Эффективное взаимодействие эйчара с руководителями отделов

Наиболее тесно сотрудничают с HR-департаментом руководители структурных подразделений. Именно они подают заявки на подбор персонала, устанавливают требования к кандидатам на вакантные должности, проводят собеседования с кандидатами и (что немаловажно) первыми оценивают качество работы внутреннего рекрутера.

От того, насколько эффективным будет их взаимодействие, зависят не только сроки закрытия вакансии, но и имидж HR-службы, и успех достижения долгосрочных целей компании. Если эйчар-рекрутер не найдет взаимопонимания с линейным менеджером, в лучшем случае объем работы для него удвоится, в худшем — вакансия «зависнет», надолго перейдет в разряд «незакрываемых».

Чаще всего эйчары жалуются, что линейные руководители:

недооценивают сложность рекрутерской работы;
устанавливают слишком сжатые сроки закрытия вакансии;
предъявляют к соискателям неоправданно высокие требования;
просят «предоставить на рассмотрение» еще двух-трех человек, даже если подходящая по всем критериям кандидатура уже найдена.

Как же избежать разногласий, как сделать линейного руководителя союзником и помощником менеджера по персоналу?

Сотрудничество эйчара и линейного руководителя начинается с подачи заявки на закрытие вакансии.

С этого момента эйчар попадает в ситуацию «двойного подчинения» (рисунок), поскольку помимо непосредственного руководителя появляется еще один человек (а нередко и больше), который ставит ему задачи и требует их своевременного выполнения. Главный недостаток такого положения дел в том, что каждый линейный руководитель именно свою задачу считает приоритетной. При этом HR-менеджер нередко испытывает давление и психологический дискомфорт, что не способствует повышению его мотивации и продуктивности.

Рис. Схема подчинения эйчара-рекрутера

Специалисты по управлению в ситуации двойного подчинения рекомендуют руководителям — как непосредственному, так и «дополнительному»:

1) ослабить контроль над подчиненным и делегировать ему больше полномочий; 2) для повышения мотивации исполнителя внедрить систему поощрений в рамках конкретного проекта (в нашем случае — закрытия вакансии).

Во многих компаниях внутренним рекрутерам выплачивают бонусы за успешное закрытие вакансий — в зависимости от их приоритетности и сложности, но вопрос о послаблении контроля, как правило, даже не рассматривается. Напротив, в стремлении как можно скорее подобрать человека в свой отдел, линейные руководители порой делают этот контроль просто тотальным. Как же вести себя попавшему в «осаду» эйчару?

Напрямую просить руководителя структурного подразделения о снижении контроля некорректно (и неэффективно), поэтому лучшим выходом для эйчара будет принятие полной меры ответственности. При этом речь, безусловно, не идет о самостоятельном принятии всех решений или самовольном определении рабочей нагрузки. Взятие на себя ответственности — это самостоятельность в решении следующих задач:

Расстановка приоритетов. Во многих компаниях приоритетность закрытия вакансий определяется руководителем HR-отдела — по согласованию с директором. Если порядок согласования не установлен, эйчар вынужден ориентироваться на просьбы линейных руководителей: тогда он стремится в первую очередь подобрать сотрудников в тот отдел, который, по его мнению, наиболее остро испытывает потребность в людях. Но такой подход неэффективен, поскольку:
- эйчару порой приходится одновременно вести слишком много «срочных» заявок;
- интересы руководителей отделов далеко не всегда совпадают с интересами компании в целом.

В такой ситуации менеджеру по персоналу нужно проявить инициативу и согласовать степень приоритетности каждой вакансии с главой HR-отдела и высшим руководством предприятия. Если заявок много, имеет смысл:

разбить их на категории — приоритетные, менее срочные, несрочные;
оценить все вакансии по критериям «срочные/важные», а затем построить матрицу, которая значительно облегчит определение очередности работы над вакансиями.

Установив приоритеты, эйчар сможет

1) увереннее общаться с линейными руководителями,

2) более рационально распределять свое рабочее время и

3) убедиться, что он действует в соответствии с интересами и целями компании. Как правило, оптимизация собственной деятельности значительно повышает удовлетворенность трудом и мотивацию.

Формулировка задач. Поскольку линейный руководитель не знает всех нюансов процесса подбора персонала, он не всегда может корректно поставить задачу. Поэтому эйчар должен помогать ему уточнять, а, при необходимости, и переформулировать требования к вакансии.

Например, заявку «подобрать квалифицированного и ответственного секретаря с высшим образованием в сроки до двух недель» следует дополнить уточняющими требованиями к личностным качествам: «претендент должен быть 1) ориентирован скорее на стабильность, чем на карьерный рост и 2) быть способным к самомотивации». Прояснить дополнительные требования и условия успешности можно, расспросив будущего руководителя подыскиваемого работника. Точная постановка задачи поможет рекрутеру найти человека, который проработает в компании достаточно длительное время.

