Катерина Глушеня


Катерина Глушеня, HRD Havas Village


Коли бізнесу бракує певної компетенції, найочевидніше рішення – знайти людину, яка вже нею володіє. Потрібна нова функція – найняти керівника. Потрібен сильніший digital-напрям – запросити senior-фахівця. Так компанія отримує необхідний досвід значно швидше, ніж могла б виростити його самостійно.


Проте разом із новим працівником бізнес отримує передусім компетенцію конкретної людини. Щоб вона стала експертизою компанії, потрібен ще один крок: знання мають перейти до команди, вплинути на її стандарти, процеси та спосіб ухвалення рішень.


Це особливо актуально на ринку, де необхідні навички змінюються швидше, ніж компанії встигають їх знаходити. За даними World Economic Forum Future of Jobs Report 2025, 63% роботодавців називають дефіцит навичок одним із головних бар’єрів для трансформації бізнесу. Водночас 70% планують наймати людей із новими компетенціями, а 85% – інвестувати в розвиток наявних команд.


Чому одного найму недостатньо, показує і Deloitte Global Human Capital Trends 2025. 66% опитаних керівників зазначили, що більшість нещодавно найнятих працівників не були повністю готові до своїх ролей, а найчастішою проблемою був брак практичного досвіду.


Тому питання для HR і керівників сьогодні звучить ширше, ніж «кого нам найняти?». Варто запитувати: яке знання має залишитися в компанії після того, як ця людина тут попрацює?


1. Передавайте не тільки рішення, а й логіку


Компанії часто документують фінальний результат: презентацію, процес, шаблон, чекліст. Значно рідше залишається пояснення, чому команда прийняла саме таке рішення.


Але саме ця логіка може бути найціннішою. Чому відмовилися від першої концепції? Який ризик не спрацював минулого разу? За якими критеріями senior-фахівець відрізняє сильне рішення від посереднього?


Корисною практикою можуть бути короткі розбори завершених проєктів. Не звіт про те, що зроблено, а відповіді на три питання: що спрацювало, що не спрацювало і що наступного разу команда зробить інакше.


Так формується корпоративна пам’ять, яка не зникає разом із людиною.


2. Не перетворюйте сильного спеціаліста на єдине джерело експертизи


Іноді компанія наймає дуже сильного керівника, після чого всі складні рішення починають проходити через нього. Якість зростає, але водночас збільшується залежність від однієї людини.


Тому завдання сильного senior-фахівця – не лише добре виконувати свою роботу, а й поступово зменшувати кількість питань, які команда не може вирішити без нього.


Для цього потрібні делегування складніших завдань, спільний розбір рішень і поступова передача відповідальності. Показником успіху такого керівника може бути не лише його особистий результат, а й те, скільки людей поруч із ним за рік стали здатні самостійно виконувати складнішу роботу.


3. Створіть карту експертизи команди


Людям не потрібно знати все. Важливо добре розуміти, хто що знає.


В організаційній психології це називають transactive memory system – колективною системою знань, у якій команда розуміє експертизу своїх учасників і знає, до кого звернутися з конкретним завданням.


Метааналіз 2026 року, що охопив 44 дослідження, виявив помірний позитивний зв’язок між розвиненою такою системою та результативністю команд – r=0,44.


На практиці для цього не потрібна складна HR-система. Почати можна з простої карти: у чому кожен член команди має найсильнішу експертизу, з якими типами завдань уже працював і в яких питаннях може консультувати інших.


Тоді знання легше циркулює всередині організації, а команда менше залежить від випадкового пошуку потрібної людини.



4. Давайте досвід, а не тільки навчання


Курс може передати інформацію. Експертиза формується тоді, коли людина застосовує знання в реальній ситуації, помиляється, отримує зворотний зв’язок і пробує ще раз.


Тому частину бюджету й уваги на розвиток варто спрямовувати не лише на зовнішні програми, а й на stretch assignments – складніші проєкти, роботу з новою категорією, тимчасове керівництво частиною процесу або участь у кросфункціональній команді.


Важлива і роль менеджера. Deloitte фіксує, що керівники витрачають лише близько 13% свого часу на розвиток людей у командах. Якщо розвиток залишається виключно відповідальністю HR, експертиза зростатиме повільніше. Саме безпосередній керівник бачить роботу людини щодня і може дати їй наступне завдання трохи складнішого рівня.


5. Визначте знання, які бізнес не може дозволити собі втратити


Не всі компетенції однаково критичні. Частину можна відносно швидко знайти на ринку. Інші формуються роками саме всередині конкретної компанії.


Тому варто хоча б раз на рік проводити простий аудит: які процеси сьогодні тримаються на одній людині, хто володіє знанням, якого більше немає ні в кого, які ролі буде особливо складно замінити, де немає потенційного наступника.


Для критичних зон варто заздалегідь створювати дублювання знань: залучати другу людину до ключових процесів, фіксувати важливі рішення, будувати succession plan, давати потенційним наступникам реальний досвід ще до появи вакансії.


Як зрозуміти, що система працює


Варто звертати увагу на кілька простих сигналів:


    

  • Нові працівники швидше стають самостійними у роботі.
    • 

  • Складні вакансії частіше закриваються внутрішніми кандидатами.
    • 

  • Після звільнення ключової людини функція продовжує працювати.
    • 

  • Команда рідше повторює вже відомі помилки.
    • 

  • Junior- і middle-фахівці через рік здатні брати завдання, які раніше потребували senior-рівня.
    • 



Саме тут стає помітною різниця між досвідом, який компанія залучила ззовні, і експертизою, яку вона створила всередині.


Зовнішній найм залишається одним із найшвидших способів принести в компанію нові знання – особливо коли бізнес виходить у нову категорію, запускає функцію або потребує компетенції, якої всередині ніколи не було.


Проте сильний найм варто оцінювати не лише за тим, що нова людина зробила сама. Значно цікавіше подивитися, що через рік після її приходу команда вміє робити без неї.


Якщо знання залишається тільки в голові спеціаліста, компанія фактично орендує експертизу. Якщо воно переходить до людей, стандартів і способу ухвалення рішень, бізнес створює власну спроможність.