Кофе-брейк на конференции иногда поддается «эффекту попутчика» в поезде, и тогда высокий кофейный столик становится некоей исповедальней. История, рассказанная таким образом, долго бередила мне душу. Поменяв имя героини и несколько изменив обстоятельства, я решила ею поделиться. Думаю, вы поймете, почему.


Свою собеседницу, назовем ее Леда (все совпадения случайны!), я знала на одной из прежних работ, потом наши пути разошлись, иногда переписывались в Фейсбуке. Знала, что она успела выйти замуж, родить очаровашек и состояться как профессионал. Поэтому ее ответ на мой банальный вопрос «Как дела?» слегка озадачил.


– Шикарно, – улыбнувшись, сказала Леда. – Дожидаюсь конца года, премии и «валю» с работы куда подальше.


В ответ на мою удивленно поднятую бровь она пояснила:


– Сама от себя такого не ожидала. Из декрета вышла на фриланс и ужасно гордилась тем, что, как Феникс, возродилась из пепла – сама себя сделала. Проекты интересные, клиенты вменяемые, пару раз собирала команду, но офисом и коллективом не обзавелась. Может, оно и к лучшему – один из клиентов предложил продолжить сотрудничество уже в штате. Решила попробовать – я давно привыкла рассчитывать на себя, а тут и возможность узнать, что с моим проектом будет дальше, и ресурс совсем другой.


– Не страшно было? – решилась уточнить я.


– Вначале даже отлично. Все смотрели в рот, мои советы передавали с придыханием – «Леда сказала, Леда посоветовала». Через месяца три стало проще. Но команда была хорошая, дружная, все заводные, работать было интересно…


– Было? – перебила я.


– Так в чем же вопрос, – Леда задумалась. – Знаешь, за этот неполный год произошло что-то странное. Вроде в компании все хорошо, бизнес идет, даже набрали новых людей. Все гордились нашей атмосферой – такой креатив, свобода, вольнодумство. А к осени эту свободу начали сворачивать. Появилась какая-то бюрократия – теперь все надо было фиксировать, подписывать-прописывать… Народ вначале бурчал, потом стал расходиться – самые крутые ушли первыми. В нашем отделе все держались вместе, а сейчас ругаемся почем зря. Знаешь, все раньше как яйца в гнездышке были – рядом, друг другу нужны и важны. А сейчас нас словно в казенный лоток перенесли – каждый в своем углублении. И никому нет ни до кого дела.


– А что с проектом?


– Загибается, – Леда пожала плечами и допила кофе. – Странно было предполагать что-то другое. Нет, держаться он может долго, только мне это неинтересно. Заберу премию и пойду делать мир лучше.


Читайте ще:
                            Без права на помилку: 6 умов продуктивної співпраці з перфекціоністами
            


Разрушенный «круг безопасности»


Мы еще поболтали о мелочах, потом Леда ушла, а я призадумалась. Старая эйчаровская привычка все раскладывать по полочкам тут же пришпилила к истории цитату из книги Саймона Синека «Лидеры едят последними»: «…целью лидеров предприятия как раз и должно быть формирование культуры, в которой бы отсутствовал страх друг перед другом. И этого можно достичь при помощи чувства принадлежности, предложив людям мощную культуру, основанную на определенном наборе человеческих ценностей и убеждений, дав им возможность принимать решения, предложив им доверие и симпатию, построив вокруг них “круг безопасности”».


А дальше я подумала о том, как часто компании разрушают уже сложившиеся «круги безопасности», не предложив ничего достойного взамен. Нет, внешне все выглядит пристойно и даже благородно – систематизация бизнес-процессов, администрирование функций и прочие прекрасные термины, которые означают, что правила игры в компании меняются (иногда теми же самыми менеджерами, которые основывали компанию с совсем другой культурой). И это изменение правил игры, чаще всего переход к бюрократизации, сгубило не одну компанию. Потому что на личностном уровне вместо прежних теплых отношений и некоторых неформальных традиций устанавливается казенщина, от которой первыми уходят… правильно, самые сильные и талантливые. Во-первых, «сидеть в этой нудятине тупо», как сказал один из «ушельцев» (да, я знаю много таких примеров). Во-вторых, за свои таланты свою зарплату они получат и в более интересных для них компаниях с подходящей корпоративной культурой.


С одной стороны понятно, что если компанию создавали десяток безбашенных креативщиков, чем больше их собирается под одной крышей, тем сложнее ими управлять. С формальной точки зрения. И тогда некоторая бюрократизация с целью достижения управляемости и предсказуемости кажется руководству отличной идеей. Вот только без предварительной адаптации корпоративной культуры к этим новшествам и долгой подготовки персонала такая систематизация обречена на неудачу с точки зрения удержания креативных. Нет, если они уже свое откреативили и подвернулся чудесный способ попрощаться, да еще и по их собственной инициативе, – это прекрасно. А если нет? Готовы ли вы продолжать без них? Да еще и с деморализованными оставшимися. Ведь ушедшие разорвали тот самый «круг безопасности». И, если в компаниях нет лидеров, способных присматривать за теми, кто находится в «кругу безопасности», охранять и оберегать их, если эти лидеры заняты переделом власти, а не присмотром – плохи дела. Тогда каждый из сотрудников начинает строить свой собственный «круг безопасности» – как яйцо в лотке, по меткому выражению Леды.


