Интервью с работодателем: «вкусная» история компании «Лантманнен»

Кукурузные хлопья и фигурки Start, мюсли и каши быстрого приготовления AXA производства компании «Лантманнен Акса» известны многим украинцам. Неудивительно – торговой марке START! в этом году исполняется 20 лет. Чтобы узнать всю историю компании, чем она живет сейчас, мы обратились к генеральному директору компании Игорю Черваку и директору по персоналу Наталье Винниковой.

– Расскажите, пожалуйста, предысторию компании. Как это было?

– Давным-давно это был Бориспольский завод продтоваров, который был построен в 30-х годах прошлого столетия, благополучно дожил до 80-х годов, перестройки, производя какую-то горчицу, овсяное печенье, еще что-то… , – вспоминает Игорь. – В последние годы существования Советского союза на нашей территории построили первую линию производства сухих завтраков, потом прошла приватизация, завод купил американский инвестиционный фонд, который искал, кому бы его перепродать, потому что с 1993 по1997 год завод не работал. И «Лантманнен», тогда еще «Сириалия», в 2000 году купила завод.

Почему купила – это забавная история, потому что Бориспольский завод продтоваров производил готовые завтраки под брендом Start – этот бренд был в их портфеле с 1997 года. А у «Лантманнен» есть бренд Start, популярный в Скандинавии. Президент «Сириалия» был в Украине в 1999 году (у «Сириалии» в Скандинавии есть большой бизнес по производству хлебобулочных изделий), смотрел здесь несколько хлебопекарных заводов. Во время прогулки по магазинам он увидел завтраки под брендом Start и удивился – откуда это здесь продукты под нашим брендом. Потом оказалось, что у них прав на бренд Start! в Украине нет, и они решили выяснить, кто производитель. В итоге было принято решение о покупке Бориспольского завода.

Бренд привели к одному изложению, потому что описание брендов отличалось, логотип изменили, но сегменты рынка долгое время были разными, шведы работали в своем сегменте рынка, а мы работали в основном в сегменте только детских хлопьев и фигурок.

А потом началось развитие других сегментов – каш быстрого приготовления, сухих завтраков для взрослых, готовых к употреблению.

– Люди, которые работали на заводе, не очень соответствовали новым реалиям?

– Это интересная история. Когда мы пришли на завод, мы почти ничего не поменяли с точки зрения людей, за исключением директора завода, у которого было другое видение, еще в советской парадигме. Все остальные работники остались на своих местах.

– Это при том, что завод несколько лет не работал? То есть если им интересно, люди возвращаются и нормально работают?

– Наша философия изначально строилась на том, что есть определенные процессы и политика, и мы не стараемся бороться с каким-то беспорядком в действиях людей, а стараемся управлять людьми так, чтобы они вели себя соответственно с прописанными стандартами, протоколами. В большинстве случаев людям нравится работать по протоколу, не нужно изобретать велосипед, это снимает многие проблемы. Как в анекдоте про сортировщика апельсинов, которому нужно каждую секунду принимать решения.

– А в офисе вам, вероятно, не нужны люди, которые работают только по протоколу?

– Мне в офисе нужны люди, с которыми комфортно работать, и которые разделяют мои ценности, наши общие ценности – говорит Игорь. – Главное, чтобы они выполняли задачи, которые перед ними стоят.

– А какие у вас ценности?

– У нас есть ценностная коммуникация, есть миссия компании, видение компании, стратегический план развития, и ценности, которые компания популяризирует, которым мы стараемся следовать.

– Как вы определяете, разделяет ли человек ваши ценности?

– Мы спрашиваем об этом на интервью, – подключается к беседе Наталья. – Когда новый человек только стоит на пороге компании, приходит на первое собеседование, мы спрашиваем, что важно для него, и стараемся продолжать предметный разговор только с теми, с кем нам по пути с первого шага.

– Расскажите, пожалуйста, подробнее, какие это ценности?

– Мы большая мультинациональная корпорация, и у нас есть ценности, которые коммуницируются сверху вниз, – подтверждает Игорь. – Мы их здесь немного адаптировали к реалиям нашего общества, потому что украинское общество отличается от шведского существенно, но процентов на 90 совпадает. У нас не было свободы выбора – что хотим, то и воротим, в основном это была адаптация культуры и ценностей нашей головной компании.