Определение «точек контроля». Линейному руководителю сложно оценить, сколько времени необходимо на поиск того или иного кандидата. Значит, эйчар должен уже на этапе подачи заявки составить план работы над закрытием вакансии и согласовать его с «заказчиком». При этом следует обсудить время, которое потребуется для каждого из этапов подбора — необходимые «точки контроля»:
- размещение вакансий в интернете или другие виды поиска;
- предварительный отбор резюме;
- проведение первичных собеседований и т. д.

Руководствуясь планом, менеджер по персоналу сможет своевременно, без ненужных напоминаний, встречаться с линейным руководителем и назначать даты интервью.

Получив возможность самостоятельно управлять ситуацией, эйчар избавится от мелочного и/или несвоевременного контроля со стороны линейных руководителей. Конечно, при этом очень важна самодисциплина: поставленные задачи нужно выполнять, оговоренные сроки — соблюдать, расставленным приоритетам — следовать.

Уменьшение внешнего контроля за счет перехода к самоконтролю — не единственное условие эффективного сотрудничества с руководителями структурных подразделений. Не менее важно обеспечить максимальную открытость в работе.

Чаще всего линейные руководители не понимают эйчаров потому, что не знают их работы: не видят всего объема выполняемых задач, не разбираются в последовательности отдельных этапов, не могут оценить их сложность и трудоемкость, не говоря уже о нюансах человеческой психологии. Отсюда нередко — слишком сжатые сроки для закрытия вакансий (и крайнее недовольство в случае их несоблюдения), стремление выбирать из нескольких претендентов (несмотря на явный дефицит специалистов на рынке труда), претензии к качеству работы эйчара в целом.

Методы исправления ситуации: а) обучать линейных менеджеров основам управления людьми, б) привлекать их к активному сотрудничеству на каждом этапе подбора работника и в) научиться презентовать результаты своей работы. Что конкретно может сделать эйчар?

Организовать процесс заполнения заявки— значит грамотно выстроить один из самых важных этапов подбора персонала. Правильно заполненная заявка — это правильно поставленная задача, а правильная постановка задачи на 50% определяет успех ее выполнения.

Самая большая ошибка эйчара — приступить к поиску кандидатов, получив лишь от линейного руководителя описание вакансии. В большинстве случаев руководитель указывает в заявке примерный перечень функциональных обязанностей будущего сотрудника и стандартный набор требований: высшее образование, коммуникабельность, ответственность, умение работать в команде и т. д. К сожалению, для успешного закрытия вакансии этих сведений недостаточно.

Тщательно изучив поданную линейным руководителем заявку, эйчару следует уточнить требования. Для этого нужно задать менеджеру ряд дополнительных вопросов, например:

По какой причине открыта вакансия?
Если причина появления вакансии — увольнение/уход сотрудника, то чем устраивал/не устраивал руководителя предыдущий работник?

Эти вопросы позволят точнее определить требования к личностным качествам, которые необходимы соискателю для успешной работы на определенной должности, с данным руководителем, в конкретной команде.

Есть ли в отделе сотрудники, качество работы которых полностью устраивает руководителя?
Какими профессиональными и личными качествами обладают члены команды?

С помощью этих вопросов можно составить более полное представление о портрете «идеального сотрудника» и лучше узнать самого руководителя.

Какие дисциплинарные меры будут применяться к сотруднику, который не справится с поставленной задачей или не уложится в установленные сроки?
Если у сотрудника в течение рабочего дня появляется свободное время, как он должен его использовать?

Ответы на подобные вопросы помогают выявить стиль руководства, характерный для данного менеджера. Авторитарный руководитель начнет перечислять всевозможные виды наказаний, выговоров и взысканий и заявит, что у сотрудников не должно быть свободного времени! Руководитель-демократ, скорее всего, начнет уточнять подробности: «Почему человек не справился с задачей? Что помешало ему вовремя выполнить задание?» Только выяснив все обстоятельства, он предложит управленческое решение (возможно, даже не упомянув о санкциях). И незагруженное время для такого руководителя, скорее всего, является проблемой грамотной организации работ, а не свидетельством лени сотрудника.

Почему это важно? Не секрет, что творческим людям трудно работать под началом авторитарных руководителей: они нередко теряют мотивацию к труду потому, что страдают от чрезмерного контроля и плохо адаптируются к «жесткому» рабочему распорядку. Люди, склонные к административной работе, напротив, редко срабатываются с чересчур либеральными руководителями, потому что им необходима постановка четких задач и сроков (в ситуации неопределенности они теряются). Чтобы не возникало подобных «нестыковок», эйчару нужно 1) хорошо знать преобладающий стиль руководства каждого линейного менеджера и 2) при проведении собеседования выявлять максимально подходящий для конкретного соискателя стиль руководства.

