Феномен продуктивності українських команд в умовах війни: 8 висновків

Артем Биковець, Agile Coach та організаційний консультант, СЕО в Simplesense. та StartIT

Менеджери компаній за кордоном щиро вражені феноменом продуктивності українських команд в умовах війни. Після спадів у перші місяці повномасштабного вторгнення та тимчасових «провалів» під час блекаутів – результати вирівнялися, а в деяких командах навіть зросли. «Як вам вдається так шалено перформити? Ми ж бачимо, що люди виходять на відеозв’язок не тільки з обладнаних робочих місць чи офісу, а періодично з підвалів та бомбосховищ…», – відзначають вони. Знаю історію про СЕО компанії в Нідерландах, який порівняв результати колег з українським офісом і попередив локальну команду: «Якщо в наступному році ви продовжите бідкатися на економічну кризу й набридлий COVID, і ваша динаміка не покращиться – я поміняю вас з українською командою місцями географічно».

Цей феномен зацікавив і мене. Тож у травні 2023 року я провів дослідження Challenges and Learnings of Agile Teams working in Ukraine during full scale War («Виклики та уроки Agile-команд, які працюють в Україні під час повномасштабної війни»). У ньому взяли участь 46 респондентів, що представляють різні організації й працюють з різною кількістю команд (1-5) (вибірка невелика, проте цілком репрезентативна). Питання стосувалися різних напрямків – респонденти оцінювали динаміку задоволеності клієнтів, продуктивності, фінансів, безпеки, здоров’я та атмосфери в командах, якості продукту тощо. В підсумку вдалося сформулювати вісім ключових висновків: чому навчились організації, що допомогло командам зберегти найкращі показники в системі War-Work-Life balance.

Загалом ці пункти універсальні, але вони по-різному сприймаються різними компаніями. Для організацій, які давно будують Business Agility, досягли високого рівня внутрішньої гнучкості й адаптивності, це виглядає природно, легко і зрозуміло. Серед них є і мої клієнти, що проходили навчання, а також наймали мене працювати з лідерами і командами на шляху їх Agile-трансформацій. А для деяких компаній ці рекомендації здадуться алогічними й контраверсійними, адже не лягають у звичну модель роботи. Проте варто пробувати, бо це – досвід реальних компаній, який допоміг їм стати кращою версією себе.

Не чекайте настання кризи – симулюйте її заздалегідь

Якщо управлінцям «червоної» ієрархічної організації запропонувати влаштувати кризу в компанії, в рамках симуляції можливих подій, доки фактично вона ще не настала – на яку реакцію очікувати? Ймовірно, на ініціатора подивляться як на навіженого. І нагадають про купу реальних проблем, а відтак – треба прагнути стабільності та передбачуваності, а не «репетирувати» кризи на живому бізнесі. Проте цю ж ідею можна сформулювати інакше: «для планування ризик-менеджменту компанія має оцінити, чи дозволяють її нинішні ресурси, знання, навички та розподіл обов’язків зберігати стабільність і успіх у разі потенційної кризи».

Про що ця ініціатива? По суті, криза – це раптова негативна подія, яка передбачає великий обсяг негативних наслідків. До кризи як ризику є чотири підходи:

Accept – приймаємо, що ризик є, проте не вживаємо заходів, щоб їм запобігти (простими словами, «будь що буде»).
Mitigate – «пом’якшуємо» ризик, знижуємо ймовірність негативної події та мінімізуємо її наслідки.
Transfer – передаємо відповідальність третій стороні.
Avoid – максимально уникаємо негативної події, знижуємо ймовірність до нуля (приклад – рішення релокувати бізнес у безпечну країну під час війни).

Тож у чому сенс симуляції кризи? В тому, щоб заздалегідь протестувати стійкість системи: провести експеримент у безпечному середовищі, зробити реакції та наслідки більш контрольованими.

Наприклад, в організації є критична роль – директор напрямку, архітектор чи інший лідер. Без цієї людини не приймаються важливі рішення. Але що станеться з бізнесом, якщо одного дня ця людина раптово «випаде» з роботи? Перевірити просто – домовитися, що «з понеділка» він просто «зникає» (не приходить в офіс, вимикає всі месенджери). А компанія створює запит на прийняття рішення з дедлайном до обіду. Як команда «розрулить» такий кейс?