И, тем не менее, в процессе обновления компании мы их совместно обсуждали и выкристаллизовывали почти три года назад на уровне топ-менеджмента, говорили о том, что это значит в наших реалиях и что они для нас значат, а потом рассказали всей компании, – рассказывает Наталья. Тогда у нас было много мероприятий по внедрению, конкурсов и голосований за самого ответственного, драйвового, открытого сотрудника. Сейчас по-прежнему мы их всячески коммуницируем и продвигаем на всех уровнях.

– Но люди же меняются, и на производстве люди могут попадаться на чем-то плохом – например, на воровстве?

– Люди попадают в разные жизненные обстоятельства, и их ценности могут меняться, – соглашается Наталья. – Поступаем с ними по-разному – если это жесткое нарушение, то сразу увольняем. Если мы считаем, что это можно исправить и есть люди, которые готовы в этом человека поддержать, то мы, как правило, прислушиваемся, проводим исправительную беседу и даем возможность исправиться.

– У нас работает 200 человек, – уточняет Игорь, – большинство знает друг друга, и обезличенной массы, сотен людей – нет. Поэтому мы можем себе позволить индивидуальный подход к каждому человеку. И я считаю, что с точки зрения бизнеса ситуация тотального контроля и наказаний менее эффективна, чем доверие. Она приводит к падению производительности труда, и, думаю, на внедрение системы страха и контроля мы потратим больше денег, чем приобретем выгод.

– Скажите, пожалуйста, Наталья, как долго работают люди на производстве и в офисе?

– В Бориспольском офисе около 50 сотрудников, которые работают больше 10 лет. Это почти все. На производстве таких порядка 30%. Необходимо учитывать, что город небольшой, выбор невелик. В Киев ездить не все хотят, хотя предложения поступают, мы их спокойно отпускаем и говорим, что будем рады, если они вернутся.

– То есть «возвращенцев» вы берете?

– Если они работали хорошо, особенно на производстве. А в офисе все индивидуально. Думаю, те, кто ушли по своей инициативе, всегда могут вернуться с новыми знаниями, опытом и пониманием, что они хотят работать именно здесь. Буквально месяц назад случилось пару таких кейсов. Вернулся директор по продажам, который работал в компании 13 лет, потом два года назад решил, что пора идти дальше, пошел, посмотрел – и вернулся к нам.

– Наталья, расскажите, пожалуйста, подробнее, где вы подбираете персонал для региональных офисов и как организовываете их работу?

– На rabota.ua, конечно же! В течение месяца, как правило, закрываем любую вакансию среднего управленческого звена. Персонал региональных офисов, региональные и территориальные менеджеры по продажам, конечно, работают вне офиса, в чистом виде «в полях» – менеджеры встречаются с клиентами, супермаркетами, дистрибьюторами и так далее. В настоящее время открытых вакансий в торговом отделе у нас, к счастью, нет.

– Обязательно ли эти люди должны иметь личный автомобиль?

– Не всегда, в зависимости от позиции они могут получить и автомобиль компании. Если мы по какой-то причине не можем обеспечить регионального менеджера по продажам корпоративным автомобилем, мы, скорее всего, предложим опцию аренды личного автомобиля. Условия могут разниться – в зависимости от задач, которые стоят перед позицией.

– Расскажите, есть ли в компании истории успеха?

– У нас можно вырасти до любого уровня. Для этого нужно немного – качественно работать и быть ориентированным на профессиональный рост, хотеть прикладывать свою энергию и талант в новых сферах, – энергично говорит Наталья. – За последние два года мы продвинули таким образом около 15% наших сотрудников, как с производства, так и из офиса. Мы приветствуем инициативу сотрудника, который приходит и говорит, что хочет расти, и знает, в каком направлении. Всегда внимательно относимся к таким случаям, предлагаем возможности для развития. А есть ситуации, когда мы понимаем, что у нас есть потребность в новых навыках, но сотрудника с такой квалификацией нет, тогда мы находим такого человека в компании сами и предлагаем ему карьерный план, организовываем обучение и поддержку.

– У нас есть формальные процедуры, – поясняет Игорь. – Так называемое интервью по оценке эффективности, которое проводится в зависимости от должности один или два раза в год. Причем это касается всех сотрудников корпорации «Лантманнен», это 14 тысяч сотрудников. И во время этих глубинных интервью задаются вопросы, связанные, в том числе, с карьерным ростом, перспективами, желанием сменить сферу деятельности, где человек себя видит в недалеком или отдаленном будущем. В процессе этого может оказаться, что кто-то хочет попробовать себя в другом отделе или расти дальше.