Ни к чему хорошему это не приводит. Я полностью согласна с Саймоном Синеком, который пишет: «И только тогда, когда «круг безопасности» окружает всех членов организации, а не некоторых людей или какой-то один департамент, у компании появляются преимущества… При наличии определенных стандартов входа в круг и компетентных лидеров, способных расширить его границы, организация становится более сильной и подготовленной к всевозможным опасностям извне».


Почему сотрудники отращивают иголки?


Если же такого нет, если каждому приходится выживать в одиночку, как свернувшимся ежикам, выставив колючки, тогда коммуникации в компании становятся «рваными». Ошибки покрываются, важная информация умалчивается или придерживается, формируются группы и тайные временные союзы «против тех» или «этих», каждый защищает свои интересы, а беспокойство и тревожность поселяются вместо безопасности и сотрудничества.


Может ли компания продуктивно работать в такой атмосфере? Вряд ли. Кристин Порат из Джорджтаунского университета вместе с Кристин Пирсон из Thunderbird School of Global Management провели исследование, чтобы узнать о последствиях небольших проявлений неуважения. Респондентов, работающих в широкой выборке организаций, просили описать опыт, когда к ним отнеслись неделикатно или нагло, а также описать, как они реагировали. Один из респондентов описал своего руководителя, который любил говорить о работе коллег «это работа для детского сада», а другой критиковал коллег в присутствии всей команды. Такое поведение демотивировало респондентов: 66% респондентов сказали, что уменьшили собственные усилия в работе, 80% тратили время на то, чтобы сокрушаться о том, что произошло, а 12% сменили работу, что стоило компаниям миллионы долларов производительности и доходов.


Читайте ще:
                            «Подростковые комплексы» начальников: сколько стоит компаниям менеджерская некомпетентность
            


Получается эффект бумеранга – вместо того, чтобы стать системнее и сильнее, организация становится слабее и убыточнее? Да, если из нее вместе с вольнодумством и несистемностью уходят доверие и взаимоуважение. А еще чувство безопасности, ведь нам так важно, чтобы коллеги нас ценили, а руководство заботилось. Не на словах, на деле. Мы хотим видеть и быть уверенными в том, что боссы и все наши коллеги, несомненно, помогут нам добиться успеха, постараются сделать для этого все от них зависящее. Ведь и мы в свою очередь поступим так же. И в этой атмосфере нет места двуличию и интригам, здесь возможен свободный обмен информацией и эффективная коммуникация, рождающие инновации. И та мощная взаимозащита, делающая всю компанию более подготовленной к внешним угрозам и нестабильностям.


Но свернувшегося ежика нельзя распрямить силой – он с помощью специальных мышц растопыривает свои иголки во все стороны и сворачивается слишком крепко. Конечно, лисы умудряются развернуть ежика, столкнув его в воду, но в остальных условиях он развернется исключительно добровольно. С сотрудниками точно так же. Саймон Синек описывает это так: «у нас возникает желание сменить работу, когда мы не чувствуем привязанности к компании, лидеры которой не дают нам почувствовать свою принадлежность к ней или не предоставляют ни единой причины, по которой нам бы захотелось остаться».


Поэтому для того, чтобы компания была успешной, ее руководителям придется стать лидерами. Только лидеры способны развернуть «свернувшихся ежиков». Для этого нужно, чтобы вся компания снова стала «кругом безопасности». Это сложно. Лидерство вообще сложная штука. Это не звезды на погоны. «Лидеры – это те, кто готов жертвовать собой ради нас. Жертвовать своим временем, силами, деньгами, может быть, даже едой со своей тарелки. Когда это необходимо, лидеры принимают решение есть последними», – пишет Синек. И добавляет: «Лидерство – это порядочность, честность и ответственность… Лидер говорит нам не то, что мы хотим услышать, а то, что нам необходимо услышать».


Поэтому понятные и прозрачные правила игры на работе являются неким «маст-хэв» в нынешних условиях. Если учесть, что зарплатой нас не балуют настолько, чтобы ради нее одной ходить на работу, то атмосфера является важным удерживающим фактором. И не нужно обманывать себя мыслью, что «пипл хавает». Если «пипл» молчит, это не означает, что в данный момент он не строит планы тактического отступления на заранее подготовленные позиции. Неожиданные для руководства и прискорбные для его стратегических планов. Готовиться к этому или стараться избежать, строить свой «круг безопасности» или закладывать бюджет на подбор персонала – выбор каждого руководителя. Что выберете вы?