Составить более полное представление о руководителе можно, обратив внимание на работающих в его команде людей. Скорее всего, у них немало общих черт, поэтому, вполне вероятно, линейный руководитель отдаст предпочтение кандидату, который похож на уже работающих под его началом сотрудников.

Будут ли у работника возможности для карьерного роста (вертикального/ горизонтального), участия в интересных проектах, дополнительного обучения?
Предусмотрены ли премии, бонусы или другие вознаграждения за успешно выполненную работу?

Подобные вопросы помогают выявить ключевые факторы мотивации потенциального сотрудника, подобрать для него оптимальные методы стимулирования.

Даже небольшое собеседование с линейным руководителем по поводу вновь открываемой вакансии поможет эйчару уточнить «портрет» идеального соискателя для конкретного подразделения/ руководителя, а значит — увеличить «точность» подбора и сократить время на закрытие вакансии. Кроме того, это отличный способ показать руководителю свой профессионализм, ответственное отношение к работе над «его» вакансией.

К разработке бланка самой заявки (формы) также нужно подойти ответственно, ведь хороший инструмент позволит значительно облегчить работу над закрытием вакансии. В первую очередь следует ответить на следующие вопросы:

какие требования приоритетны?
чему сотрудника можно научить на месте?
какова зарплатная «вилка»?
если предусмотрены командировки, то — как часто, как далеко и надолго?

Опытные рекрутеры в беседе с линейным руководителем стараются собрать максимально полную информацию о будущих обязанностях сотрудника, показав себя, в то же время, компетентным партнером. Это важно, ведь, к сожалению, нередко менеджеры уверены, что «каждый может разместить в интернете объявление, а большего от эйчара и не требуется». Кроме того, изучать профессиональные обязанности различных работников полезно для повышения квалификации самих эйчаров, особенно для тех, кто стремится расти профессионально, планирует сделать в будущем карьеру в сфере управления персоналом.

Правильно определить методы поиска и каналы привлечения кандидатов. Прежде чем непосредственно приступить к поиску кандидатов, стоит обсудить этот вопрос с линейным руководителем. Каждый эксперт в своей области может:

порекомендовать эйчару профессиональные сайты и форумы, на которых можно найти потенциальных сотрудников;
указать компании, в которых, возможно, работают перспективные специалисты;
перечислить вузы, где готовят «сильных» выпускников.
стоит обсудить с менеджером возможность продвижения кого-либо из работников отдела или компании.

Грамотно составить объявление о вакансии, основываясь на профиле должности. И то, и другое следует в обязательном порядке утвердить у руководителя подразделения, в котором открыта вакансия, чтобы избежать недопонимания и разногласий. Если есть возможность разместить объявления о вакансии с помощью внутренних и внешних информационных ресурсов компании, стоит сделать это как можно быстрее и продемонстрировать линейному руководителю.
Обсуждать с линейным руководителем спорные моменты на этапе отбора резюме. Например, убедить рассмотреть кандидатуру соискателя, у которого пока нет полного высшего образования, но по всем остальным критериям он подходит на должность. Такие обсуждения помогают:

не потерять интересных претендентов на должность;
линейному руководителю получить более полное представление о работе эйчара.

Предоставить линейному руководителю максимально полную информацию о каждом кандидате на этапе отбора соискателей по итогам первичных собеседований. Даже если в компании предусмотрена подготовка формализованного отчета о собеседовании или заполнение матрицы метапрограмм, нелишним будет хотя бы в нескольких предложениях описать руководителю каждого претендента на должность. Представлять кандидата следует сбалансировано, рассказывая не только о его достоинствах, но и о недостатках. После того как менеджер провел собеседование с кандидатом, эйчару стоит еще раз побеседовать с потенциальным сотрудником: возможно, ему что-либо осталось неясным или он не успел задать все вопросы руководителю.

Конечно, после оформления нового сотрудника работа эйчара с руководителем не заканчивается: он должен помогать менеджеру поддерживать контакт с новичком и адаптировать его к коллективу. И, наконец, очень важно получить обратную связь — насколько успешно была выполнена работа, что можно улучшить.

Гермак Наталья,

hrliga

Комментарии экспертов:

Да, ситуация до боли знакомая.

Поделюсь своим опытом налаживания коммуникаций между заказчиком заявки и эйчар-рекрутером. В идеале, хорошо иметь специальный софт, который помогает делать работу рекрутера прозрачной. Здесь заказчик вакансии может видеть всю работу по заявкам, в том числе и по приоритетам, статусам, срокам, движению кандидатов, все это достаточно хорошо упорядочивает хаос поиска.