– Иногда новые направления в компаниях появляются потому, что какую-то новую идею предлагает сотрудник. Как поступаете вы, когда сотрудник приходит с идеей?

– У нас есть система, – повторяет, улыбаясь, Игорь и обращается к Наталье. – Неужели у нас все так формализовано? У нас есть две структуры. Одна – это схема управления улучшениями, которая построена на основе кайдзен, там есть формальные процедуры, при которых люди сообща улучшают бизнес-процессы. Есть рабочие группы, в них есть рабочие команды, которые периодически встречаются – от месяца до трех они работают, это краткосрочные проекты, они решают какую-то проблему или задачу.

И вторая структура, которая помогает захватить идеи, не охваченные кайзден – мы ее называем «Фишка». Здесь сотрудник может предложить любую идею, которая приснилась ему сегодня ночью, и есть комиссия, которая их рассматривает, решает, что дальше с ней делать, и опять все по системе.

– Кроме системы, у нас есть еще отношения, наша культура, ценности, в ряду которых есть инновации и постоянное развитие, – подхватывает Наталья. – И мы рассказываем сотрудникам, что это важно: все инициативы, которые они в компанию привнесут, мы постараемся реализовать. В нашей культуре нет подхода, когда человек приходит с предложением, а мы говорим: «Иди, это точно не сработает, мы уже пробовали это 50 лет назад, и это не твоя сфера ответственности». Мы говорим: «Давай попробуем. Давай ты эту идею немного доработаешь, и вернешься, когда поймешь, как это будет работать и что для этого необходимо». Если инициатива стоит того, чтобы ее реализовать, как правило, человек додумывает и приходит снова, и мы стараемся ее поддерживать и развивать.

Например, из такой инициативы выросла наша «Фишка»: два года назад у нас ее не было. И сегодня, благодаря ей, мы решили много больших и маленьких проблем на производстве и в офисе.

Сначала мы просто провели конкурс инициатив. В процессе изменений в компании мы придумали это как инструмент – необходимо было людей вовлечь, заинтересовать, узнать, что им интересно, что важно, что они хотели бы изменить в компании. Это была разовая инициатива, но потом в компанию пришел человек, который знал, как это работает на системном уровне. И через несколько месяцев, когда он вошел в свои обязанности и разобрался, какие задачи стоят перед ним на основной работе, он разработал проект, подал его на рассмотрение совету директоров. Эта инициатива активно работает уже два года и таких проектов очень много.

– Какие еще фишки есть в компании, не считая самой «Фишки», что еще вдобавок к деньгам?

– У нас есть медицинская страховка для сотрудников компании.

– Есть много специальных программ, – перечисляет Наталья. – У нас есть программа материальной помощи, мы никогда не оставляем сотрудников в беде. Если человек заболел, и страховка не покрывает тот сервис, который ему необходим, мы находим возможность его проблему решить. Каждый кейс я рассматриваю отдельно. Мы находим дополнительные возможности внутри страховой программы. Это время, усилия, коммуникации со страховой компанией, но мы это делаем каждый раз и находим возможности проблему решить. Как правило, если страховая компания на себя это не берет, мы решаем это материальной помощью сотрудникам. Это отдельное время и финансовый ресурс, но никто не скажет, что человек столкнулся с серьезной проблемой со здоровьем, а мы оставили его с ней наедине.

Плюс, мы поддерживаем людей, если что-то случается в их семье. Это может быть материальная помощь от компании, иногда мы организовываем сбор денег – кассу взаимопомощи. Такая касса, совсем небольшая, в нашей компании постоянно есть, но когда что-то случается с кем-то из членов семьи наших сотрудников, она наполняется быстро и людям организовывается помощь.

Кроме этого, могут быть какие-то выплаты на оздоровление – когда сотрудник берет длительный отпуск, мы делаем небольшие компенсации. Конечно, есть выплаты к приятным событиям – к юбилею, свадьбе, рождению ребенка.

Сейчас мы строим корпоративный кафетерий, в ближайшее время для сотрудников будут организованы горячие обеды. Плюс, наша продукция всегда в открытом доступе на кухне и в столовой.

У нас есть транспорт, шаттл-бас, который привозит и увозит домой, по Борисполю и близлежащим поселкам. Мы собираем сотрудников под Борисполем и привозим на рабочие места (на производстве в основном работают люди из поселков). Те, кто живет далеко, но не попадает на развозку, могут получить дополнительную компенсацию на проезд.