Або інший приклад. У компанії є напрямок e-commerce і попереду сезонний розпродаж, Різдво чи Black Friday. Бізнес може просто зачекати дня Х, настання події й перевірити вже в моменті, чи вистачить потужності серверів для такого навантаження. А може – протестувати заздалегідь.

Чи очікування потенційних блекаутів восени 2022 року. Я знаю людей та компанії, які не просто купили зарядні станції, генератори й стали чекати. А реально перевірили, як саме працюватиме система: протягом 12 годин користувалися виключно резервними джерелами, аби помітити проблеми (наприклад, що одного EcoFlow замало для всіх приладів, або зникає інтернет від певного провайдера при відключенні електрики на рівні підʼїзду тощо).

Важливо дослідити не тільки як система відреагує на кризу, а й як вона відновиться, тобто її резильєнтність – життєстійкість, здатність після кризи повертатися в попередній стан.

Наприклад, деякі компанії симулюють хакерські атаки на свої продукти і дивляться, як система захищається і чи здатна відновитися в разі невдачі.

Тобто, якщо є навіть невелика ймовірність того, що наслідки ризикованої події непоправні – не чекайте. Сплануйте якісну симуляцію, зрозумійте критичні параметри, оцініть їх, зробіть висновки та адаптуйте систему заздалегідь, щоб бути готовими.

Зробіть обмін знаннями постійним процесом

Часто в сучасних компаніях передача знань (knowledge sharing) організована як «сезонний» або періодичний процес. Наприклад, знання передаються новачкам під час онбордингу або при переході фахівців на нові проєкти. А також у межах персонального кар’єрного розвитку час від часу організовують точкові тренінги.

Водночас у будь-якій команді є фахівці з унікальними знаннями. Вони залучені в робочі процеси своєї команди й інших, і до них постійно бігають за порадою, як до мудрої сови в лісі. Зазвичай у них складені списки «термінових завдань» на місяці вперед, всі в організації потребують часу цих людей, проте за зустріч треба боротися, бо це – найцінніший ресурс людського розуму в організації. Адже надіслати їм запрошення в календар, не зачепивши іншу подію, – це ніби грати в «морський бій»… або пораниш, або потопиш із вірогідністю 99%.

Подумайте: скільки навіть не годин, а хвилин щомісяця такі люди присвячують knowledge sharing? Які умови компанія створила, щоб носії унікальних знань могли якісно передавати досвід колегам? Адже втрата цих знань – такий же організаційний ризик для життєздатності й потоку створення цінності.

Найчастіше все навпаки: таких людей в організаціях прагнуть «захищати» від «зайвих комунікацій та запитів», не дають їх «відволікати», адже вони й так перевантажені. Але що станеться, якщо одного дня вони разом зі знаннями зникнуть? Якщо є бажання перевірити – повертаємося до першого пункту й симулюємо кризу: просто вимикаємо зв’язок. Як прийматимуться рішення? Який фахівець (або команда фахівців) «підхопить» завдання та спроможний якісно довести його до результату?

«Консервувати» знання, ділитися ними сезонно чи точково на двогодинному воркшопі щокварталу – ризиковано. Цінні знання треба регулярно та системно масштабувати.

Наприклад, гарна практика, коли носії таких знань працюють у парах чи групах із колегами/наступниками. Бо найкращий спосіб навчитися – не послухати/прочитати, а стати поруч, дивитися, питати, пробувати робити руками та розумом й миттєво отримувати фідбек.

Під час війни компанії зрозуміли: зв’язок із будь-якою людиною може зникнути з багатьох причин (від мобілізації до вимкнення світла/інтернету). А відтак, доручати критичне завдання одній людині – небезпечно. Тому краще одну ділянку доручити, наприклад, одному досвідченому фахівцю й ще кільком людям паралельно. Так, з погляду класичного управління ресурсами це може здатись неефективним розподілом. Але з позиції резильєнтності та стійкості до кризи саме такий підхід – правильний. Замало провести хакатон, коли люди все роблять гуртом, раз на рік і казати собі, що ваші люди мають такий досвід та готові так працювати за потреби. Регулярний обмін знаннями має ставати частиною культури організації.

Розвивайте колективну відповідальність

У класичних ієрархічних організаціях зазвичай найдосвідченіша людина відповідає за планування, оцінку та результат. Всі інші частково відповідають за процеси, отримують вказівки, рекомендації, але перш ніж зробити будь-що – чекають на дозвіл (підтвердження) керівника.