Снимает напряжение во взаимодействиях и постоянные митинги (телефон, скайп, в некоторых случаях, электронная переписка, личные встречи). Не обязательно они должны быть частыми и продолжительными, главный принцип здесь – регулярность. Это позволяет заказчику заявки быть в курсе по процессу поиска, помогать в корректировке и принимать участие, а не быть сторонним наблюдателем. Инициатором таких встреч должен выступать сам рекрутер.

По моему мнению, у всего этого процесса обязательно должен быть координатор, который понимает проблемы двух сторон и помогает прийти к общему результату. Это может быть HR Директор, Старший рекрутер, Руководитель направления и т.п., в каждой компании по-разному. Именно он должен выступать буфером и помощником в распределении заявок, помогать в спорных моментах, двигать результат.

Нужно не бояться переспрашивать у линейных руководителей, а еще лучше просить заполнять форму заявки в письменном/электронном виде. Сделать ее несложно, но жизнь при подборе она облегчает многократно. В этой форме прописать нюансы, не нужно много, достаточно вставить такие пункты: сроки, количество, ответственных, приоритеты, способ предоставления результата.

И помнить, главная задача эйчар-рекрутера – построить эффективные профессиональные отношения с руководителями разного уровня, тогда все проблемы решаемы!

Наталия Клименко,

HR Director

ИТ-компании SSA Group

Спасибо автору за интересную и правильную статью! Действительно, от эффективного взаимодействия рекрутера и нанимающего менеджера зависит конечный результат – сроки закрытия вакансии, количество и качество просмотренных кандидатов, и в итоге, успешный найм. Зачастую нанимающий менеджер (decision maker) не вникает в детали работы рекрутера, не придает большого значения объему и качеству передаваемой ему информации по вакансии, не дает детальных фидбеков по собеседуемым кандидатам. Стоит ли удивляться, почему на определенных должностях наблюдается высокая текучесть персонала, почему руководитель через некоторое время после найма недоволен выбранным сотрудником, почему сроки поиска растягиваются во времени…

Уже много лет назад мы в агентстве ввели практику личных встреч с HR менеджером/рекрутером и нанимающим менеджером при взятии заказа-вакансии в работу. Если личная встреча по каким-то причинам невозможна, стараемся организовать конфколл, телефонное обсуждение. Имея в наличии лишь сухую заявку с описанием основных задач и требований, есть очень много нюансов, которые остаются «за кадром», которые сложно описать, и иногда только при личном обсуждении рождается идеальный портрет кандидата. Конечно, для нас очень важен фидбек клиента после направления резюме отобранных кандидатов и проведения первых интервью, т.к. бывает, что требования или пожелания к идеальному кандидату корректируются, тогда приходится корректировать и поиск. У нанимающего менеджера очень важно расспросить об истории возникновения вакансии, о текущих сотрудниках отдела, о задачах, технических требованиях (причем обязательных и желаемых, как например знание любой ERP системы, или критично знание именно SAP), а также о личных качествах, которыми должен обладать новый сотрудник. Часто нанимающий менеджер может порекомендовать, из каких компаний или сфер имеет смысл посмотреть кандидатов, на что сделать акцент при поиске.

Для опытного рекрутера, который владеет информацией по рынку труда и ситуацией с кандидатами в конкретной отрасли, очень важно иметь возможность обсудить потенциальные сложности или «подводные камни» при отборе на вакансию. Так, если заведомо ясно, что нанимающий менеджер выставляет высокие требования к кандидату, но при этом бюджет на вакансию не очень высок, желательно обсудить это с нанимающим менеджером. Если зарплату повысить в данном случае невозможно, то, возможно, следует подкорректировать требования к кандидату (количество лет опыта, уровень владения английским языком), чтобы закрыть вакансию в оптимальные сроки. Иначе можно попасть в тупик, проведя весь процесс отбора и на финале сделав кандидату оффер на меньшие деньги, который тот отклонит.

В процессе поиска и отбора на вакансию очень важно регулярно информировать нанимающего менеджера о ходе работы, информировать о возникающих сложностях (если они есть), запрашивать регулярный фидбек. Важно изначально согласовать желаемые сроки закрытия вакансии и постараться их придерживаться. Если есть финальные кандидаты, следует рекомендовать нанимающему менеджеру не затягивать с принятием решения, т.к. кандидат может и не дождаться, принять другое предложение. В этом процессе есть 2 заинтересованные стороны (нанимающий менеджер и рекрутер), и очень важно, чтобы взаимодействие было комфортным и обоюдным.

Вероника Бодашко

Партнер, Рекрутинговое агентство PERSONNEL