У нас есть корпоративные мероприятия, в которых людям приятно участвовать. Есть несколько мероприятий, ставших корпоративной традицией. Раз в году, летом, одно большое мероприятие для всей компании – день здорового образа жизни, детский праздник, день компании, корпоративный пикник, – каждый раз мы придумываем что-то новое и интересное, особенное.

В течение года проводим спортивные мероприятия, экскурсии для сотрудников – например, на прошлой неделе сотрудники из цеха ездили в Винницу на фонтаны. Они просто пришли с такой инициативой и попросили их в этом поддержать. Первый раз за время, которое я работаю в компании, они собрались вместе – обычно даже одну смену собрать трудно во внерабочее время, потому что люди заняты домашним хозяйством и другими делами. А тут они собрали почти 90 человек, и хотят поехать все вместе. Конечно, мы их поддержали, – с энтузиазмом говорит Наталья.

– Ваша компания международная – есть ли возможности отправлять сотрудников на обучение в другие страны?

– Это единичные случаи, но в последние годы обмен проводится активнее, – утверждает Игорь. – Скажем так: есть два вида такого сотрудничества. Первый – это краткосрочный визит, на 3-4 дня, когда сотрудники поехали, встретились с местным персоналом, узнали что-то новое и вернулись. Это у нас практикуется достаточно давно, и недавно у нас ездила группа наладчиков. Круг этих людей не такой большой, это работает для определенных производственных профессий, таких как технологи или механики-наладчики.

Второй вид – это долгосрочный обмен, когда человек едет на работу в другую страну надолго. Такой подход начинает развиваться, до 2015 года не было таких кейсов в силу того, что рабочий язык компании был шведский, не так много людей знают этот язык. Теперь же компанией приобретены, за последние 8 лет, много бизнесов вне Скандинавии – в таких странах как Голландия, Бельгия, Англия, Венгрия, Польша, Америка и Япония и других – компания стала более интернациональной, и появилось больше возможностей для обмена специалистами. У нас сейчас на рассмотрении проект – к нам приедет стажер из Швеции, выпускник университета – поработать на 2 года, а, может, и больше. Наш бывший операционный директор уехала в Швецию, работает сейчас в Стокгольме. На данный момент три наших сотрудника из разных подразделений вошли в корпоративный резерв талантов и в течение двух лет получат предложения в рамках программы внутренней мобильности «Лантманнен».

– Кроме того, поскольку компания взяла курс на интернационализацию во всех смыслах, у нас появилось много тренингов – для финансистов, для руководителей в HR, для лидеров функций, и наши люди тоже ездят и участвуют, – дополняет Наталья. – Конечно, для этого нужно знать английский. И это сейчас даже большее ограничение, чем возможности компании – очень многие не могут поехать просто потому, что они элементарно не смогут объясниться по-английски.

Для этого у нас есть языковые программы, компания всячески поддерживает изучение языка сотрудниками, единственное – это не финансовая поддержка. Это решение, выработанное практикой – несколько лет назад мы договорились с сотрудниками, что мы будем создавать возможности международного развития, образования – в том числе, и когда будет шанс поехать на международную конференцию, они туда поедут, при условии, что сами приложат усилия, поработают над собой и будут знать английский язык. Люди организовались сами. Около 20 человек, которые видели себя в международном будущем, сами организовали для себя курсы английского языка, занимаются в течение года, в конце года сдают экзамен. Те, кто лучше всех сдал экзамен, получает от компании компенсацию оплаты за курсы и возможность поехать куда-то и чему-то научиться. Английский язык сегодня – это средство для жизни, а не только профессионального развития. Чем больше ты увидел и знаешь, тем качественнее живешь, и тем больше возможностей перед тобой открывается.

– На какие еще перспективы могут рассчитывать сотрудники?

– Мы с оптимизмом смотрим в будущее и верим, что будем продолжать развиваться, – говорит Игорь Червак. – Несмотря на кризис, последние годы мы растем – 15, 16, 17 год у нас более чем двузначный рост каждый год, и в объемах производства, и в объемах продаж. Мы выходим на новые рынки, новые сегменты. Так что планов много. Сдержанный оптимизм.

– Мы, скорее всего, не станем компанией вдвое больше по численности персонала, ни в ближайшее время, ни в ближайшее десятилетие, – уточняет Наталья. – Но мы однозначно останемся компанией, в которой есть интересные задачи, система взаимоотношений, качественная корпоративная культура и возможность для профессионального роста.