Второй уровень зрелости организации: защита завоеванного

Продолжение серии публикаций о том, как управлять организацией на разных уровнях ее зрелости, от Александра Кучеренко, директора по управлению персоналом ДТЭК, и Евгения Бондаренко, директора Академии ДТЭК.

Итак, в прошлой статье мы рассмотрели первый уровень зрелости организации, самый репрезентативный и в мире, и в Украине.

Читайте ще: Начальный уровень зрелости организации: как управлять вулканом

Переход компании на второй уровень (контроля) обычно начинается, когда усилия, которые еще недавно давали результат, больше не действуют. На начальном этапе бизнес работает на эмоциональном заряде, который рано или поздно гаснет. И здесь прослеживается прямая аналогия с семьей: когда конфетно-букетный период заканчивается, начинается быт. И семья либо потеряется в бытовых проблемах, либо договориться, распределит обязанности, установит правила.

Первый уровень – это культура, которая строится по принципу «сицилийской мафии»: «Я вожак, а ты слушай меня». Второй уровень – это культура силы. На начальном этапе важен только результат, и никто толком не считает, как его добиваются. На втором вопрос цены этого результата становится все более важным. Появляется контроль и правила. Происходит переход от стартапа к элементам системы. Именно элементам, потому что до полноценной системы еще далеко.

Когда армия захватывает новую территорию и никак ее не защищает, скорее всего, противник заберет все обратно. Нужно закрепить позиции.

Мы упоминали, что с ростом уровня зрелости (согласно модели СMM) количество компаний становится меньше на каждом следующем уровне.

Попробуем разобраться, почему.

Ключевые признаки

Напомним: каждый следующий уровень зрелости по модели СММ строится на базе уже созданного предыдущего и включает все его особенности: второй этаж дома невозможно возвести без первого.

Вот основные маркеры, наличие которых говорит о том, что компания перешла на второй уровень зрелости, также называемый уровнем повторяемости, или контроля:

В первом пункте, где упоминается описание «основных бизнес-процессов», очень важно каждое слово. Именно основные бизнес-процессы. Потому что здесь компании часто впадают в две крайности: или не описывают ничего – и тогда деятельность превращается в хаос. Или описывают все – и тонут в бюрократии: самого описания мало; управлять этой громоздкой системой вручную невозможно, пока нет автоматизации, а этого компания обычно добивается уже на третьем уровне зрелости. Ключевых бизнес-процессов у организации не может быть много, обычно – один–два. Например, если это торговая компания, ключевым бизнес-процессом будут продажи, если промышленная – то производство. Остальные процессы – вспомогательные.Еще одна причина, по которой не нужно регламентировать все и сразу. Скорость изменений в бизнеса высока, а если меняется процесс, нужно вносить изменения и в документ (обычно это делает сотрудник, который указан в документе как ответственное лицо). Это практически невозможно, если документов масса, а автоматизации еще нет. И пока описание доводится до идеального состояния, сам процесс может вообще потерять актуальность.

Но мы описываем процессы не просто так, а для того чтобы их улучшать. Поэтому здесь устанавливаются ключевые показатели эффективности – например, производственного процесса.

Также на втором уровне впервые появляется понятие проектного менеджмента – проекты выполняются не хаотично, а по этапам и с применением хотя бы элементарного инструментария (той же диаграммы Ганта).

Все это дает возможность бизнесу быть более прогнозируемым. Прослеживается связь между действиями компании и их последствиями. Растут горизонты планирования. Контролируются сроки и приоритеты.

Да, это создает бюрократию, но иначе не построить систему, а на топливе энергии и эмоций первого стартапа невозможно работать вечно. На первых порах описание процессов обычно представляет собой длинные и подробные документы. Но, в идеале, по мере развития компании описанных бизнес-процессов становится все больше, но они все лаконичнее, и процедуры их согласований все проще, а эффективность самих процессов – выше.

На этом этапе система и предпринимательский дух первого этапа вступают в конфликт. Но так будет не всегда: на четвертом-пятом уровнях зрелости компания сможет их «поженить». Как это сделали, например, в Google. Но для этого нужно пройти эволюционный путь.

Читайте ще: Миф о волшебной таблетке: зачем оценивать зрелость и культуру организации

HR-процессы: на пути к точности

Тот же принцип – формализация только ключевых процессов – касается и управления персоналом. На втором уровне стандартизированы такие базовые HR-функции, как подбор и адаптация, управление вознаграждением, управление результативностью, обучение и развитие, внутренние коммуникации.

То есть, например, если на первом этапе руководитель просто решал, что «Иванова нужно отправить на тренинг», то теперь проверяется потребность в обучении. Если Иванов – бухгалтер, то его могут отправить на тренинг по публичным выступлениям, но компания как минимум задумается – зачем? Процессы становятся осознанными. А линейные менеджеры начинают влиять на результативность, вознаграждение и развитие подчиненных, но пока что оценивают их таланты субъективно.