Це добре з погляду контрольованості й пошуку винних у фейлах. Але якщо середовище та причинно-наслідкові зв’язки постійно змінюються, ненадійно опиратися на статистику (вона швидко втрачає релевантність). Потрібна більш адаптивна структура, яка ефективніше реагуватиме на зміни.

Для цього необхідно більше точок прийняття рішень. І відповідно, треба змінювати культуру, де замість «головної людини», за якою йдуть інші, створюється команда лідерів. Де не важливо, хто саме «заробить золоту медаль» – її покладуть у музей команди. Адже саме команда разом відповідає за результат, і має домовитися про правила взаємодії.

Щоб це сталося, насамперед «єдиний лідер», який раніше тягнув усе на собі, має зробити крок назад. Це психологічно важко, бо, можливо, людина довго вкладалася в кар’єру, щоб отримати статус, контроль та відчувати свій вплив. А тут треба стати майже рівним з усіма. З власного досвіду – це варто сприймати як наступний рівень власної еволюції. Перехід від того, щоб тримати все на собі, до того, що можна навчити більше людей виходити на свій рівень, і система не втратить, а тільки примножиться.

Як можна стимулювати лідерів до цього? Просто розповідати історії про те, як це круто? Навряд чи спрацює. Скоріше за все, компанії треба міняти оргструктуру. Успішність лідерів має вимірюватись не тільки успішністю їх проєктів та особистим вкладом. А й, наприклад, кількістю людей, яких вони виростили до свого рівня. Якщо ж ти – крутий лідер, проте люди довкола тебе лишаються просто хорошими виконавцями, то саме ти – bottleneck у системі, ти створюєш штучну «стелю», вище якої люди не ростуть.

Також ефективність лідерства можна вимірювати, наприклад, кількістю ефективних змін, впроваджених за останній час. Бо, знову-таки, ти можеш бути супердосвідченим експертом, але якщо світ швидко змінюється, а твоя система не реагує на це – чи можливий розвиток? Чи навчаєш ти своїх людей реагувати на зміни? Чи допомагаєш ставати більш адаптивними та резильєнтними?

Колективна відповідальність підвищує стресостійкість і витривалість під час втрати людей на критичних ролях (і просто людей).

Йдеться про так званий bus factor – умовне позначення кількості людей в організації, раптова втрата яких призведе до зупинки виробництва. З цими ризиками потрібно працювати наперед, а не постфактум.

Частіше інтегруватися

Цей пункт насамперед для IT-компаній, проте загалом його принципи актуальні для будь-яких продуктів. Йдеться про те, що інтегрувати окремі фрагменти роботи команді треба якомога частіше. Наприклад, у програмуванні, щоб це було безпечніше, потрібні автоматизовані тести (сигналізують про баги під час розробки), розвиток інженерних практик та стандартів і хоча б коментарі в коді (завдяки яким іншим розробникам зрозумілі функції та ризики змін).

І йдеться не про інтеграцію окремих компонентів, а саме цілого продукту, готового до релізу в будь-яку мить. Так ми рухаємося від індивідуальної відповідальності за свій «шматок» коду до колективної відповідальності (спільного володіння код-базою). В такій системі немає розподілу на «моє» і «ваше», є одне велике «наше». Отже, кожний має писати так, щоб іншим було зрозуміло, будь-хто в команді міг підхопити й доопрацювати.

Деякі менеджери (здебільшого не інженери) вважають, що часта інтеграція – це дорого, тому немає сенсу витрачати на неї час і гроші, поки не зроблений великий шматок роботи, не створене щось більш-менш цінне з погляду користувачів.

Однак без інтеграції підвищується ризик, що через якісь зовнішні обставини в хаотичному середовищі виникнуть обмеження аж до блокування на довгий період і частка результату робіт не зможе бути доставлена кінцевим споживачам.

Постійно росте waste (термін із Lean, ощадливого виробництва – означає «сміття в потоку створення цінності») «незавершеної роботи», «очікування» та «зайві запаси». Якщо ж інтегруєшся якомога частіше – незавершена робота не накопичується (за аналогією, на складі не лежить купа продукції, якою бізнес не торгує). Все якомога швидше йде в live, приносить користь та отримує швидкий зворотний зв’язок від ринку, споживачів, стейкхолдерів, а відтак – можна швидко та вчасно вносити зміни.

