании сейчас, в сложные времена, походят на раненых зверей – замерли и затаились. Они боятся даже глянуть по сторонам, боятся вдохнуть поглубже, не замечая, как меняется мир вокруг них и атмосфера внутри компаний. И тогда эйчар, пытающийся вернуть к активной жизни свою компанию, попробовать новые подходы для повышения ее эффективности, в попытке объять необъятное, может сломать свои крылья. Особенно если они окажутся картонными.

Татьяна Пашкина

Комментарии экспертов:

«На мой взгляд, вся сложность ситуации заключается в ожиданиях. Вернее, в их неправильной интерпретации или, что еще хуже, неопределенности с ожиданиями от роли эйчара в организации, как у самого владельца бизнеса/директора/совета директоров (далее – Бизнес), так у и наших коллег. Очень часто мы наблюдаем картину, когда эйчар так старается привнести что-то полезное, новое в организацию, а потом, как выяснится впоследствии, это вообще ненужная вещь для Бизнеса и не привносит никакой ценности, так себе – nice to have . Почему тогда не спросить на входе у Бизнеса – нужно ли им это? Если нужно, почему бы не сделать это совместными усилиями? Ведь, когда мы говорим о направлениях эйчара, это касается всех сотрудников. Да, эйчар может выступить лидером проекта, взять на себя исполнительную часть, но стратегия должна быть обязательно согласована с Бизнесом, особенно на предмет «добавленной стоимости» для организации.

Я очень разделяю мнение автора, что у эйчара вырастают крылья после вдохновляющих подвигов коллег, которыми они делятся на конференциях. Каждому эйчару такая «подпитка» просто жизненно необходима! Вместе с этим, каждый эйчар должен очень хорошо знать и чувствовать свой Бизнес, понимать стратегию движения своей организации и уметь оценивать уместность того или иного проекта в зависимости от этапа развития бизнеса Компании».

Виктория Смусь

Бизнес Партнер по работе с персоналом

Джонсон и Джонсон Украина

«Спасибо Татьяне за актуальную и сложную тему. Почему же HR складывает крылья?)) Как мне видится, проблемы есть с двух сторон. Не буду останавливаться на вопросах незрелости бизнеса, все делать на «авось», нежелании видеть шире/больше/выше – это сюжет для отдельного разговора. Могу предположить , что любой кризис все эти характеристики просто проявляет гораздо сильнее. Остановлюсь на взаимодействии HR-менеджера и его Руководителя.

В моей практике были удачные примеры сотрудничества с собственниками компании, когда на одной волне получалось внедрить много результативных процедур. И были примеры неэффективного взаимодействия, за что бы ни взялась – не принималось, не внедрялось, сводилось к простому функционалу. Причин «не получится» может быть много, опишу те, с которыми столкнулась сама:

Отсутствие понимания, куда и зачем движемся, нет стратегических целей развития компании. Откуда HR-менеджер будет знать, куда нужно развиваться и двигать персонал?
Отсутствие важных и интересных задач для HR- менеджера. Компания/собственник декларирует одно, на деле нужно просто поддерживать существующий функиционал. Всё.
Недоверие к HR-менеджеру. Не предоставляются права и полномочия, соответственно, менеджер по персоналу не может внедрять/влиять ни на один из процессов компании.
Безумный цейтнот, переработки, работа на выходных. На HR-а можно перенести весь немыслимый функционал. Кадровое делопроизводство, ивенты, поручения офис-менеджера, и не удивляйтесь, такое было – задачи завхоза.
Нереальные ожидания от HR-а. Компании иногда переоценивают свои возможности. И усилиями одного менеджера по персоналу нельзя произвести кадровый прорыв.

Печально, что описанные события в статье не редки. Даже в кризис».

Наталья Клименко

HR Generalist

:codica

«Начну, пожалуй, с того, что в любой профессии есть квалифицированные специалисты и просто сотрудники данной сферы. И на собеседованиях мы, эйчары, встречаем и тех и других. Так что же удивляет Марину Корсакову в случае с поиском нужного специалиста по управлению персоналом? Среди эйчаров также есть те, кто болеет не меньше собственника за судьбу бизнеса и те, кто выросли из «кадровиков» или те, кто в основном занимался рекрутингом и кадровым делопроизводством. Как специалист, который занимался и тем, и другим, хочу отметить, что разные направления в сфере управления персоналом требуют разных качеств, навыков от одного и того же человека, если данные функции в компании совмещены и предоставлены к выполнению одному и тому же сотруднику. В таком случае, «кадры» тянут эйчара вниз, а сущность специалиста по управлению персоналом – устремляет его к вершинам бизнеса, с его задачами, целями и квотами. Так скажите, как можно, сажая картошку, управлять государством? Уж простите за такое сравнение:-).