Период, когда мы ищем «хороших ребят», заканчивается. Появляются заявки на подбор и ограничения, например – не брать в компанию родственников, потому что ими сложно управлять. А установленные в организации правила едины для всех, даже «звезд», которые еще вчера держали на плечах успех бизнеса, и им было позволено все.

Теперь каждый из сотрудников не отвечает за все – появляются функции и ответственные за их выполнение.

На первом уровне в компании говорили: «От нас уходит слишком много людей», а на втором – «По сравнению с прошлым годом текучесть персонала выросла на 5%», а на третьем уже скажут так: «Уровень текучести персонала у нас в этом году составил 10%, а у конкурентов – 12%», то есть будет сравнивать себя не только с предыдущими периодами своей же деятельности, но и с другими игроками на рынке.

Созидательное разрушение

Йозеф Шумпеттер отмечает, что современный лидер должен уметь быть «разрушителем», подразумевая т. н. созидательное разрушение.

Дело в том, что, создав бизнес, рано или поздно его собственник становится заложником того, что он создал. Не компания существует ради него, а он – ради компании. Накала страстей больше нет, прорывы случаются все реже, объемы работы растут, а сил и энергии уже не хватает. И тогда организация либо рушится, либо перестраивается.

Чтобы все-таки перейти на второй этап, лидер должен прежде всего измениться сам. Первый этап не требует глубоких управленческих знаний – их могут заменить природная мудрость, смекалка, авантюризм… На втором этапе этого уже мало. Возникает потребность в технических знаниях по формализации процессов управления, привнесении рацио в мир эмоций.

Здесь есть два пути: либо собственник получает нужные знания сам (обычно в бизнес-школе), либо решает купить экспертизу, часто – приглашает менеджера из иностранной компании, который придет и наведет порядок в его царстве. Так и случается, если это профессионал. Но нередко выявляются проблемы. Во-первых, не каждый собственник готов поделиться властью даже с кем-то из команды, не говоря уже о человеке со стороны. Во-вторых, не каждый управленец может так же хорошо понимать компанию и ее людей, как сам собственник (для этого нужно вместе пройти определенный путь).

Кроме того, лидеру приходится трезво оценить своих людей. И признать тот факт, что некоторые из них никогда не изменятся: сотрудники могут принимать изменения, не принимать их или даже саботировать. Первый этап требует героев, которые готовы на все ради результата. На втором же необходим новый типаж людей, которые способны подвергать разумному скептицизму каждую идею, которая привносится в компанию, оценивать направление движения и нужные ресурсы. В международных компаниях это происходит намного проще: для каждого этапа есть своя команда людей, которая обладает нужными качествами и навыками.

Читайте ще: Спиральная динамика для HR-менеджеров: 4 шага… к счастью

Цена вопроса

Итак, на втором этапе компания становится более устойчивой. Система бьет класс. Начальный этап держался на «звездах», успех полностью зависел от них, второй – на структуре, которая работает даже без «звезд». Чем выше уровень зрелости бизнеса, чем он больше и успешнее, тем меньше в нем людей, которые ищут новые горизонты, и тем больше тех, кто минимизирует роль субъективных факторов. Именно здесь формируется та самая команда-«звезда» вместо команды «звезд».

Опять-таки: у всего есть своя цена. В некотором роде компания становится безликой. Предпринимательская составляющая теряет силу. Но именно это позволяет найти баланс, стабильность, не зависеть от героев, а иметь работающий механизм, где, конечно же, есть ключевые люди, управляющие процессами. Да, это сдвиг парадигмы, и собственникам он дается крайне тяжело. Но все промышленные революции строились именно на этом: на стремлении минимизировать человеческий фактор.

На этом этапе нужны менеджеры, способные построить работающую, живую систему. Интересно, что есть управленцы, которые хвастаются тем, как компания рухнула после их ухода. Об этом лучше никому не говорить: что же это за строитель, если его здание рушится, как только он уходит на другой объект?

На втором этапе, если снова провести аналогию с семьей, люди в компании договариваются, кто ходит за продуктами, но еще не могут посчитать, что в одном магазине продукты слишком дорогие для них, а в другом – слишком дешевые, и это вредит качеству. Компания пока что мало думает о конкурентах – ей бы разобраться для начала хотя бы в себе. Для этого нужна доля рутинности, и не все могут приспособиться. Переход от первого этапа зрелости организации на второй – это переход Рубикона. Но иначе дальнейший путь закрыт.

В следующей статье мы рассмотрим третий уровень зрелости организации – уровень управления, на котором завершается построение системы.