Підтримуйте одне одного та моніторте доступність

Йдеться, зокрема, про асинхронну комунікацію. І тут у нас не було б щастя, та нещастя допомогло. За два «ковідні» роки більшість команд навчилися працювати віддалено та в гібридному форматі й комунікувати асинхронно. Тобто не тільки за допомогою зустрічей/дзвінків у реальному часі, а й у переписках, емейлах, коментарях. Це допомагає команді продовжувати проєкти навіть в умовах, коли частина людей недоступна в межах робочого дня. Під час повномасштабної війни, блекаутів та обстрілів люди, які перебували в Україні, були недоступні понад добу через вимкнене світло/інтернет/зв’язок, проте завершували роботу вночі. Тому зручні інструменти асинхронної комунікації важливі.

Має бути й протокол попередження команди про свою ймовірну відсутність. З хороших практик – крім робочих та фанових чатів команда створила окремий emergency-чат. Там не можна ставити робочі питання чи постити мемчики – тільки інформувати про свою недоступність протягом певного часу, лишати резервні контакти тощо. Це допомагає команді планувати роботу краще.

Також важливо створити (краще – прописати) в командні домовленості (team agreements): що ми відповідаємо не тільки за себе, а й одне за одного, інакше – не впораємося.

Це передбачає готовність кожного допомогти, і водночас – відповідальність кожного створити умови, щоб тебе могли підтримати. Для цього треба розуміти, від кого в команді залежить твоя робота, і постійно бути на зв’язку не тільки з менеджером, а й моніторити статуси саме цих людей.

Такий підхід створює зінтегровану систему, де всі елементи взаємодіють і намагаються донести свій результат до іншого. Класна метафора – гра в парний теніс: у кожного своя половина поля, між ними є лінія (розмежування відповідальності). Проте якщо ми не навчимося співпрацювати, в кризові моменти будемо програвати матч. А якщо наші суперники ще й зрозуміють, куди для цього треба бити…

Щодо підтримки – під час блекаутів я зустрічав ситуації, коли люди не просто працювали, а й жили в колег вдома, бо мали перебої з інтернетом/світлом у себе. Або компанії знімали людям готель у відносно безпечних регіонах та організовували все необхідне для роботи. І це давало круті результати.

Подбайте про запасний план та ресурси

Приблизно 70% бізнесів, з якими я комунікую, мали BCP (Business Сontinuity Plan) на випадок повномасштабного вторгнення.

Компанії змогли продумати й підготуватися до багатьох речей (звичайно, не до всіх). Деякі створили підкоманди, які відповідають за бекап стратегічних напрямків.

Зокрема, під час блекаутів компанії запускали запасні офіси. І навіть для людей, які полюбили ремоут, можливість прийти в офіс стала майже бенефітом – бо там є бомбосховище, дві лінії інтернету, генератори і навіть душ з гарячою водою. Деякі люди просто переїжджали в офіси.

Також компанії знімали певну кількість робочих місць у коворкінгах у тих містах, куди виїжджали люди. А під надважливі дати чи івенти (наприклад, стратегічна сесія) вивозили людей у безпечні зони десь в горах, майже ретрити, щоб було менше факторів, що відволікають. Відкривали офіси за кордоном. Формували комбіновані команди з тих, хто лишається на території України, та тих, хто виїхав (щоб робота продовжувалася за будь-яких обставин).

Клієнти мали зв’язок не тільки з основними, а й «запасними» контактними особами. Для цього проводилося додаткове навчання, а також – більше комунікації всередині команди. Зокрема, оновлення інформації в спільних системах, щоб не дублювати взаємодії з клієнтами та створювати відчуття цілісності.

Отже, запасні ресурси бувають як фізичні (генератори, батареї, вода, локація), так і людські (доступність для комунікації, «перекриття» функцій одне одного тощо).

Сфокусуйтесь на зрозумілих цілях замість обсягу робіт (Goals vs Scope)

Що відрізняє класичні директивні підходи до управління та гнучкі? В Agile ми кажемо: не принципово, як команда досягне результату. Головне, щоб цей результат відповідав певним критеріям якості та Definition of Done (DoD).