На мой взгляд, огромной проблемой в наши дни остается все же непонимание роли эйчара в компании. Это может быть как высшее руководство компании, так и рядовые руководители. Это приводит к сопротивлению всем идеям, которые инициирует эйчар, к экономии на его развитии и обучении (ведь не секрет, что как раз эйчары учатся меньше всех в компании, в основном занимаясь саморазвитием), к сокращениям прежде всего штата отдела персонала в разные времена. Если говорить о высшем руководстве, причиной, на мой взгляд, является «пальма первенства»: руководители компаний часто не готовы делить с кем либо еще успех передовых решений или даже признавать заслуги эйчаров в управлении компанией. Вроде бы и наняли специалиста как раз для этого, но по факту оказывается, что все мы люди, и ничто человеческое нам не чуждо. В случае с руководителями, такого не должно быть. Также важным фактором является и то, что на работу с эйчарами часто не хватает времени. Да и зачем, они же сами могут себя мотивировать, сами все понимают, так зачем тратить время?! Здесь и кроется причина демотивации для специалистов в области управления персоналом. Рано или поздно устаешь быть эдакой «зажигалкой» не только для всех окружающих, но и для себя самого.

В компании только собственник или совет учредителей могут определять стратегию развития предприятия, далее обязательно необходима работа с эйчаром по составлению плана реализации данной стратегии в рамках существующих и новых программ работы с персоналом. Многие забывают о том, что основной ресурс любого предприятия – это персонал, и от того, насколько вы будете осуществлять совместное управление им вместе с эйчаром, зависит как сам успех мероприятий, так и его финансовая составляющая.

Согласна с автором в том, что сегодня многие владельцы передают в работу эйчарам и функции офис-менеджера, и личного помощника, и кадровика, а любой управляющий компанией специалист менее эффективен, когда он и руководитель, и исполнитель. На практике, видела не раз, как опытные и толковые специалисты не продвигали свои идеи, хотя они у них были, только потому, что позднее пришлось бы самим их реализовывать. И это печально. Ведь приглашая нас, эйчаров, на работу, собственники обещают одну из ключевых ролей в управлении бизнесом, а на деле все сводится к найму, коммуникациям и корпоративной культуре. На днях, общаясь с бывшим сотрудником, который решил сменить свое место работы, услышала такую историю. Эйчар, чтобы удержать его в компании, предложила сходить в отпуск или пересадить в другой кабинет, потому что других инструментов повлиять на мотивацию сотрудника, уходящего по совсем другим причинам, у нее нет. Руководство компании посчитало, что проще все время искать новых сотрудников, чем, прислушавшись к специалисту по персоналу, внести изменения в работающие правила.

Что же касается другой стороны медали, развития самих эйчаров, мне кажется все начинается еще с момента выбора образования, ведь признаемся честно, в нашей стране практически отсутствует профильное образование, да, существует уже достаточное количество бизнес-школ и т.д., но обучение стоит недешево. Компании не готовы заплатить за обучение новым технологиям, например 45 000 грн. (именно столько стоит небольшой курс Киево-Могилянской академии), а заплатить за себя самостоятельно при средней зарплате эйчара в 5000 грн. сами понимаете… И еще, нанимая специалиста от 3500 грн. до 6000грн. вы ожидаете получить надежного бизнес партнера??? Столько ли вы платите своему финдиректору?

И конечно, справедливости ради, признаю, что есть среди коллег те, кто просто неэффективен при выполнении таких задач, как участие в развитии бизнеса, но мы же сегодня не о таких специалистах говорим)))?!

Очень хочется верить, что совсем скоро нам, эйчарам, начнут доверять бразды правления, и это позволит нам раскрыть весь потенциал и применить арсенал успешных решений, припасенных именно для такого случая!»