В ієрархічних організаціях проєктне планування також починається з цілей, але далі вони зазвичай декомпозуються на конкретні кроки й задачі. Все відзначається в календарному плані під звіт. Потім відбувається аналіз – що встигли, що і чому – ні, що треба покращити.

Коли умови швидко змінюються, команди зазвичай не мають можливості діяти чітко за планом. Головним стає не зробити все, а принаймні завершити щось вагоме. Тобто згенерувати результат достатньої якості, щоб задовольнити потребу бізнесу. Спочатку це була вимушена реакція на кризу. А з часом стало одним із Key Learnings (ключових висновків) – виявляється, працювати так можна завжди. Умовно, є 5 стратегічних проєктів, і в кожному з них – 50-70 завдань. Проте вже перші 25-30 завдань першого проєкту дають достатньо цінний результат, щоб переключитися на 20 завдань (більш важливих) із другого (чи третього) проєкту, а не доробляти всі 50-70 заради виконання плану. Це круте вміння. Водночас далеко не в кожній організації топи чи стейкхолдери приймуть відповідь: «Ми вирішили не закінчувати проєкт до кінця, бо це менш критично за інші задачі з проєктів 2, 3, 4, N…». У багатьох вам скажуть: «Що?! Ми ж виділили бюджет і ви під цим підписалися!». Це непроста дискусія, бо йдеться про трансформацію культури, структури й ментальних моделей (способу мислення).

Зберігайте здоровий глузд

У прагматичному бізнесі людям часто кажуть: залишайте свої проблеми за дверима офісів. Емоції на роботі неважливі. Ми тут, щоб вісім годин «робити роботу». І такий підхід ще більш-менш працює у стабільному середовищі. Але геть не працює, коли в людей психічне й фізичне перенавантаження через війну, втрати, теракти й обстріли.

Фізіологія розумової роботи передбачає високе когнітивне й ментальне навантаження, тому ми маємо враховувати зовнішній шкідливий вплив. І просто бути людьми одне для одного.

Компанії багато робили в цьому напрямку. Зрозуміли, що є сенс іноді витратити 15 хвилин ранкового стендапу на «просто поговорити»: як пройшла минула ніч, як родина, коли востаннє бачились, які у кого складнощі, чи можна чимось допомогти. Або навіть просто помовчати. Або дозволити колезі побути в режимі тиші, «випасти» на день, щоб «відродитися» й повернутися в команду.

Багато свідомих організацій влаштовували кола психологічної підтримки, запрошували парт- або фул-тайм психологів у штат, щоб люди могли пропрацювати біль та страхи. Проводили вебінари з професійними військовими, військовими психологами, реабілітологами на різні важливі теми (зокрема, як спілкуватися з людьми, які перебувають на передовій). Проводили тренінги з тактичної медицини. Надавали доступ до безвідсоткових кредитів, позапланові відпустки, щоб не допустити вигорання. Тимчасово зменшували навантаження. Дозволяли замість ретроспектив просто обмінятися порцією славетного українського «чорного» гумору, який для багатьох став одним з основних джерел енергії у найважчі часи. Піклувалися не тільки про колег, а й про їхні родини (наприклад, за кордоном, коли чоловіки йшли на фронт або лишалися працювати в Україні). Це все про колективну відповідальність, проте в більш широкому сенсі – людському, а не тільки технологічно-бізнесовому. Якщо компанія декларує, що люди, таланти – це її найбільша цінність, варто і на рівні оргструктури зробити так, щоб люди це відчували.

Гадаю, якщо описані зміни збережуться в українських організаціях – вони можуть стати доволі революційними для багатьох. Після повної й абсолютної перемоги України такі бізнеси зможуть швидше реагувати на глобальному ринку. Багато європейських, американських, азійських компаній через тривалу стабільність і передбачуваність середовища стали великими, бюрократизованими й неповороткими, їхня навичка гнучкості дещо атрофована. І вміння реального Agile from the Trenches, набуті українськими бізнесами під час кризи, можуть стати сильною конкурентною перевагою.

Хочете проконсультуватись чи повчитись як розвивати Business Agility та резильєнтність у ваших організаціях, чи просто запросити Артема виступити на вашій події – пишіть йому в будь-яку соцмережу чи месенджер з контактів на сайті abykovets.com.

Читайте ще: Гіперперсоналізація в HR: акцент на індивідуальності в сучасному управлінні людськими ресурсами