С оптимизмом и верой в лучшее будущее эйчаров,

Юлия Истапенко,

Руководитель Департамента персонала и коммуникаций,

Группы компаний «РИВЬЕРА»

«Статья подымает достаточно болезненную для украинского эйчара тему, а именно – сегодняшний уровень специалистов в данной отрасли. К сожалению ситуация описанная в посте Марины Корсаковой имеет место быть, и многочисленные конференции начинают казаться не такими уж многочисленными, когда смотришь на их покрытие и количество для такой по величине страны как Украина. К сожалению, во многих компаниях до сих пор процветает та самая «Форма вместо содержания» о которой говорила еще пару лет назад А. Власова.

С нашей точки зрения, системный и бизнес-подход в HR полноценно может сформироваться только во время серьезного обучения. В первую очередь, это программы бизнес-школ и иных школ HR. (Действительно качественные школы в Украине можно пересчитать по пальцам одной руки, по состоянию на сегодняшний день). Затем очень важным является обучение общим бизнес-программам помогающим понять бизнес-администрирование, таким как финансы, маркетинг, стратегический менеджмент и т.д. Что касается HR-директоров – то тут нам вообще кажется, что в сегодняшних реалиях просто must иметь диплом MBA или каких-то программных аналогов. Это важно, потому как собственнику (а у нас есть уникальная компетенция, мы как и в HR-е работали, так и являемся собственниками ряда бизнесов) понятен только один язык – язык цифр. И любой инструмент эйчара (впрочем, как и любой функции компании) обходится собственнику бизнеса в конкретные деньги, взамен же он, как правило, получает туманные объяснения эйчаров «что эта штука подарит нам счастье, потому что она подарила это счастье в Coca-Cola». Причем параллельно бюджет просят, например, маркетологи, которые совершенно конкретно в гривнах или другой валюте обосновывают необходимость внедрение тех или иных инструментов, программ, политик и т.д. А теперь давайте попробуем угадать, кому дадут приоритет в таком случае: эйчару или маркетологу (сэйлзу, производству и т.д. – подставить правильный ответ). Соответственно – важно показать return on investment, а для этого надо основательно потрудиться над аналитикой. И это то, чем многие эйчары сегодня не занимаются (многие наши знакомые СEO жалуются, что тяжело найти в Украине HRD, который бы понимал бизнес).

Безусловно, бывает и такое, особенно в небольших городах, в среднем бизнесе, или даже в крупном украинском бизнесе, что собственники недооценивают наших коллег, и в этом вина в т.ч. пост-советского наследия в виде парадигмы «отдела кадров». Ну и новой функции – корпоративных вечеринок. (Для многих наших соотечественников до сих пор остается неизвестным тот факт, что организационная культура и отмечание Нового года в компании – это совершенно разные вещи, такие как кондитерская фабрика и отдельно взятая конфета, например). Тут вопрос более комплексный, но есть вещи, которые лежат на поверхности – например «прокачать» себя по софт-скиллам такой компетенции как «Умение убеждать» и т.п. И, безусловно, эту парадигму надо сдвигать, но на это требуется время, особенно с учетом экономических реалий. Но есть хорошая новость – прогресс не остановить. Вспомните, как часто словосочетание «управление талантами» мы слышали с вами, скажем, лет десять назад. При этом не стоит расстраиваться, что дела плохи только у нас в Украине. Как показывает практика наших иностранных партнеров, недооценка HR-функции также встречается в Европе, и даже в США – родине множества прогрессивных практик менеджмента.

И, в качестве концовки к нашему комментарию, небольшой лайфхак для HR’ов, и не только начинающих:

Учитесь: посещайте курсы, школы, тренинги и т.д., связанные с HR-дисциплинами и общими бизнес-дисциплинами
Найдите практическую поддержку: найдите себе наставника или ментора. Даже если мы достигли определенного уровня в Украине – в Лондоне, Лионе или Детройте работает человек, который делал на практике то, чего не делали мы с вами
Общайтесь: конференции, конференции и еще раз конференции
Читайте: как говорит Адриан Сливоцкий (известный американский бизнес-консультант украинского происхождения) нужно читать не менее 100 страниц литературы в день.

Иными словами – не останавливайте свое развитие. И тогда у нас все получится.»

Светлана Бугай и Андрей Рождественский

управляющие партнеры A.R. Consulting